養(yǎng)敵制勝

　　有這樣一個有趣的現(xiàn)象：世界上強(qiáng)大的企業(yè)往往是成雙成對出現(xiàn)的，比方說可口可樂和百事可樂、肯德基和麥當(dāng)勞、家樂福和沃爾瑪、諾基亞和摩托羅拉……美國人發(fā)明了一個新詞：“競合”。即在競爭中合作，在合作中競爭。“養(yǎng)敵”的背后是一種全新高度的商業(yè)智慧。
　　初期的被敵養(yǎng)策略。行業(yè)初創(chuàng)時期，不能相互廝殺，應(yīng)一同做大。曾經(jīng)有個叫“旭日升”的牌子，想出“茶飲料”這個概念，接下來將“紅茶”兩個字申請了專利，搞得后來的“康師傅”和“統(tǒng)一”用“紅茶”兩個字差點吃了官司。結(jié)果后來者們無奈之下只好在前面加了個“冰”字，即現(xiàn)在流行的“冰紅茶”。但是“旭日升”的紅茶沒能再創(chuàng)佳績，后來“旭日升”還垮掉了。如果當(dāng)初“旭日升”聯(lián)合“康師傅”、“統(tǒng)一”一起推廣，可能紅茶的概念品牌早就出名了。企業(yè)初創(chuàng)期不妨采用攀龍附鳳的“被敵養(yǎng)”的競合策略：如將本企業(yè)產(chǎn)品作為大企業(yè)的配件或是配套產(chǎn)品整體出售，將本企業(yè)營銷渠道與同行知名企業(yè)共用，將本企業(yè)的專賣店改為同行知名企業(yè)的連鎖專賣店等等。
　　發(fā)展期的互養(yǎng)策略。此時企業(yè)仍沒有資格一統(tǒng)“江湖”，應(yīng)采取與實力相當(dāng)?shù)耐衅髽I(yè)進(jìn)行“互養(yǎng)”的策略。比如，消費(fèi)者共享策略。惠普“靈動辦公”業(yè)務(wù)拓展模式就是最佳佐證。對于一個廠商來講，一款產(chǎn)品或是一整套產(chǎn)品方案不可能為企業(yè)用戶解決全部問題，所以惠普特意與Intel和Cisco-Linksys“化敵為友”，共同合作。在共同利益驅(qū)動下，雪球會越滾越大——用戶的認(rèn)可會帶來更廣泛的購買力，而三方的客戶資源在共享的情況下使用戶數(shù)量倍增；市場繁榮必然會督促廠商對產(chǎn)品升級換代的速度加快；如此往復(fù)，形成良性循環(huán)。
　　成熟期的居高臨下策略。此時企業(yè)可以養(yǎng)一個，也可以養(yǎng)無數(shù)個小的競爭對手，這可以用來對付與自己實力相當(dāng)?shù)母偁帉κ忠约拔磥淼男碌母偁帉κ帧Ｆ髽I(yè)可通過資本運(yùn)作、收購、兼并、品牌輸出等方式進(jìn)行。如果“搜狗”足夠強(qiáng)大能夠?qū)Α鞍俣取碑a(chǎn)生沖擊，那么谷歌現(xiàn)在就不會這么難受了——在中國培養(yǎng)一個競爭對手去挑戰(zhàn)百度比自己正面接受百度的沖擊要舒服得多。Ebay中國當(dāng)年完全可以避開淘寶氣勢洶洶的進(jìn)攻，再培育一個C2C去跟淘寶死磕。
　　千萬不要想著要去消滅競爭對手，最好的辦法，就是培育新的競爭對手去死纏爛打，讓競爭對手保持在一個較低的區(qū)隔空間中。隨著行業(yè)的成熟，“養(yǎng)敵”才是市場競爭發(fā)展的必然。
　　
　　摘自　《商界》2008年第1