揭秘結構洞：別填洞，去架橋！

也許我們可以建立一個新的網絡，避開所有的人際結構洞?事實上這不可能，因為每個人所能掌控的關系都是一個極限數字。

“填補”結構洞是一個很自然的中文說法。而INSEAD教授馬丁·加奎羅在接受《職場》雜志的專訪中一上來就開宗明義地“反對”這個動詞。“相比‘填洞’，我更堅持‘架橋’的說法，這很重要。你不會把一條河填上只為過河，相反，你應該架一座橋，結構洞的理論同樣是這樣。結構洞之所以存在，是因為這是人類建立關系網絡中不可避免的現象。一個個小的關系網絡結合成一個個關系緊密的團體，這些團體是推動企業發展、開發價值的驅動力，你不會愿意毀掉價值的源泉，正如你不會為了過河去填河一樣，河水綿延不絕，你要做的是在上面架起一座橋。”

Staffers：結構洞理論被看作是“弱關系”的進步和延伸，那它們之間有什么區別和聯系?

馬丁·加奎羅：確實是這樣，羅納德·伯特教授的結構洞理論與馬克·格蘭諾維特教授的弱關系理論類似。事實上，可以補上結構洞的“第三者”相對來說就是屬于我們弱關系人際的范疇，但不是所有的弱關系都可以做到這點。比如說，你與一位朋友的朋友以弱關系的方式聯結在一起，你或許是在朋友家的Party上認識他的，也想過什么時候一起出去玩玩，但是往往越是這樣，你越不會這么做。所以，你們的關系始終保持在弱關系的級別。但這種關系中的那個人并不一定是對你來說可以替補結構洞的人，因為它并沒有把你和一群新朋友聯系在一起。所以說，多數的“第三者”是一種弱關系。只有當一種弱關系同時也是“第三者”的時候，這種聯系才非常有價值，結構洞的觀點就是強調把弱關系存續下去。

Staffers：“結構洞”這詞兒挺拗口挺費解的，你給解釋解釋?

馬丁·加奎羅：結構洞理論第一次出現是在1992年出版的羅納德·伯特的同名著作中。事實上，當伯特教授寫這本書的時候，我正在哥倫比亞大學讀他的博士研究生，這是一個非常完善的理論，要理解這一理論的精髓，或許要把注意力轉向社會網絡中某些被我們忽視的角落。我們中的大多數人都能意識到自己與別人的關系對我們自身的影響、對完成工作的推動作用。比如與公司另一個部門的人建立聯系，便于我們得到這個部門的信息，在需要的時候還能夠得到對方工作上的援助。

然而，對于如何與別人的關系網建立聯系，我們的意識卻要微弱得多。伯特教授的研究為我們展示了如何與那些互不相連的人建立聯系，并最終為我們自己的組織創造價值。“結構洞”明確地指出了這種缺失的聯系，“洞”意味著真空，意味著某種東西的丟失。想象一下，在公司里你認識兩個人，他們彼此并不認識，這兩個人之間存在一個“結構洞”，而你身處一個可以為他們牽線搭橋的位置，你可以知道他們每一個人的愛好、需求，在必要的時候你可以幫助他們建立聯系。同樣身處這樣的位置，你有機會聽到不同的觀點，對同一個問題不同的表述，這都可以幫助你獲得更多的信息，掌握現在所發生的事情的動向，從而更善于為問題找到創新的解決方案。研究證明，在結構洞中牽線搭橋的人更有創造力，更富于組織適應性，他們在組織踐行新思想的過程中扮演著重要角色，因為他們占據著這個組織的“思維高地”，能給組織不同部門的人——那些被結構洞區隔開了的人——施加影響。

也許有人會想其實有更好的辦法，我們可以建立一個新的網絡，避開所有這些結構洞，那里每一個人都彼此建立了聯系。事實上，這不僅不可能，而且是危險的。不可能是因為每個人所能掌控的關系都是一個極限數字；危險的原因是，研究表明：一個團隊中每個人都與團隊其他成員親密接觸的組織很容易變得孤立，并產生與公司其他團隊相左的意見。這樣的公司就是內向型的公司。在這樣的公司里同事關系比與顧客的關系來得重要，公司更多靠內部政策來驅動，而不是市場上客戶反饋的信息。典型的特征是，這些公司會沿用現有的功能或部門劃分，營銷人員和營銷人員聊，財務人員和財務人員好，而我們所需要的則是能夠聯系這些不同部門——為結構洞架橋的人。

Staffers：那我們怎樣才能盡快找到誰是那個機構中“架橋”的人?

馬丁·加奎羅：要認出這個“架橋”的人確實很難。當然，這個人肯定和“結構洞”兩邊的人都保持非常好的關系，就好比一座橋，需要來自河兩岸強有力的支持才能穩固。他或她必須是一個對多樣性充滿熱情的人，“架橋”意味著要接受多樣的觀點和事物，有時候這些觀點之間甚至是背道而馳的。“人之佳肴，我之毒藥”，對某些人大快朵頤的事情，卻讓另一些人恨之入骨，而“架橋”的人必須能在這種對待同一件事的極端矛盾中生存。不過我猜這似乎跟個人的成長歷程會有更多的聯系。一個從小就接觸不同世界的人，他很早就學會如何處理那些潛在的、對待同一問題的觀點沖突。

所以，如果你想要找一個在“結構洞”中“架橋”的人，去找那些對多樣性更加包容的人——那些閱歷豐富、交際廣泛的人，那些在一本正經的商務會議上能輕松自如、能和藝術家聊藝術、和球迷聊球賽的人——找到這些人，他們會成為你的參照，然后“架橋人”的形象才會在你眼中更加清晰。

Staffers：有能力“架橋”的人會不會難相處，怎么打交道比較好?

馬丁·加奎羅：首先，對于管理者來說，能夠“架橋”的人并不容易管理，因為他們總是游離在既定的工作方式之外。這也正是他們的價值所在：做那些被條條框框、各種規章束縛住的人不能做的事情。這并不是說你要對他們敬而遠之。這些人憑借從“結構洞”兩邊所獲得的能量，能夠推動他們的事業目標，有時候這個目標或許與你的生意并不一致，所以你要注意他們在做什么，但也應該注意尺度，不要最終把他們同時在為你的生意創造價值的彈性也消滅掉。管理他們的最好辦法，其實是為他們建立一個什么“不能做”的規范，然后任其發揮，只看他們的最終成果。就好比，你不用跟你咨詢公司的工作伙伴說怎么做，你只要設立目標、劃定邊界。讓他們為實現目標工作就好。

再一個，與“架橋人”其實相處很容易，只要你也能給他們提供些什么，這樣他們會樂于與你合作。有時候，問題在于你是否能夠克服對于信用問題的擔憂，因為這種擔憂會阻礙你與他人分享自己的想法和信息。在中國，這個問題似乎更加重要，因為在中國，人們似乎把“架橋人”人看作是兩頭通吃、哪兒都插上一腳的人，因此對他們也就缺乏信任。我們需要克服這種主觀的臆測，看到“插一腳”的價值。當然，我并不贊同忽視風險，在信任之前我們也，必須了解“架橋人”。我們可以采用直接的方式，親自去了解。不過這需要時間；也可以采用間接的方式，通過第三方來了解。如果一個我信任的人向我推薦了你作為“架橋人”，這會大大縮短我們之間達成信任的時間。

Staffers：我覺著能做“架橋”那樣的人真不錯，怎么讓自己也能成為一個“架橋”的人呢?

馬丁·加奎羅：第一步。我們要走出自己的舒適區，去建立跨界的關系，包括所有你想得到的跨文化、跨部門、跨行業的關系等等。我還是學生的時候，住在紐約的一處學生出租屋，那里住著500多個學生，來自80多個國家，對他們的觀察很有趣。那些只和本國學生在一起的學生，他們在和其他國家的人相處的過程中很不成功，同時他們也失去跟別人學習的機會。

我們以我們認知的方式行事，這是天性使然。吃午飯的時候和同一個辦公室的同事一起，不會冒險坐到別的部門員工身邊——阻礙你成為“架橋人”的原因是你自己害怕承擔“架橋”的風險。要成為“架橋人”，就要敢于與不同的人打交道，這需要你在每天的工作、生活中抓住有利機會，很遺憾，我們大多數人都沒有這么做。不過，你可以在任何時候開始這樣做，嘗試一下你是否應付得來。跟一個根本沒說過話的營銷部門的人一起吃午飯，或許讓你覺得怪怪的，但是主動認識、開始了解，最后你會發現，原來他們之前也和你一樣覺得怪怪的，再后來你們的關系就會變得輕松自在，而這也讓你有信心把他放進支持者的名單，當你需要工作上的協助時，你就會想到他。這就是“架橋人”為自己和公司創造價值的方式。

關于結構洞你需要知道

1 在結構洞中牽線搭橋的人更有創造力，更富于組織適應性，他們在組織踐行新思想的過程中扮演著重要角色，因為他們占據著這個組織的“思維高地”，能給組織不同部門的人——那些被結構洞區隔開了的人——施加影響。

2 為結構洞“架橋”意味著要接受多樣的觀點和事物，有時候這些觀點之間甚至是背道而馳的。“人之佳肴，我之毒藥”，對某些人大快朵頤的事情，卻讓另一些人恨之入骨，而“架橋”的人必須能在這種對待同一件事的極端矛盾中生存。

3 阻礙你成為“架橋人”的原因是你自己害怕承擔“架橋”的風險。要成為“架橋人”，就要敢于與不同的人打交道，這需要你在每天的工作、生活中抓住有利機會，很遺憾，我們大多數人都沒有這么做。

4 填補結構洞的“人”對我們來說屬于一種弱關系，但不是所有的弱關系都可以成為那個填洞的人。