ＭＴ的路程

管理培訓生(Management Trainee)是一個外來術語，簡稱MT，是“以培養公司未來領導者”為主要目標的特殊項目。招收對象以應屆畢業生和畢業兩年內的畢業生為主。目前500強企業中很多企業招收管理培訓生，不少國內企業也開始這一職位的招聘。

光鮮背后的現實

對于初出校園的應屆畢業生來說，“管理培訓生”充滿了誘惑力——快速的晉升通道、更多的(海外)培訓機會、更高的薪金。來自企業的統計顯示，每年約有1萬人競爭瑪氏的20～25個管理培訓生職位；諾和諾德IGP(Intemational Graduate Program)項目申請者達1萬人，錄取人數為5人：2008年百威英博管理培訓生申請達到15000人，錄取人數僅為26人……然而，管理培訓生項目果真是一條捷徑嗎?

楊昕亮 面對無崗風險

大輪崗是瑪氏綜合管理培訓生項目的特點之一。每年20～25個優秀的畢業生從1萬多個申請者中脫穎而出。在經歷兩年左右的培訓、輪崗項目之后，通過考核就晉升為經理；不能晉升就意味著退出項目，甚至離開公司。

瑪氏不會培養中庸的人才。畢業生在輪崗期間不是去學習實驗觀摩的，是做事情的，要出成績。楊昕亮坦承自己在大學時屬于那種不是對未來想做什么很清楚的人。“畢業時其實有些困惑，就覺得市場、人事一類的工作不錯，但因為確實沒在其中工作過，不知道他們究竟做什么。”楊昕亮進入到項目后的第一個輪崗就是在人力資源部，當時負責校園招聘項目。

“因為對學校、學生的情況比較了解，比較容易上手。這個過程也對人事部的工作有了了解，比如公司招聘理念、招聘流程、考核方法等。”楊昕亮說，“同時我意識到，下一個輪崗應該去市場一線看看，到銷售部工作。這段經歷對我來說既拓寬了視野。更知道人力資源部應該如何配合一線銷售部門的工作、如何理解和支持公司的業務。如果只是在HR部門做下去，會越做越窄。”

第三個輪崗是到公司的事務部負責一個與奧運有關的項目。它需要楊昕亮廣泛地跟外界打交道，“有政府、相關業務部門、瑪氏中國內部、瑪氏全球等等。因為奧運贊助項目需要調動的企業資源比較多，所以跟外界接觸也非常多。這讓我很好地實踐了溝通技能。”

2007年底，楊昕亮通過考核，升職成為經理。當時奧運的項目還沒有完成，公司希望他繼續做完這個項目。但是，對這個項目的負責人楊昕亮來說是有“風險”的——項目結束后，這個崗位就沒有了。按常理，升職后應該馬上把自己的部門和崗位定下來才是安全的。“其實，我自信自己作為成功畢業的綜合管理培訓生，是公司需要的人才。我也是在那個時候思考并明確了自己未來的方向。我喜歡HR工作，也喜歡與人溝通，意愿、興趣和能力都具備了。”楊昕亮說。奧運項目之后，人力資源部有這樣一個機會，楊昕亮便開始了他在瑪氏中國HR部門的工作。

事實上，這也是瑪氏中國的原則：如果公司確定你是值得保留的人才，就是沒有機會也會幫你創造機會，甚至可以為你做公司組織架構的調整。

黨貞 管理培訓生不是標簽

諾和諾德(中國)制藥有限公司市場財務規劃師黨貞，回想起2004年加入諾和諾德管理培訓生項目的情景記憶猶新經過不到3個月的時間，就覺得自己脫胎換骨了。幾個月前可能還在宿舍睡懶覺，現在必須朝九晚五了；原來還自認為英語不錯，但是到了這里，看所有的工作語言、資料都是英文的，頓時覺得有點應接不暇。在公司中，沒有人當你是特殊人群，只是當你是個新人。

知道可以去丹麥總部的時候，她有點心虛的感覺，有很多到公司四五年的員工都沒機會到總部。所以，她下決心，做什么都要盡可能做到最好，讓自己更有價值。

到總部之后，自己一下變得很開放，那種感覺非常好。原來，你在分支公司里執行的一些決定，在上層是這樣制定的；原來需要這樣的結果，是因為上層有這樣的考慮……在這里你看到了更完整的商業脈絡，可以去想未來自己要怎么做才會做得更好。事實上。總部對大家全局觀的培養很重要。她也會作為中國代表給在丹麥總部輪職的同事講中國文化。第二輪輪職去的是印度公司。它是大區級的公司，有承上啟下的作用。在那里，你能看到它如何執行總部決策。又如何將總部的文化、精神等傳承到下面的分支公司，這是個非常有意思的經歷。

Phoebe 入職第一課

Phoebe是GE的FMP項目中的管理培訓生。在廣州外國語學院畢業后，她留學到VANDERBIT大學學習金融。為了進入GE，她經歷了重重挑戰，最讓她記憶深刻的是，當時HR問她是否已經有Offer，她坦言說有了兩個。說完后，她很擔心這樣講是否會影響自己的入選。一年后，當她遇到HR時，對方坦誠說，我們決定還是錄取你，因為做財務的人，真誠是第一要素，而且誠信是GE最重要的文化。這讓Phoebe在入職之前就上了一課。

進入FMP項目后，Phoebe經歷了當時GE MONEY集團的財務分析與計劃職位，然后輪崗到金融子集團做財務控制。第三個崗位是在醫療健康部門，為臨床醫療系統做定價分析。“在三個不同的部門輪崗，開始逐漸了解公司的運營，在業務部門的工作讓我從最基礎的開支票到財務報告，這些事無巨細的工作，給我打下了很扎實的基礎。”

Phoebe的第三個輪崗工作無疑是最具有挑戰性的工作。她需要走出財務室，與銷售溝通，制定定價策略幫助“前線戰場”獲得最好的火力支援。而這與她之前較為靜態的工作截然不同。“之前是有了數據，然后總結。現在要預測，要了解銷售的需求。”

這還不僅僅是Phoebe的全部工作，除此之外，Phoebe還需要準時去參加FMP的系列課程，每門課程都有嚴格的教授和考試制度，一旦不過關，就需要退出FMP項目。現在的Phoebe每天下班回去，至少需要一小時用于學習課程，每周休息日則完全用來學習功課。

盡管如此，FMP項目的管理培訓生們依然生活得多姿多彩，他們有自己的活動俱樂部，每年有FMP年會，公司各個部門的CFO們都會加入傳授經驗，他們還組織慈善公益活動，自制“同學錄”。這些讓FMP的管理培訓生更了解GE的文化。同時能夠更快地融入團隊之中。

Victor 從掃街跑店的銷售代表開始

也許2005年還在為求職奔波的Victor無法想象畢業以后三年內所將要經歷的。當時百威英博全球培訓生項目的招聘來得比較晚，12月1日才啟動校園宣講，拿到錄用通知的時候已是2006年1月底。而真正的夢想和挑戰，才剛剛開啟。

2006年百威英博在收購雪津以后，4月份全球董事會在福建莆田召開。作為6名培訓生之一、還在校園的Victor接到了公司通知，到莆田與董事會見面。和福布斯富豪榜上的主角們親密接觸。之后的行程就開始緊湊起來了，辦理護照、申請簽證、簽訂合同，一畢業就前往比利時總部參加為期兩周的全球培訓生入職培訓，與來自全球各地的高才生們一起深入了解百威英博作為一家全球領先的消費品公司的運作。

然后就這樣開始了10個月全面且充實的培訓：南京和莆田兩個月的供應鏈培訓；南京和長沙兩個月的銷售培訓；在廈門作為一名最前線的銷售代表負責172家食雜店的銷售。從一線的生產線工人到酒廠的高管，從掃街跑店的銷售代表到運籌帷幄的銷售總監，幾個月里接觸到的人和事比過去的20多年都豐富多彩。除了高密度的嚴格訓練，公司還人性化地安排了課外團隊建設：和其他培訓生一起參觀位于布魯塞爾的啤酒博物館，去野外公園舉行燒烤派對，和公司董事會共進午餐。

培訓結束以后，Victor前往廈門，從見習銷售主管，做到負責年銷售額超過千萬的生意，并且負責了一線銷售信息系統的試點建立，扮演了一個小小總經理的角色：要管人事，給銷售代表們設定目標、評估業績、月度薪酬考核，同時還有數以百計的批發商和數以千計的銷售終端的日常管理以及市場營銷方案制作、經銷商賬目核銷，等等。

上海總部一個電話提出了一個全新的挑戰：Victor，你愿意負責全國銷售優化項目的運作協調嗎?在短暫的十分鐘考慮之后。當天辦好邀請函、三天后申請到比利時的簽證，第四天上午就單身一人抵達比利時魯汶參加全球項目啟動會議，‘負責當時兩個事業部與全球總部的協調。以及人事目標設定流程方面的工作。之后的一年多時間。Victor的工作就和這個項目緊密地結合在一起，成為了銷售流程優化的專業經理人。

徐昊 永遠加班熬通宵的那一個

徐昊在畢業那年偶然地給聯合利華財務管理培訓生項目投了簡歷。“大學的時候拿過聯合利華獎學金，所以對這家企業很好奇，”徐昊解釋說。

整個面試的過程非常漫長，從簡歷投遞到筆試、面試、性格測驗、評估中心考核。最后一環評估中心考核，有案例考核、小組討論、二對一面試三個環節。從早上8點到下午5點，所有的面試生都繃緊了神經，這對他們的腦力和體力都是巨大的消耗和挑戰。據聯合利華資深人力資源經理薛焯瑜介紹，由于觀察到80后新人抗逆境指數不高。因此在面試中會著重考察抗壓能力。

面試過程結束并不意味著選拔的結束。隨后18個月的管理培訓生項目中，一旦業績無法達標，也有可能面對被剔出管理培訓生隊伍甚至離職的風險。

徐昊在進入聯合利華之后，先是在銷售部門實習一個月，這是公司的傳統。聯合利華的管理培訓生主要面向財務、供應鏈和銷售三個方面，無論哪個部門的管理培訓生，都必須從銷售做起，銷售是了解公司運營的最佳角度。隨后，徐昊進入了報表審計部門，然后在品牌部門實習。最后進入供應鏈部門，又進入工廠實踐財務。最終他定位在物流部門工作，成為物流部門的供應鏈財務經理。

兩年時間里，徐昊從上海到香港，從北京工廠最后回到上海辦公室。據他說，這并不算是最為復雜的旅程，更多的同期生從中國澳門轉新加坡、中國香港等地的也很頻繁。

“財務在聯合利華被定義為服務伙伴，在9—12月的崗位轉換的時候，你就要迅速從一個審計報表的角色轉換為品牌部門財務支持的角色，而此前你并沒有經驗。這對你的快速學習能力是巨大的挑戰。”而徐昊不能退縮。管理培訓生在進入公司之后。就仿佛帶著光環。所有人都認為管理培訓生應該更敬業、更努力、做得更好。

也正因為此，在最初的那一兩年，徐昊永遠是晚上加班熬通宵的那個。他給自己的壓力也遠遠大于同齡人。

“但這并不意味著我不能犯錯。”徐昊有一次在做報表的時候，發生了錯誤，上司找到徐昊的直接經理。“他們不會來批評管理培訓生。他們會認為錯誤是可以容忍的，但是作為指導者同樣擔負著巨大的壓力。”

現在，徐昊的同期生基本上都已經升職為經理。其中發展最快的一位管理培訓生，據說1999年入職，6年后就成為了品牌總監。

總結這兩年的收獲，徐昊說，學會成為一個生意人，遠比其他一切更重要。因為是管理培訓生，他深入各個部門了解了聯合利華做生意的邏輯，這對于他未來的發展大有裨益。

應聘名企管理培訓生，做足準備最重要

企業在校園招聘時打“時間戰”已經不新鮮。為了在人才搶奪戰中搶到自己中意的學生，企業在“先發制人”方面做足了功夫。

“事實上，現在企業進校園招聘，已經不是‘比你提早一個月，比他范圍更廣泛’。而是已經植入到校園中，這樣做的目的是為了提前鎖定優秀的學生。”HIALL創始人及COO曾舒煜介紹，“比如，強生在11所高校成立了‘未來領袖俱樂部’，30％的MT是來自俱樂部和俱樂部推薦。寶潔則是通過‘寶潔精英挑戰賽’來提前挑選優秀人才。所以，對于學生來說，提早準備就很重要。”

專家提醒，有些企業的管理培訓生是“掛羊頭賣狗肉”。“大學生都比較喜歡看到管理、培訓這樣的字眼。一個公司的管理培訓生項目是不是真實的，有這樣幾個標準：是不是有明確的培訓發展計劃；在兩年(或較長的一段時間)內，給學生多少分階段的成長機會；現有公司管理層中是否有從項目中成長起來的。還有，一定不要忘了跟師兄師姐聊天。去專業網站搜索，一定要多方打聽，而不能只看名字。”

另外，調整好心理預期很重要。曾舒煜說，“同學們對管理培訓項目的期待往往很高，更希望有一個管理路徑的良好發展。但是一些現實的情況會讓一些同學覺得‘失望’。例如快消行業，一線的銷售可能是非常細碎的工作，接觸的人也不如想象中‘高端’，所以會有入職半年就流失的現象。”

最后，要提醒大家的是，管理培訓生并不是必須擠過的獨木橋。選擇有完善的內部選拔培養晉升管道的企業的非管理培訓生項目也很好，畢業生們可根據自身情況合理選擇。

關注，但不偏愛

諾和諾德的管理培訓生項目準確地應該稱做IGP(International Graduate Program)。最初的宗旨就是培養企業未來的管理人才。中國公司正式開始這個項目是在2004年。我們會從研究生畢業的學生中挑出五個左右加入到我們的項目。基本條件就是要成績優秀、學習能力強、心態開放。

在進行三輪24個月的項目之后，他們將會被分到相應的部門去工作。在這期間，會有8個月在中國公司、8個月去丹麥總部、8個月去另外一個國家的分公司。因為項目需要調動的資源和成本非常大，所以，諾和諾德(中國)的管理培訓生項目并不是年年都有。從2004年開始，我們已經完成了第一期培訓。全部學員都已經在各自的部門擔任了重要角色，各方面的反饋都非常好。第二期培訓正在進行中，5名學員即將結束在丹麥總部的8個月輪崗，之后將前往其他國家的諾和諾德公司工作8個月。

項目結束后。他們也是跟全體員工站到一樣的起跑線，不存在偏愛，最終還是要他們自己去證明自己的能力。

與很多公司一樣，諾和諾德對管理培訓生的專業背景并沒有具體要求，除了個別的——比如做財務的，如果不是財務背景，就很難勝任工作。但我們強調很強的學習能力、適應新環境的能力、開放的心態，對于這些國際培訓生來說，目標是成為未來國際化管理人才。所以。他們無論是對人還是對業務都要有很強的學習能力，并且適應變化。另外，我們很強調文化的融合。尤其是對我們從事的醫療這一事業。我們希望我們的員工都有一顆熱誠的心、有同理心。真心想幫助別人。當然，英語很重要，這是我們的工作語言。

FMP：GE的老牌拳頭項目

GE中國人力資源經理 顏茵

GE的管理培訓生項目主要包括FMP、IMLP、OMLP、TLP、CLP、EEDP，代表了財務、信息、運營、技術、商務、工程幾個部門的定向管理培訓生。其中，FMP(財務管理培訓項目)歷史可追溯到1919年。現在該項目在GE全球30多個國家全面展開，針對高素質、高潛力的個人，培養他們成為兼備專業技術和戰略思維的財務管理人才。GE大中華區總裁兼CEO羅邦民也是出自FMP項目。不僅僅是FMP，每個職能部門的管理培訓項目都是GE未來領導人的培養搖籃。目前GE中國長三角洲地區的總經理是IMLP項目畢業的，一些主要部門的部門經理也來自管理培訓生項目。

今年10月，GE就會繼續在校園中招聘管理培訓生。此外，一些針對博士畢業生的招聘也會在10月份開展。在面試環節，主要考察GE的“五個價值觀”：對外專注，思維清晰，富于想象，開放大度，具有專長。沒有銷售經驗，就無法了解公司運轉

美敦力是全球領先的醫療技術公司。在過去幾年中，美敦力在中國始終保持高速的增長。

雖然是專業的醫療公司，美敦力并不限制應聘者的專業背景。醫療技術的快速變化，需要隨時保持吸納新知識的狀態。因此，我們更為看重學習能力而非專業水準。而對價值觀的認同。則是美敦力考核的重中之重。

對病患的關懷是我們必須要堅持的價值觀，也是招聘中最為重要的考核因素。所有的學歷和技能都是枝干，可以培訓學習，而價值觀是最深處的樹根，難以改變。對于應聘者來說，你一定要認定了這條路是有價值的，然后再走下去。

目前，美敦力有兩個校園招聘項目。一個是BTP(business trainee programm)專門針對大學畢業生；另一個是LDRP(Ieader development rotation programme)專門針對一流商學院的MBA。

大學畢業生進入美敦力的BTP后，首先要進入“新兵訓練營”磨練3個星期。這是一個系統化的培訓課程。在這三個星期中，他們會參加產品培訓、團隊建設、銷售技巧、商務禮儀等系列課程，并要通過嚴格的考試。

考試結束后，他們將直接進入工作崗位。這一項目沒有輪崗安排，可以說是美敦力培養未來管理者的啟航項目。“我們希望他們能盡快完成從學生到員工的轉換，并用優秀的業績獲得提拔的機會。”周密說。

從去年開始，美敦力也啟動了針對MBA的LDRP項目。美敦力從密歇根等國外商學院以及國內的中歐商學院中招聘了8位管理培訓生。由于LDRP成員的優秀表現，今年公司也會繼續這一項目。

與面向大學畢業生的BTP項目相比，美敦力更多地關注MBA在技能以及目標職位的匹配度。進入LDRP的MBA需要進行輪崗培訓。這使他們有更多的自由度可以選擇自己適合的崗位，新人們將會在銷售、客服、銷售技術支持、市場和教育幾大部門中入職。很多MBA在應聘的時候并沒有選擇銷售職位，但后來卻主動要求進入銷售部門輪崗。因為他們發現，公司大部分的高層都是從銷售基層做起，沒有銷售經驗就無法深入了解公司的運轉。

快公司更重投資回報率

很多應屆畢業生都認為“管理培訓生”是極具吸引力的崗位，主要是因為通常大家都認為這個崗位可以輪崗，嘗試不同的工作；更有可能得到更快的晉升、更多的培訓機會，尤其是海外培訓；更重要的是畢業生認為這樣的職位通常都能提供更高的薪酬。但事實上每個公司都會根據本身的不同情況和條件設計各自不同的“管理培訓生項目”。多數公司還是會更加實際地計算投入產出比，因才施教，謹慎招聘，按需培訓。所謂天下沒有免費的午餐。能不能快速地獲得職業發展，還是要看個人的努力，而不是光頂著“Management Trainee”的光環就可以成功的。

曼·胡默爾是一家德國公司，在汽車發動機的部件濾清器領域具有領先地位。我們公司處在快速發展的階段，更加注重實際的效果和效率。即投資回報率。也就是說一個蘿卜砸下去就要有一個坑，我們的管理培訓生是更加有針對性的，預先已設好了職業領域，比如“銷售管理培訓生”、“市場管理培訓生”、“財務管理培訓生”。確實有需要才招聘。

在真正的培訓規劃中，則是有的放失，集中大部分精力進行專業領域的培訓，百分之二三十的時間則是通用領域和綜合能力的跨界培訓。因為綜合管理培訓生項目盡管被認為可以培養全才，但僅靠每個領域短短一個月到幾個月的輪崗，最多也只能接觸到一些皮毛，結果是一樣也不精通，人浮于事，哪個領域也做不了，反而產生資源的浪費。

每個領域的導師各不相同，有的是該領域的實戰王。比如金牌銷售；有的則是具有資深國際經驗的外國專家，比如財務控制或者研發等。通常在一個管理培訓生的培訓期間，會有一個導師負責跟蹤全程，我們叫做Sponsor或Mentor，而在每個具體項目的培訓上面，則會指派不同的精英提供培訓。

因為招聘的時候是按需招聘，非常謹慎，錄用的時候已經過多方面的考察，且培訓投入較大，所以淘汰率相當低。初級培訓生往往在50％左右，而在中層管理培訓生的職位上，幾乎為零。

瑪氏中國綜合管理培訓生項目培養的是未來的高級商業經理，而不僅是某個職能方向的經理。招聘專業背景不限、學歷不限、成績優異；重點考核：學習能力、團隊領導力、商業敏感度等。對學習能力的考核有4個部分：mental agility、peopleagility、change agility、result agility。

在結束兩年的輪職期后，是由公司的管理層集中考核——這個考核會更加結合公司環境、才發展要求。管理層會看你要成為經理，是不是有發展下屬的能力、有效管理團隊的能力、激勵他人的能力、計劃的能力等。這些能力都是一位合格的商業經理所需要具備的。同時，還要考核你對公司業務是不是有自己的看法、理解和獨特的建議。總體來說，需要有Business view、Business sense。

要耐得住寂寞

2005年開始，盛大啟動了管理培訓生計劃，在全國招聘了20人。2010年預計招聘300人，分為技術、策劃、服務和管理培訓生四個方向。管理培訓生的方向包括市場、人力資源、運營、投資(但應聘的時候不需要定向投簡歷)。每個管理培訓生都會在對口部門進行輪崗，時間為6個月。輪崗結束后，由“高層代表”協助定崗，成為業務骨干。

從2008年開始，盛大開始同時推行“牛人招聘”計劃——未必需要有簡歷，未必需要層層過關，只要通過測評，就可以直接進入最終面試環節，被邀請到盛大總部與高層管理者面談。牛人招聘會提供比一般招聘高出20％～50％的薪資。

在牛人招聘中，主要考核三個關鍵因素：綜合素質、創新能力、快速反應能力。總之就是要有很強的學習能力、變革能力。專業和學歷沒有限制。

2008年共有400多人參加了牛人測評，最后有10多個“牛人”成為盛大員工。進入盛大的第一屆“牛人”首先在客服中心實習1—3個月，隨后進入總裁辦公室，由陳天橋親自指導。在這段時間內。他們參加高層會議，了解公司戰略討論框架，并且對于各個部門的業務都有接觸了解。

在“牛人開班儀式”上，陳天橋說，自己最開始的一份工作就是看管場館的燈光音響設施。雖然那是很普通的工作，但是當時他也要做到最好，讓領導最放心，就是要做到和別人不一樣。這個工作持續了一年的時間，就在陳天橋快要耐不住寂寞的時候。他被調到了更為核心的崗位上。“你們要耐得住寂寞。要看到必然要經歷的成長階段。”這是陳天橋對“牛人”們的寄語，也是對管理培訓生的一種勸誡。畢竟這是最快的通道，也是最需要耐住寂寞和壓力的通道。

保持好奇的心態

百威英博在全球范圍內實施“Own Your Future”全球管理培訓生計劃，旨在使他們在未來的10～15年內能成為百威英博全球高管層(各業務單元的副總裁們)的接班人。如今公司的首席人力和技術官Claudia Garcio和北美區總裁Luiz Fernando Edmond就是在作為管理培訓生加入公司15年后成為最高管理層一員的。

2010年管理培訓生招聘于2009年9月1日正式開始，歷時三個月，將覆蓋上海、北京、廣州、武漢、廈門、哈爾濱、杭州、南京、成都以及無錫等10個城市內著名高校。本次招聘活動的流程：9月1日—10月22日，活動宣傳階段：10月26日～11月15日，小組討論及面對面的面試階段；11月23日—11月30日，商業模擬；12月7日～12月9日，最終面試階段。本次招聘活動所有結果將在2009年12月25日前產生并對外公布。

有資格申請百威英博管理培訓生項目的是應屆畢業生以及畢業未超過兩年的畢業生。去年的全球管理培訓生招聘活動目標招聘人數為30人，實際招聘到的人數為26人。今年全球管理培訓生招聘的目標人數上升到50人。招募標準與去年大致相當。

重點考察方向是：愿意接受挑戰，愿意在一個快速變化的全球化的環境中工作；有較強的領導能力及學習能力、溝通能力、分析問題及解決問題能力。以及創造力；可接受跨地區跨部門輪調培養；英語能力良好(包括聽說讀寫)。

百威英博全球管理培訓生計劃是一項為期10個月的培訓計劃。公司通過對應屆畢業生進行簡歷篩選、復試、最終面試以后。正式錄用為管理培訓生。該項目開始的前兩周為入職期，新生們在位于美國紐約的全球總部接受培訓。其后，培訓生將前往所在區域和國家的不同酒廠或銷售一線，體驗公司前線具體的實際工作。并安排5個月具體一線運作工作，擔任銷售代表或主機操作手。真正了解一線人員的最基本工作。另外。培訓生還要在其所在大區的總部了解公司總部的運作模式，以幫助他們從戰略高度全面了解公司運作。

正式的培訓期結束后，培訓生將會被安排到第一個初級管理職位進行為期12～18個月的工作。隨后會為其安排第二個崗位，此時會根據個人的工作表現提供適合其職業生涯的崗位。