面向過程管理的物流企業團隊建設初探

　　[摘要]組織結構由功能管理到過程管理的變革后，物流服務流程有所改善，要進一步提高客戶滿意度。高效物流團隊建設是必由之路，也是提升企業價值的有效途徑。
　　[關鍵詞]過程管理；物流團隊；功能管理
　　[中圖分類號]C93
　　[文獻標識碼]A
　　[文章編號]1005—6432(2009)06-0010-03
　　
　　1 組織變革：從職能管理到過程管理
　　
　　傳統企業組織結構在面向職能的運作管理模式下，每個功能單元都由上一級的功能單元進行管理，它的工作質量由上級進行評價，決策也由上級制定。這種管理模式的缺陷是每個職能部門往往側重自己部門本身的利益和目標，忽視各個職能部門間的關系，部門的分目標往往變成孤立的目標，而忽略了整個公司的目標。這些缺陷的負面影響在物流企業表現得更加嚴重，因為不同的物流職能之間存在著嚴重的目標沖突，具體有運輸成本與庫存量之間的交替損益、前置時間與運輸成本之間的交替損益、安全庫存量與庫存成本之間的交替損益、客戶服務水平與服務成本之間的交替損益等。因為每個功能單元是對上級負責而不是對客戶負責，所以客戶的滿意度往往很低，而在客戶的選擇性大大增加的今天，客戶的滿意度低往往意味著客戶的忠誠度低，進而大大增加了物流企業的運營成本。
　　正如良好的物流管理理念隨時間的推移在不斷改變，數十年來，物流活動的組織結構也從強調“物流職能”為核心轉變為強調“物流過程”為核心。人們將物流組織現在所處的階段稱為供應鏈管理，此時物流組織不僅包括物流活動的全面一體化，還包括生產過程中的物流活動，也就是供應鏈管理階段的物流活動包括發生在原材料采購、生產過程以及到達最終用戶手中這一過程的所有活動。供應鏈中跨組織業務流程，是指跨越組織便捷地延伸到供應商、客戶、政府管理部門以及聯盟企業等其他組織的業務流程。跨組織的業務流程不僅包括發生在企業之間的以及企業和其他機構之間的流程。還包括企業和顧客之間的業務流程。
　　在面向過程的運作管理模式下，每個過程由一個人負責，過程中每個活動執行者向過程負責人負責，過程負責人向過程的輸出結果——外部客戶或內部客戶負責。這樣不僅能提高客戶的滿意度，而且能大幅度縮短市場響應時間、提高企業應變能力。
　　就以幾乎每個物流企業都有的客戶服務為例。客戶滿意調查顯示：獲得一個新客戶的成本是保持一個滿意客戶成本的4—8倍。所以，任何一個企業的一個最重要的營銷策略是提高現有的客戶對企業的忠誠度。
　　
　　根據我們的調查，大致了解了客戶離開商家的原因如表1所示：
　　從表1我們可以了解客戶離開商家的原因是客戶服務上的問題。客戶服務流程是與此相關的最關鍵的流程。
　　以某物流公司為例，其面向職能管理模式下的客戶服務流程如圖1所示：
　　經過再造后面向過程管理的客戶服務流程如圖2所示：
　　其中處理者包括客戶服務代表、客戶部各組成員、主任、經理、運輸部、配送部、IT部等相關處理人員。
　　經再造后面向過程管理的客戶服務流程比原來的有以下的改善：
　　(1)降低企業業務過程的處理時間；
　　(2)信息傳送時間大大縮短，提高工作效率；
　　(3)客戶響應時間縮短；
　　(4)提高客戶服務質量。
　　
　　2　過程管理與物流團隊
　　
　　過程管理不僅僅強調某個環節的完成情況，更從整個流程的角度來看待企業的運作過程，他把完成最終經營目標(如客戶滿意度)作為流程管理的目標。因此，在面向過程的管理模式下，更強調不同環節之間的配合，強調總體流程的優化。
　　由于面向過程管理更強調不同環節之間的配合，強調總體流程的優化，所以也顯著地增加了管理上的復雜度和難度。另外，在面向功能的組織結構下，如何實施高效的面向功能的運作管理，也是一個頭痛的難題。面向過程管理的物流團隊能很好地解決這兩個難題。還是以上面的客戶服務為例，客戶服務流程并非僅僅是客戶服務部內部的流程，它可能延伸到運輸部門、配送部門、IT部門乃至高層領導。根據實際情況的需要，可將相關部門有機地聯系起來，形成一個臨時的確實高效的客戶服務團隊。
　　傳統文化與高效物流團隊文化的比較(見表2)表明了高效物流團隊會給物流企業及客戶帶來的價值。
　　
　　3　促進高效物流團隊建設的措施
　　
　　在傳統的企業中，員工們的態度和行為深深浸染著等級意識；對處于高效物流團隊文化的員工們而言，他們需要具備不同的行為和態度。但冰凍三尺非一日之寒，員工們以往的工作作風往往還在繼續，這不僅包括一般員工，還包括管理層。如何促進高效物流團隊的建設，作者認為可從以下幾個方面入手：
　　
　　3.1確立清晰的目標
　　許多物流企業尤其是從傳統的職能型組織轉型而來的物流企業，他們的員工不滿于“指揮一控制”的模式還在大行其道。然而他們也形成了一種感到心安理得和安全的行為模式。有些從某個職能部門調到物流團隊的員工，新工作崗位的新鮮感并沒有激發他們的工作熱情，而是成為無所事事者。他們不想對工作負責，也不享受工作成果；他們不樂意主動創新，只是被動地等著領導的指導或督促；他們不樂于為團隊做貢獻，卻隱晦地與團隊文化抗爭。
　　針對這種傳統文化現象，必要的措施之一就是確立清晰的目標。高效的團隊對于要達到的主要目標要有清楚的了解，并堅信這些目標包含著重大的意義和價值，而且目標的重要性激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意為實現團隊目標做出承諾，清楚地知道他們做些什么，以及怎樣共同工作完成最后的任務。物流團隊奮斗的大目標是：第一，在每一個過程框架中完成的工作有利于綜合，綜合后的群體目標即以最小的投入取得最大的產出；第二，所有的努力都必須集中于為客戶增值。這兩個目標短期內可能有沖突，但從長遠的眼光看，兩個目標應該是一致的。
　　
　　3.2團隊成員的甄選配置
　　團隊工作方式下，決定團隊和企業績效的關鍵要素是團隊整體素質和積極性。整體高素質既來自于每個成員的高素質，更來自于成員之間的素質互補。整體的高積極性既來自于對每個人的激勵，更來自于團隊成員之間的“融洽”，實質上是團隊文化的整合。因此，在為團隊選擇新的成員時，不僅要重視可測量的硬素質如豐富的物流專業知識，更要重視難以直接測量的軟素質，如合作精神、溝通技能；既要考慮對方的自身素質、個性結構，還要考慮他與團隊其他成員素質和個性的互補，以形成良好的團隊整體素質結構；既要重視素質的適合與否，更要重視文化的適合與否，這是增強成員認同和團隊凝聚力的重要環節。
　　在面向過程管理的物流作業過程中，團隊成員要在做好本職工作的同時要為周邊相關崗位多想一點和多做一點，使信息傳遞、業務交接達到無縫化狀態。如果沒有這種團隊協作、奉獻精神及協調能力，就不可能將各個物流作業點有機地結合在一起，就不可能達到物流目標系統化和業務操作無縫化的目的，就不可能有效準確地完成繁雜程度較高的物流服務。
　　
　　3.3績效評價
　　績效評價的重點應發生一些轉移和調整，一是由過去導向轉變為未來導向，重視員工對團隊的長期價值，而不是既往和目前的業績；二是由強調每個團隊成員的個人績效，轉變為個人績效和團隊績效并重；三是在評價要素中側重團隊導向的行為，引導成員追求“團隊產出”最大化。
　　
　　傳統的績效評價迷信直接上司評價下屬的方式。但是，在團隊工作方式的背景下，這種方式不能再滿足這三個依據。目前，在許多優秀企業中，一種被稱為“360度績效評價”(又稱全方位績效評價)的方法十分盛行，這與團隊工作方式的興起有著密切聯系。建設一個高效的物流團隊，有必要采用這種方式，使績效評價過程成為一個溝通、協調和追求發展的機制，真正回歸到績效評價上來。
　　
　　3.4報酬管理
　　以團隊為基礎的報酬計劃遠沒有像傳統報酬管理模式那樣成型。美國Hay Group在對248家機構所做的一項調查中顯示，只有37％的組織對以團隊為基礎的薪資制度感到滿意。當然，走在理論前面的許多優秀企業已經在探索團隊報酬模式，并取得了不同程度的成功。物流團隊工作方式下的報酬制度也將會發生積極的變革，其趨勢可以歸納為：
　　(1)角色評價逐漸代替崗位評價；
　　(2)技能薪資的比重明顯加大；
　　(3)績效獎金的依據多元化，團隊績效成為個人績效獎勵的一個要素；
　　(4)報酬管理的分權化。
　　
　　4　結束語
　　
　　新商務時代改變了許多商業的游戲規則，其核心是競爭加劇、市場多變、顧客要求提高，它要求企業靈活機動、以市場和客戶為導向。在這樣的背景下，美國管理專家M.Hammer和J.Champy在20世紀90年代初提出了業務流程重組(BPR)的思想，提倡對企業的流程進行根本性的再思考，并重新設計，從而達到成本、質量、服務和速度等關鍵績效指標的巨大提高。
　　物流企業的最佳途徑是將低效、僵化的面向功能部門的運作模式轉變為高效、靈活的面向過程的運作管理模式。針對面向過程的運作管理模式的管理復雜度和難度以及面向功能管理的組織結構的矛盾，面向過程管理的物流團隊是解決這些問題的良方。但在實際運作中。團隊成員并不適應團隊文化，他們的行為和態度必須改