給“大戶”點顏色

2008年年初筆者換防到H省供職，負責公司酒業項目的推廣。一到任就有員工向我反映，我們這個項目整體推進其實算是不錯的，之所以出現虧損是因為有幾個與公司合作十幾年的大經銷商仗著與公司多年建立起來的關系不聽指揮，費用“黑洞”屢禁不止，市場推廣費用奇高，市場管理混亂，倒竄貨橫行所致。

其實，員工就是不說我也估摸得到。經銷商做大以后往往會滋生散漫情緒，生意不再上心，仗著與廠家多年的關系與自己前幾年辛苦構建的網絡躺在功勞簿上睡大覺、吃老本。但是，項目的虧損要說全是由這些不聽話的經銷商造成的我倒是不信，因為員工做得不好總是喜歡替自己找理由，如果經銷商恰好有這種事情就會正好讓員工逮上作為自己現成的借口。事實上也是如此，通過我前期的調查證實，項目部的虧損有很大一部分原因來自于我們自身，并不是他們反映的都是經銷商惹的禍，只是確實有那么幾個經銷商在渾水摸魚，尤其有那么幾個大經銷商，向公司申報的市場推廣費用很高，而市場的推進卻相當的慢，給公司造成很大的被動。如果說對這些大經銷商全部予以取締不但在現實操作上做不到，因為很可能革命尚未成功，我自己倒讓公司給先下課了，畢竟這些跟隨公司多年的經銷商跟公司還是有那么一些錯綜復雜的關系；退一步說，就算做到了對市場造成的震蕩可能還不如不取締，這些經銷商要是反戈一擊，我們受到的傷害恐怕不是一兩天、一兩個月能夠修復的。

員工在看著我，經銷商也在觀望。本著擒賊先擒王的原則，我決定先從大家公認的華欣商貿公司的毛老板著手。毛老板與公司有著十幾年的生意往來，目前也保持著每年兩三千萬的生意額，是公司在H省排得上號的大戶，而且毛老板與公司高層的關系相當不錯，一有什么事情很快就能捅到公司高層那里，給下面做事的員工造成被動。

一、預先設伏，事先封口

動大戶不取得公司領導的支持，這種事情一旦僵持往往會前功盡棄，最后被動的就是自己。我將自己對市場的整個了解形成了一個完整的市調報告上交給公司領導并對下一步的工作提出了自己的具體操作方案，在動大戶方面需要公司給予配合的想法及操作也闡述了自己的思路。公司領導這邊完全溝通好后我才開始實施自己的計劃。

果不其然，毛老板在我對其過往費用不予核銷后，馬上找到我進行威脅，說是要到公司領導那里去告狀。對他的這個費用不進行核銷我是有依據的，他說的是某某領導的口頭承諾，而公司是不允許口頭承諾的，況且某領導既然承諾了為什么在我們處理時不補簽個字予以確認呢?這可能就是貓膩所在。在連續幾個月的奔跑沒有結果后，我找到毛老板進行一次深度溝通，把我的一些想法和我對這個問題的看法告訴了他，雖然他也不情愿，但也沒有辦法強行解決，這個事情就算拖了下來。

我想。如果沒有跟公司的事先溝通，讓毛老板這么一鬧，公司領導給我的壓力就會可想而知。因為事先溝通到位，盡管毛老板反復投訴，找到多位領導、甚至老板。但這些領導沒有任何一位給我壓力，我接到的信息就是按照正常規章制度辦理。這個事情因為在我們內部鬧得很大，原先的市場經理、內部員工本來都頂著很大的壓力，事情的結局大大出乎他們的意料，員工的信心得以重新樹立起來。

二、尋找機會，斷其一指

我們的一個新產品上市了，按照上市原則規定，這個新產品的招商不能選用既有的經銷商，也就是說目前在做我們產品的經銷商要排除在外，原因也很簡單，就是運用好“鯰魚效應”激活現有的經銷隊伍。應該說大部分的市場推進都很快，毛老板所在的s市場我們的區域經理也找到了新的合作者并安排了打款發貨。事情出來了，也體現了毛老板的活動能量，他一邊對新的臺作經銷商進行恐嚇，一邊尋求公司領導的支持，硬是要求將經銷權給予他。為這事，我的上司還責備我，說是s市場的招商怎么沒有通知他一聲就確定了，還說毛老板的網絡很好，這個新產品給他做能夠很快將市場鋪開。對于上司的責備我當然不好說什么，我需要的是用事實讓上司相信并認清毛老板的真面目。

不是想要經銷權嗎?我做通了區域經理和新招經銷商的思想工作，讓他們暫時不要進行鋪市，先把貨放在倉庫里，如果公司硬是要把經銷權給到毛老板我也有把握把他要回來。借著領導到s市場檢查工作的機會，毛老板向領導猛一番表白，說是自己取得這個產品經銷權后該如何如何用心把他做好，多少時間段內可以把點布完等等，說得領導很是高興，當場指示把經銷權轉換回來。我心里雖然不舒服，也沒再爭辯，我只是當著領導和毛老板的面說了一句話，鋪市的方案是毛老板自己定的，完成的時間是大家統一的，到時檢查不合格被取消可不要怪我了哦。

以我對毛老板的了解，公司不管出什么新產品，也不管其是否適合運作該產品，他總是要把他先抓過來，哪怕最后又放出來都行。他曾經公開說過，做我們公司的產品只要接過來就可以了，公司反正會想辦法把他運作起來。按道理說，以他在s市場的影響力如果其真的用心運作新產品他的市場相較其他市場應該更容易起來，但事實是他的市場總是在別的市場已經運作起來后跟隨起來的，他不是先行官。

為了讓他心服口服，我以公司的名義下發了一個鋪市文件，要求在一個月內完成第一輪鋪市布局并出臺了獎罰措施。約定檢查的時間到了，為了體現第三方的公正公平，我借用集團公司的督察部門進行配合、實施檢查。正如事先預料的那樣，毛老板把產品接過去后仍然像以往一樣就萬事大吉了，他認為只要產品接到手公司就會想辦法，而不是他來想辦法。總共發了500件貨給他，等到集團督察部門去檢查時，除了用了一件招待酒，倉庫里紋絲不動地躺著499件貨，他自己和公司約定的鋪市網點一個都沒動!當我把檢查結果報告給領導時，支持他做經銷的領導氣的一句話都說不出來，當場表示要取消他的經銷權。盡管毛老板又找了很多理由為自己開脫，但嚴酷的事實是怎么也狡辯不了的。

經銷權再一次回到了當初區域經理找好的那個經銷商手上。

三、釜底抽薪，動其根基

隨著我們在H省的業務越來越大，業務重心逐步下沉，各個地級市場早已經取消了地級代理模式，轉而實行扁平化管理和招商。s市的毛老板是目前僅存的地級代理商之一，可以說他的生意額有70％是靠其下線的縣級經銷商貢獻出來的。如果作為一級代理他能夠按照公司的要求做好服務也行，可是他不但不能做好服務，還搞得下面的經銷商怨聲載道，嚴重影響了市場的進一步做大。但這種模式從一開始到現在已經十幾年了，一旦取消其阻力可想而知，因為我們撬動的可是他的真金白銀啊!

我們首先動員縣級經銷商聯合向公司發出要求采取直接發貨、簽訂經銷協議的呼吁，如果公司不同意就放棄經銷權，但放棄不代表不做，重心就會有偏離，市場的推進將會遲滯。另外我們自身也做了充足的準備，想好了應對市場突發情況的解決辦法。甚至做好了毛老板一旦放棄經銷我們該如何做到應對。只是憑我多年的市場經驗，很少有經銷商愿意跟自己的錢過不去，尤其是毛老板這種離開公司支持就不知道下一步怎么做的經銷商，更是不會輕易說出放棄的話語。

事情的發展并非一帆風順，縣級市場的經銷權取締最后雖然成功了，但我們也給到了毛老板2％的市場經營“辛苦費”。即，縣級市場盡管實現了直接從公司發貨，也簽訂了經銷協議，市場管理權劃歸公司管理，但縣級市場的年銷售毛老板要提取2％作為其十幾年市場經營的補償，也就是毛老板不再管理縣級市場的任何業務往來，但要提取管理費。這個解決辦法算是一種雙贏吧，我們得到了市場進一步做大的鑰匙，毛老板獲得了他應該得到的利潤回報，當然這種回報比其自己直接經營要小得多。

我們對毛老板的措施從嚴格意義上來說不能算是“殺大戶”，畢竟我們沒有真正完全斷絕與他的合作關系，盡管他經營的產品被減少，經營的地盤被壓縮。這種方式也符合我們公司多年來倡導的“雙贏原則”，就是不到萬不得已絕對不會輕易終止與客戶的生意往來，并要盡最大努力保證客戶的正常經營利潤。