３２年相濡以沫動真情

1949年誕生的江蘇省揚(yáng)州汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司（下稱“揚(yáng)汽”）和1951年出生的時雨，可以說都是新中國的“同齡人”，個體命運(yùn)與國家發(fā)展緊密結(jié)合到了一起。1977年改革開放大幕即將開啟時，26歲的時雨來到揚(yáng)汽，至今32年，從跟著揚(yáng)汽學(xué)習(xí)，到帶領(lǐng)揚(yáng)汽發(fā)展，不但見證了波濤洶涌的改革開放，也成為改革潮流的積極實(shí)踐者。

“揚(yáng)汽公司是培養(yǎng)我的搖籃，它讓我成熟，讓我發(fā)揮自己的價值，揚(yáng)汽就是我的家。”58歲的時雨面對記者說出了心里話。

才識盡展報恩情

2003年4月，“非典”肆虐，道路運(yùn)輸業(yè)遭受重創(chuàng)，揚(yáng)汽也不例外，當(dāng)時月總收入不到300萬元，而每月的剛性支出卻有350～380萬元，一時揚(yáng)汽面臨著是生還是死的考驗(yàn)。

危難之時，原為揚(yáng)汽副總經(jīng)理的時雨被選“執(zhí)政”，一系列改革措施重拳出擊，至今5年來，不但使揚(yáng)汽擺脫了困境，還創(chuàng)造了年?duì)I收遞增13%、職工年收入遞增9%的佳績，這在道路運(yùn)輸行業(yè)增收普遍放緩的背景下，實(shí)屬難得。

而公交、出租、旅游、駕培、維修和商貿(mào)服務(wù)等上下游產(chǎn)業(yè)的多元化“介入”，也規(guī)避了同行業(yè)之間激烈的“紅海廝殺”，為揚(yáng)汽積攢了充足的后勁。“三大理念系統(tǒng)”、“六化”建設(shè)（加快發(fā)展更趨理性化、經(jīng)營結(jié)構(gòu)更趨合理化、企業(yè)管理更具精細(xì)化、經(jīng)濟(jì)效益謀求最大化、企業(yè)品牌彰顯個性化、內(nèi)外環(huán)境更加人性化），做“政工”出身的時雨為揚(yáng)汽品牌注入了厚實(shí)的文化內(nèi)涵。

2008年，揚(yáng)汽獨(dú)家投資1億多元建設(shè)的揚(yáng)州汽車客運(yùn)東站落成并投入使用，顯示出揚(yáng)汽資金流的充裕。今年，揚(yáng)汽一個占地約40畝的工業(yè)項(xiàng)目，正在招商洽談之中，即將投資建設(shè)。

崢嶸歲月憶當(dāng)時

“我這輩子受過不少苦，長身體的時候遇到3年自然災(zāi)害，想讀書時開始文化大革命，開始奮斗事業(yè)時被下放，養(yǎng)孩子時只準(zhǔn)生一個，正是年富力強(qiáng)干工作時卻趕上下崗，當(dāng)然我好一些，沒有下崗。”幽默的時雨從另一個層面談起大浪淘沙的歷史。

1969年，正在接受初中教育的時雨，響應(yīng)號召，下放到揚(yáng)州市邗江縣的農(nóng)村接受貧下中農(nóng)再教育，整整3年零1個月。

冬天從冰冷的河水中向堤岸運(yùn)送河泥，人到岸上以后，腿上的每個毛孔都被凍得流血，夏天從剛燒好磚的磚窯中運(yùn)出滾燙的磚，渾身大汗淋漓，且常有昏厥的幻覺。這是兩個時雨印象深刻的場景。

“在農(nóng)村的三年我是真正的接受貧下中農(nóng)再教育，學(xué)會了很多農(nóng)活，耕田、耙地、抽水、攬泥、做磚做瓦、裝窯出窯、上河工下河堤，三年多的時間里我當(dāng)了兩年多的大隊(duì)干部，受到貧下中農(nóng)、生產(chǎn)隊(duì)大隊(duì)的一致好評，并被樹為知識青年的一面旗幟，號召向我學(xué)習(xí)。我參加了三屆縣、市學(xué)習(xí)毛選的積極分子大會。”時雨向記者回憶自己改革開放前的經(jīng)歷。

1972年開始當(dāng)兵，是來自一個偶然的機(jī)會，當(dāng)時身任大隊(duì)民兵營長的時雨把適齡青年帶去體驗(yàn)，結(jié)果時雨被帶兵的看中了，由此開始了4年的兵戎歲月。“因?yàn)槟苷f能唱，能寫能畫，我被選派到團(tuán)、師參加宣傳隊(duì)，幾個領(lǐng)導(dǎo)都說要提拔我。”時雨介紹。而軍人雷厲風(fēng)行的作風(fēng)也由此根植在他的心中。

1977年時雨來到揚(yáng)汽工作。“我小時候有一個愿望，就是將來想當(dāng)兵，而且要當(dāng)騎兵，可以馳騁沙場。而開車當(dāng)駕駛員也有馳騁的感覺，我當(dāng)時就想我騎兵當(dāng)不了，開個車也是可以的，就選擇了汽車公司。”時雨與揚(yáng)汽由此結(jié)緣。

此時經(jīng)過28年起伏發(fā)展，源自軍需后勤車隊(duì)的揚(yáng)汽，已經(jīng)初具規(guī)模，正處于躊躇滿志的階段。揚(yáng)汽沒有虧待剛加入的時雨，當(dāng)年就對他進(jìn)行了大客車駕駛培訓(xùn)。學(xué)成后被分到揚(yáng)汽的71車隊(duì)，1981年被提為干事，到1984年時已升到71車隊(duì)的支部副書記。

1991年，揚(yáng)汽所屬的江都市772分公司連續(xù)發(fā)生安全大事故，導(dǎo)致職工隊(duì)伍不穩(wěn)定，班子不團(tuán)結(jié)，效益大滑坡，“當(dāng)時組織把我派過去，經(jīng)過1年多一點(diǎn)的時間，領(lǐng)導(dǎo)班子穩(wěn)定，生產(chǎn)恢復(fù)，效益逐步提高。”時雨介紹。

1992年上半年時雨被調(diào)回公司任組織科副科長。1995年的5月，任勞資科科長。1996年3月，揚(yáng)汽領(lǐng)導(dǎo)班子換屆，時雨當(dāng)選公司的副總。

2003年4月23日，時雨受命于危難之時，當(dāng)選集團(tuán)公司總經(jīng)理。“那個時候非典肆虐，我們公司像全國大多數(shù)同行企業(yè)一樣，正遭受很大的挫折，我主持工作也正趕上五一黃金周，往年我們在黃金周正常的收入一天是20-30萬，但當(dāng)時有一天竟然只有8萬元，形勢很嚴(yán)峻。”時雨介紹。

通常頭一碰枕頭就什么也不想、能呼呼大睡的時雨，這次睡不著了，他輾轉(zhuǎn)反側(cè)，一個系統(tǒng)完備的振興計劃終于寫就。

務(wù)實(shí)鋪康莊之路

“我當(dāng)時提出要拓寬視野，加快發(fā)展，解放思想中覓出路，以改革改制為主線，以拓展市場為抓手，以項(xiàng)目開發(fā)為支撐，逐步形成以客運(yùn)為龍頭，兩大特色市場為兩翼，主副生產(chǎn)，多業(yè)并舉。”時雨介紹他的戰(zhàn)略思路。

時雨也順勢提出了對公司發(fā)展影響深遠(yuǎn)的“六個發(fā)展思路”——

首先就是創(chuàng)新理念謀求發(fā)展。幾年來在客觀分析市場形勢的基礎(chǔ)上確立了“一二三”的總體發(fā)展思路，即牢牢抓住一根主線——經(jīng)濟(jì)發(fā)展；瞄準(zhǔn)兩個重點(diǎn)：做大做強(qiáng)客運(yùn)主業(yè)，延伸開發(fā)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)；擴(kuò)大三個地位：公路客運(yùn)的龍頭地位，公交、旅游、出租、駕培的主體地位，商貿(mào)、市場、汽車維修的骨干地位。通過上下游產(chǎn)業(yè)鏈的拉長延伸，公司經(jīng)濟(jì)總量放大，經(jīng)濟(jì)質(zhì)量提升，發(fā)展?jié)摿υ鰪?qiáng)。

第二就是抓住機(jī)遇加快發(fā)展。2004年，揚(yáng)汽看準(zhǔn)機(jī)會，把揚(yáng)州的長途線路全部統(tǒng)攬，2007年又趁機(jī)介入公交、介入旅游，在機(jī)不可失時都抓住機(jī)遇。“例如，2006年我們把邗江縣的一個公司整體買斷。”時雨說。

第三是一業(yè)為主多元發(fā)展。時雨解釋為“多元發(fā)展實(shí)際上是給我們企業(yè)未來的發(fā)展預(yù)留了一個空間。”揚(yáng)汽現(xiàn)在有客運(yùn)、公交、出租、旅游、駕校，還有兩個商貿(mào)市場，三個汽配廠。

第四注重效益健康發(fā)展。實(shí)行全員目標(biāo)管理，全員安全管理，加強(qiáng)財務(wù)管理。注重增收節(jié)支，降本增效，追求效益最大化。

第五是兩個文明協(xié)調(diào)發(fā)展。在實(shí)業(yè)拓展上成績顯著，在企業(yè)文化構(gòu)建上也是重視有加。

揚(yáng)汽的企業(yè)文化規(guī)劃了三大系統(tǒng)。分別是理念系統(tǒng)、行為規(guī)范系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)。由這三大系統(tǒng)，又延伸出揚(yáng)汽的核心價值觀和18個理念。

揚(yáng)汽以“滿意創(chuàng)造價值”為核心價值觀念。時雨講“這個核心價值觀，又包括三個層面的內(nèi)容。第一層面：根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，我們的產(chǎn)品是提供服務(wù)，服務(wù)對象是人，因此滿意是檢驗(yàn)我們產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，同時我們企業(yè)是國有性質(zhì)，企業(yè)保值增值政府才會滿意，企業(yè)又是社會人，應(yīng)承擔(dān)一定的社會責(zé)任，多做公益事業(yè)，社會才能滿意；員工在企業(yè)工作能有一個和諧、舒心的環(huán)境，收入能不斷增加，個人價值不斷體現(xiàn)，自己才會滿意。第二層面：創(chuàng)造，即管理、業(yè)績不斷創(chuàng)新，不斷改進(jìn)，不斷超越自我。第三層面：價值，即有形的價值、物質(zhì)價值、效益；無形的價值，如精神文明建設(shè)、品牌形象。

時雨向記者介紹，在這三大文化系統(tǒng)中，理念系統(tǒng)最重要。包括企業(yè)愿景“品牌一流，行業(yè)領(lǐng)先”，“在行業(yè)里邊，我必須追求品牌、理念一流。”時雨解釋。

揚(yáng)汽的文化建設(shè)給揚(yáng)汽贏得了許多榮譽(yù)。“2007年獲得全國企業(yè)文化促進(jìn)會的‘企業(yè)文化優(yōu)秀單位’稱號，2008年獲得‘全國優(yōu)秀企業(yè)文化50強(qiáng)單位’和‘全國用戶滿意服務(wù)企業(yè)’榮譽(yù)稱號，江蘇省‘五一勞動獎狀’稱號，全省‘放心消費(fèi)’示范點(diǎn)等。”時雨說。

第六就是以人為本和諧發(fā)展。針對職工的難點(diǎn)問題，揚(yáng)汽每年都要拿100萬解決職工的住房問題，30萬解決困難職工的生活問題，去年揚(yáng)汽還建立了困難職工的急難救助基金，這些舉措，使職工有強(qiáng)烈的歸屬感。

通過“六個發(fā)展”，揚(yáng)汽的整體實(shí)力大為增強(qiáng)，綜合素質(zhì)不斷提升。2003年凈資產(chǎn)達(dá)7344萬，總營收1.6億，職工年收入是13200元，到2007年，分別增長到1.2億、2.85億和2.1萬。2008年，主營收入達(dá)2億多元。

總結(jié)螺旋式發(fā)展

回過頭來看歷史，身為國企的揚(yáng)汽，在改革開放初期，也曾遇到較大的沖擊，時雨說“那個時候我們很傷心，本來我們不愁客人，都是車子裝不下的，但是開放以后，客車一下多了起來，個體戶隨叫隨停，站外載客，這種靈活的經(jīng)營方式那時候是允許的，這對我們沖擊較大。”

1994年以前，揚(yáng)汽是江蘇最大的專業(yè)客貨運(yùn)公司，當(dāng)時在職員工7000人，有營運(yùn)車輛15000輛，下面11個縣、市都有分公司。1994年以后，因?yàn)楹芏鄠€體車主都來經(jīng)營客運(yùn)，經(jīng)營方式靈活，一時對揚(yáng)汽造成了較大的沖擊，經(jīng)營困難，因?yàn)樘潛p太大了，當(dāng)時展開“分兵突圍”， 10個分公司都劃歸各地管理，只保留了揚(yáng)州的本部，資產(chǎn)只有不到以前的2/5。

但時雨認(rèn)為，沖擊是一個過程，對整個行業(yè)的發(fā)展是有利的，包括現(xiàn)在的全行業(yè)“股份制”改造，表面看來好像又回到過去，其實(shí)不然，“我講這叫行業(yè)發(fā)展波浪式前進(jìn)，并且螺旋式上升，現(xiàn)在再搞公司化，整個國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)跟過去大不一樣了，是一種集約化經(jīng)營的需求，說明整個行業(yè)已經(jīng)上升到了一個新的高度，而不是有些人認(rèn)為的倒退。”時雨說自己的看法。

“我們再也不想看到道路運(yùn)輸行業(yè)多小散的局面，那種無序競爭，那種不擇手段。而集約化的公司改造，利于行業(yè)的統(tǒng)一管理，有利于經(jīng)營行為的規(guī)范，有利于節(jié)能減排。”

“改革開放30年，無論對國家而言，還是對個人來講，從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，都是完全正確的。”時雨介紹。

同時，道路運(yùn)輸企業(yè)又面臨國際金融風(fēng)暴的沖擊，面對燃油稅改革不明朗的環(huán)境，面對各種運(yùn)輸方式的沖擊，時雨樂觀地告訴記者：“挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，危機(jī)中蘊(yùn)藏商機(jī)，競爭可激發(fā)斗志，只有在發(fā)展中迎接挑戰(zhàn)，在動態(tài)中攻堅克難，在危機(jī)中尋找商機(jī)，用創(chuàng)新思維謀劃新的發(fā)展，用理性化駕馭發(fā)展方向，用科學(xué)發(fā)展觀保證又好又快，用解放思想實(shí)現(xiàn)新的超越，企業(yè)才能立于不敗且長盛不衰。”

1986年經(jīng)濟(jì)效益顯著

江蘇省汽車運(yùn)輸公司揚(yáng)州分公司有職工5425人，客貨車824輛。1984年、1985年連續(xù)獲得部級“經(jīng)濟(jì)效益先進(jìn)單位”稱號。1986年全年實(shí)現(xiàn)利潤864萬元，超計劃11%；客貨單車?yán)麧?0249元，達(dá)到全省同行業(yè)先進(jìn)水平。

充分挖掘運(yùn)輸潛力

1．改革客運(yùn)管理。

1986年初由于社會客車發(fā)展多，公司客運(yùn)營收呈下降趨勢，公司及時改革客運(yùn)管理方法。一是實(shí)行承包責(zé)任制，增加營收。對客運(yùn)營收和制約指標(biāo)層層分解，有效地調(diào)動了廣大職工的積極性，全年客運(yùn)營收比上年上升7.8%，超額完成了原以為偏高而難以完成的計劃。二是改進(jìn)站務(wù)管理，爭取客源。針對南京方向班車實(shí)載率下降的情況，采取在下客區(qū)設(shè)售票亭等措施，讓旅客不出站就可購票轉(zhuǎn)乘。對競爭激烈的揚(yáng)州至鎮(zhèn)江班線，采取開行舒適性方便車等措施，改憑票上車為上車買票、隨到隨走。三是改變調(diào)度方式，提高車輛效率。將下屬站劃分為11個調(diào)度區(qū)，提高了車輛運(yùn)用效率。盡量增加農(nóng)村住宿夜班車，避免縣市至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的早班車空駛。1986年公司農(nóng)村住宿夜班車達(dá)128班，城鄉(xiāng)班車實(shí)載率比上年上升5%。此外，還采取長套短、中插班、提高雙班率、高峰期開夜班車的調(diào)度辦法，增加班次密度，擠出車輛承接包車業(yè)務(wù)。

2．加強(qiáng)貨運(yùn)管理

一是鞏固零擔(dān)運(yùn)輸，發(fā)展公鐵聯(lián)運(yùn)，逐步把貨運(yùn)納入零擔(dān)運(yùn)輸和公鐵聯(lián)運(yùn)的軌道上來。1986年公路零擔(dān)和公鐵聯(lián)運(yùn)量占公司貨運(yùn)量的57%。二是大力組織回程貨源。在南京和上海建立了“根據(jù)地”。駐上海零擔(dān)貨運(yùn)收發(fā)處和整車業(yè)務(wù)點(diǎn)建立不到一年，就組織蘇北貨源9300噸，基本解決了南行車輛回程配載問題。駐南京辦事處1986年10月成立，兩個多月使貨源增加6000多噸，回程車實(shí)載率超過80%。三是加強(qiáng)聯(lián)合，擴(kuò)大經(jīng)營范圍。先后與本市的江都、揚(yáng)州、廣陵聯(lián)運(yùn)公司建立聯(lián)運(yùn)關(guān)系。

通過這些工作，形成了一個新的貨運(yùn)輻射網(wǎng)。雖然1986年貨運(yùn)量與上年持平，但由于實(shí)載率提高，平均運(yùn)距延長，營收和車噸產(chǎn)量分別比上年增長8.4%和1.8%。

抓節(jié)約努力降成本

1986年針對原材料、油料價格上漲和成本提高的情況，開展以節(jié)能為重點(diǎn)的節(jié)支降耗活動，在節(jié)能、節(jié)料、節(jié)胎等方面取得較好效果。

1．節(jié)約能源。嚴(yán)格執(zhí)行計量管理制度，全公司10個加油點(diǎn)都備了計數(shù)加油器，清洗用油計劃分配、嚴(yán)格控制，潤滑油集中回收、以廢換新。試行新的節(jié)油獎勵辦法，提高了獎值，放寬了獎勵范圍。在此基礎(chǔ)上推行了節(jié)油承包責(zé)任制。公司試制生產(chǎn)的JS681、682型大客車，千人公里油耗可降低1.5公升，目前已投運(yùn)75輛。公司還先后引進(jìn)和試用了超越離合器、小速比齒輪、空氣凈化節(jié)油器、晶體管點(diǎn)火器、無觸點(diǎn)分電器等十幾種節(jié)油器具。按千人（百噸）公里耗油標(biāo)準(zhǔn)計算，全年節(jié)約燃油1300噸，萬元營收綜合能耗比上年下降9.7%。

2．節(jié)約輪胎。1986年共翻修輪胎4400條，比上年增加5%。通過建立健全胎管臺帳，組織互查互評，交流經(jīng)驗(yàn)，對輪胎出廠質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)等多項(xiàng)措施，客貨輪胎平均使用里程分別為定額的130%和139%，全年節(jié)約輪胎成本23.9萬元。

3．節(jié)約材料。多進(jìn)優(yōu)質(zhì)料，在進(jìn)料時嚴(yán)格把關(guān)，經(jīng)多次試用檢定后才成批進(jìn)料。在使用上不斷修訂、完善領(lǐng)核料制度，保養(yǎng)廠由專人負(fù)責(zé)開領(lǐng)料單，領(lǐng)料人、核料人、發(fā)料人三章齊全方能生效，領(lǐng)用組件要經(jīng)檢驗(yàn)員審核，總成件要經(jīng)機(jī)務(wù)科審核。改變了以往組件和小總成件不拆零領(lǐng)用的規(guī)定，實(shí)行交舊領(lǐng)新、拆零領(lǐng)用的辦法，有效地降低了材料消耗。