小管理決定大成敗

10年前，濰坊永安汽車運輸公司(以下簡稱“永安公司”)年虧損60多萬，瀕臨破產。10年后，它以年利潤額接近千萬的驕人業績成為濰坊運輸業內的標桿。從虧損小廠到納稅大戶，永安公司如何完成這次華麗轉身?董事長兼總經理盧志健有著滿腹的故事和秘訣。

改制:天翻地覆的變化

2000年，山東海化集團邁開了改制步伐，永安公司的前身——海化集團汽運分公司成為首批改制企業之一。

“改制前，我們一直處于虧損狀態，一年大概虧損60萬。企業總資產1900萬元，100多臺車中只有15臺的車齡在3年以內，其他均在6年以上，接近報廢年限。人員成分也比較復雜，很難管理。”盧志健回憶道。

讓一個瀕臨破產的企業重煥生機，需要職工團結一心，需要政策強力支持，更需要領導強有力的管理手腕。此時，軍人出身年逾半百的盧志健被推到了改革最前沿。

“當時，市場經濟的輪廓還不是很明晰，職工吃習慣了大鍋飯，工作積極性不高，編制相當臃腫，公司領導班子副職就有8個。為了打破這種死氣沉沉的局面，搞活企業發展，我首先大膽縮編人員，一下子裁減了5個副總。接著，制定了一套全新的管理辦法。這一切突如其來的變化讓職工很難接受，先是修理廠的職工罷工，后來又是駕駛員罷工，嚴重時，還有職工到上級上訪……”回憶起改制初期的情景，盧志健神色凝重。

“最困難的時候，公司賬面資金只剩下不足3000元，很多職工對公司發展沒有信心，害怕自己入股的錢打了水漂。而我也是頂著沉重的壓力，想方設法先發一線職工的工資，最后再考慮管理人員。當時如果發生交通事故，那可真是沒辦法搞下去了!”對于曾經的窘境，盧志健至今仍有些后怕。

“那個時期恐怕是我這一生中工作壓力最大的時候!”盧志健感慨道。

畢竟軍人出身，盧志健有著超人的膽識和魄力。面對泰山壓頂般的困難，面對職工及親友懷疑的眼神，在改制動員會上，盧志健拍著胸脯，言辭堅定地向大家保證，“三年內全部收回職工入股金，改變公司面貌，讓職工過上好日子。”

說干就干，盧志健集思廣益，制定了一系列管理辦法及實施細則，想方設法提高員工積極性。不辱使命，改制當年，公司營業額便達2000萬元，利潤達 180萬元，職工每股分紅率達18.72%。

此后，永安公司的效益和職工工資也逐年攀升。2008年，公司營業額5700萬，利潤1000萬，職工分紅率達50%。

“現在的情況跟改制初相比，豈止翻天覆地!”盧志健意味深長地說。

管理:推陳出新的變革

實踐中，盧志健總結出了一整套行之有效的管理方略。

“貨運點多、線長、面廣，我們每天發出一百多輛車，效益、成本全押在駕駛員手中，所以說，駕駛員管理至關重要。”盧志健總結道。

有一次，永安公司承擔了某廠的廢石料運輸任務，盧志健給運輸隊隊長的任務是每輛車一天拉4趟。結果運輸隊里只有少部分司機能拉4趟，大部分人只拉3趟甚至更少。

為此，盧志健親自上車，進行實車運輸檢驗，他想知道，按照正常速度，一天究竟能拉幾趟。他和隊長各駕一臺車，結果當天輕松完成了8趟的運輸任務。

“這次檢驗，對他們來說是一個工作實效考驗，對我而言得到了很大啟發。”盧志健語重心長地說。

此后，經過精心考慮，并吸取領導班子的集體智慧，盧志健制訂出了工效掛鉤的管理辦法。根據當年總公司的營收預算，確定每個分公司每輛車每月應完成的利潤額。如果當月完成任務，發全額工資，如果完不成任務，未完成的利潤指標從個人工資中找補。

“但是，我們保證每個職工每月的生活費。如果超額完成，還會根據28.5%的比例從超額完成的利潤額中提成，上不封頂，這樣就拉開了職工收入檔次，增強了他們工作的積極性。”盧志健補充說。

這個辦法實施以后，永安公司職工的工作積極性大大提高。“以前出車的時候，總有人借口車有問題，或者以身體不好為由不出勤。現在公司駕駛員月均收入3000多，最高的可達5000多。收入提高了，員工的干勁兒也足了，車輛出勤率幾乎達到100%。”言語間，盧志健滿帶笑意。

隨著油價頻頻上調，節能減排工作備受重視，盧志健在這方面花了不少心思。

“油料花費占公司總成本的1/3，從2006年開始，我們便制定了非常嚴格的油料管理規定。即每個駕駛員收工時必須加滿油箱，根據駕駛員當天所跑的里程詳細計算油耗情況，以此杜絕私自賣油現象。”

“另外，每輛車都安裝了“GPS”，其中包括油料監控系統。我告訴職工，節省油料是降低成本、提高效益的重要途徑，更重要的是可以增加職工收入。在現有的油料消耗標準的基礎上，駕駛員不管怎樣節省，公司會將節省的油料按照市價折合成現金獎勵駕駛員，從而增加駕駛員收入，以調動大家的工作積極性。”盧志健詳細介紹說。

通過多項管理及獎懲辦法，2006年年底，永安公司營業額比2005年增加200多萬，在尚未考慮油價上漲的情況下，耗油量支出同比減少70萬元。

“通常，我寫一個管理規定需要一到兩天時間，但在工效掛鉤這個制度上，我用了一個月時間，這些都飽含著很多年來沉淀下來的管理經驗。” 盧志健坦言。

作為管理者，難就難在一碗水端平。制定出管理制度后，關鍵還在執行，對此，盧志健一臉嚴肅地表示，“制度就是鐵律，一定要嚴格執行，否則就是廢紙一張。如果有人違反，就算用盡關系找我，都沒有用。”

據他介紹，永安公司改制近10年，按照規定解除勞動合同的職工達20人之多。

發展:精打細算的結果

在盧志健的腦海中，生意無大小。對于公司管理他也盡可能做到精打細算，堅持無論大賬還是小賬都要算。

熟知永安公司的人都知道，永安對車輛的管理細化到每一條輪胎。盧志健介紹說，公司一年需要換800條輪胎，但是，中間存在駕駛員偷賣新輪胎的情況，因此，他就想到要給每個輪胎建立管理檔案，讓每輛車每次換輪胎時核對號碼，如果與登記的號碼不符，司機除了照市價賠付外，還要接受兩倍罰款。同時，公司嚴格執行所有配件“交舊換新”制度。

“去年，我們公司有個駕駛員兩個月更換了4條胎，我們就是靠這個辦法查出來的，他本人最后也無話可說。對公司而言，如果每個員工都能有節約意識，那會省下一筆不小的開支。公司有100多臺大型車輛，每月每臺車多花1000元維修費用就單車而言是微不足道的，但是全年統算起來就多增加成本140多萬元。帳不算不知道，一算嚇一跳”盧志健表示。

去年，聽說淄博一帶翻新輪胎的生意不錯，盧志健的算盤又開始撥動。他帶人考察了淄博的一家輪胎翻新廠，回收舊輪胎一條100元，翻新一條450元，以舊抵新，成本只有350元，使用壽命為新輪胎的一半，于是他便決定使用翻新輪胎(后輪胎)。

“這樣一來，一條輪胎可節約1000元，光翻新輪胎一項，2008年，成本就省出60萬元。”

為了提高公司的服務質量，盧志健也非常注重硬件更新。每年都會留出一部分預算更新車輛。但新車究竟交給哪些駕駛員使用?盧志健也有一套辦法。

“駕駛員都想開新車，我推行公平競爭的法則，就是對每個駕駛員有一個以利潤額、節油情況、安全情況、出勤情況為尺度的綜合考核，給司機打分，各項所占比例按照市場及實際運營情況調整。如此一來，我們就能把新車作為獎勵，讓干得好的司機去開。另外，開了新車的司機，我們三年內不讓他們再參與競爭，這樣對每個司機，我們都留有機會。” 盧志健說，通過這套辦法，不僅調動了駕駛員的積極性，而且還達到了節省燃料成本的目的。

在盧志健心里，管理就是要從宏觀、細節通盤考慮，大賬小賬都要算。有些時候，投入成本看似較大，但相比產生的效益，這種投入非常值得。

冬季是公路運輸問題多發的時節。永安公司的柴油大貨車每到冬天，都需加負10號柴油。如果氣溫低，發生了油管凍結堵塞，駕駛員只能用火烤，既浪費時間又增加工作量。

“從2007年開始，我們徹底解決了這個問題。在全部車輛上安裝燃油系統加溫器。現在就算達到零下10度，駕駛員同樣能輕松發動車輛。”

公司位于鹽堿地區，汽車腐蝕較嚴重，很多車不到報廢年齡就已經“千瘡百孔”。

“按規定，貨車一般運行40萬公里以上才到報廢期，我們一輛車一年大概跑5萬公里，報廢期限為8年，但是我決定盡可能6年就更新。從表面上看，這樣做加大了公司成本，但仔細一算，車輛在6年后的大修成本很高，運行效率也明顯降低，和買了新車后的效益相比，還不如提前淘汰。”盧志健認為，提早更換新車的做法是吃小虧占大便宜。

“現在，我考察到一種新車型，底盤和發動機與普通車一樣，但其大廂材料的耐腐蝕性和強度是一般鋼板的6倍。雖然這看起來購車成本要高一些，選購這種車會感覺吃了虧，但仔細計算，這種車要比普通車大廂輕5噸，且大廂容積增加可多載重5噸。另外，空車輕，油耗也少，整體一算，每臺車一年可增加效益4萬多元。”盧志健盤算著，今后要堅持上特殊材質的專業運輸車。

安全:人本加制度的保障

永安公司成立15年來，公司擁有車輛120多臺，公司平均每年在事故處理上的花費不超過10萬元。在安全方面，永安公司一直是集團內部的先進單位。

永安公司的安全工作為什么抓得如此好?在盧志健看來，一方面是公司認真執行國家、省市各級別安全法規政策。另一方面，公司根據海化集團的安全管理規定，設立了安全風險基金，同時，還對員工進行人性化管理，減少安全隱患的存在。

讓駕駛員安全駕車，很重要的一點，就是要為駕駛員創造心情愉快的駕駛環境，在這方面，盧志健“煞費苦心”。

“我們這里有個技術非常好的駕駛員，有一天非常意外地出了交通事故，他說不知道怎么回事，精神恍惚。后來，我了解到，他是和老婆因為零用錢問題吵架，影響到了情緒。公司原來為駕駛員發工資，直接打進工資卡，駕駛員用錢時得和保管卡的家人商議，很容易發生矛盾。為此，我做出一個規定，除了工資，駕駛員的獎金一律直接發放到駕駛員手中。”盧志健講道。

談及對駕駛員的關愛，盧志健還有個習慣，如果駕駛員出了交通事故，他從來不在大的會議或者公開場合批評，他關心的首要問題是人有沒有受傷。

“應該關心一線司機的生活，想盡辦法降低勞動強度，減輕他們的生活壓力。2007年開始，我們公司為駕駛員按照10元的標準提供午飯或晚飯，確保他們吃飽吃好。”盧志健說。

在給予特別優待的同時，永安公司的駕駛員管理也相當嚴格，要求每個駕駛員必須嚴格遵守安全管理規定，否則也會受到嚴厲處罰。

盧志健說:“公司規定，所有貨車不能私自帶人、帶貨，違反規定，一旦發生交通事故，公司不負責。如果酒后駕車，除罰款外，我們還要對駕駛員進行降薪三個月的處罰。同時，我們要求駕駛員嚴格實施車輛維護保養管理規定，按照各個車型出廠說明書建立檔案并檢查考核，把安全隱患消滅在萌芽之中。”

規劃:直面現狀調整結構

談及發展中的困惑，盧志健說，“目前，公司承接集團內部的業務占到70%左右，外部的業務量相對較少，下一步，我們要加大運輸結構調整的力度，增強企業自身的市場化運作能力。”

盧志健計劃3年內將公司內外部業務的比例調整成六四或五五，他還下定決心在危險品運輸和物流方面加大力度，使公司營業收入達到一億元。