施雷鐵腕和活力

施雷

施雷，男，42歲。1990年畢業于中國科技大學管理科學系、1993年獲復旦大學管理專業碩士學位。現任上海市經委直屬的上海商業投資(集團)有限公司董事長，并兼任上海復旦微電子有限公司總經理。

曾獲得長三角自主創新青年領軍人物、上海十大杰出青年提名獎、上海企業青年經濟風云人物、上海市IT青年十大新銳、上海科技企業家創新獎、中國集成電路設計產業發展十周年杰出貢獻獎。2001年成為享受國務院特殊津貼的專家。2006年榮獲上海市“五一”勞動獎章。2008年被選為“奧運火炬手”。

在中國IC行業，復旦微電子稱得上是個商業傳奇。1998年7月創立，2000年8月上市，這樣的發展速度至今仍然是一個無人打破的“紀錄”，而和這個“紀錄”緊緊聯系在一起的是一個名字——施雷。2002年，上海市和平眼科醫院誕生在上海虹口區伊敏河路，7年以后的2009年，這家醫院已入選由上海市衛生局主編的《東方名醫名院錄》，同這家醫院緊密聯系在一起的依然還是那個名字——施雷。作為上海商業投資(集團)有限公司的董事長，施雷一直在做

“從無到有”的事情。

外國人能做，為何中國人就不能做

1985年，后來被稱為“復旦園里的蔣筑英”的葉仰林教授向復旦大學貸款100萬元建起復旦大學專用集成電路與系統實驗室，中國從美國拿到的第一套EDA軟件的許可就是他購進來的。5年以后，施雷從中國科技大學管理專業畢業，又被學校推薦到了復旦大學攻讀管理學碩士，由于在中科大的時候，施雷就對電子電路比較感興趣，到復旦之后也就結交了一些攻讀微電子的朋友，自然和集成電路實驗室的人打成一片。1993年，復旦專用集成電路與系統國家重點實驗室申報國家重點實驗室，施雷則從復旦畢業，去了上海市農業投資公司，做起投資來。這個時候他發現\"復旦大學想出國的學生其實不用通過留學這條路，你只要到國家重點實驗室就行了，因為他的人才跟國際接軌，國外很樂意給實驗室的人發簽證，直接就讓你出去了。到1998年底已經走了大概有三十幾個人，一大半實驗室的人都到美國去了。你看看這個悖論，就是做到國際水平，實驗室的人就走光了\" 。

這點是令葉教授痛心疾首的，也是施雷不愿意看到的，出去的人中就有他的好友，他想不通，芯片設計外國人能做，為何中國人就不能做呢?

1994年，始終牽掛實驗室的施雷正式與葉仰林教授談了自己的思路，也就是通過企業化市場運營和資本運作，從\"水平越高，人員流失越厲害\"的悖論中走出來。兩個人在這點上的想法非常接近，可惜第二年葉仰林去世了，這件事也就暫時擱淺了。

此后的幾年，施雷還是念叨著實驗室的事。1998年，施雷已是上海市商業投資公司直屬的一個信托投資公司的總經理，重新與實驗室談起注資成立公司的事。施雷與實驗室副主任俞軍談了5分鐘，5分鐘就達成了組建復旦微電子的意向。施雷一開始談的是投資成立新公司，談著談著，施雷把自己搭了進去。

“雜貨鋪”的“鐵腕掌柜的”

公司成立了，最早的辦公地點選在復旦大學里的一個50余平方米的小房間，旁邊就是一個裝修工地。人員擴充后，原來一個辦公室容不下那么多人，復旦微電子陸續又租了兩個\"辦公房\"，一個在復旦的教學樓里，另一個則在別人的水房里。如今的施雷回憶起“水房辦公\"這樣說:“我不認為在水房辦公就是艱苦，我當時還很得意，就好像年輕人穿奇裝異服，很與眾不同。我覺得我們現在做企業思路的誤區特別多。比如一個企業到底需不需要很大的辦公場地，很豪華的辦公條件，包括很正規的環境?我認為都不需要。公司剛起來的時候，必須抓住幾點:要盡快出產優質的產品，出產最優質的服務，而且使優質的服務能為用戶認可，所有的重點都應該圍著這幾點做。我當時提出一個思路:我們要用做一個雜貨鋪小店的概念來做一家大企業。這聽起來矛盾，但其實原則上管理一家雜貨鋪和管理一家大公司，有很多東西是共通的。” 這個“雜貨鋪”成了當時中國最小的股份有限公司，而施雷成了這個“雜貨鋪”的“鐵腕掌柜的”。

一個智力不錯的工程師被辭退了，因為他“發現沒事情做”。做芯片測試的員工原來一天只能測試600片，結果被施雷掐著秒表做到了一天1500片。今天，當我們問施雷怎么看待當初人們給予他的“鐵腕”稱號時，施雷說:“我理想的好的環境是員工放開去做，一個目標定下來以后想盡辦法去實現。你缺少資源就來求助，但最好的是你自己能夠解決。這也能分出能力高下，同樣不具備資源，你能找到資源，你就比較強，你就成功了。不過很多人忍受不了沉重的壓力，忍受不了獨立去做的感覺，我們希望這樣一些有沖勁的能夠做成事的人。我們要狼，不要羊。當然太多的羊，我們也不能完全清除，我們已經清除得太多了。每一次清除都會引發出動蕩，讓人覺得你無情無義。但是沒辦法，這是文化上的差異。一個結果考核就讓很多人有很大的壓力。”在施雷\"一切以結果考核，是非以規則判定\"的“鐵腕”下，早晨公司門還沒開，就有人等在門口了，門一開就沖進去做。一個產品項目被提出來以后，每個有意向的設計人員自己組織內部團隊，然后向公司提交自己的方案書，包括需要的資源、技術路線、開發工具以及時間進程，最后通過類似內部競標的方式決定由誰承接。過去開發一個項目要一年，現在三個月就可完成。就這樣，2年后，“雜貨鋪”不僅成了上市公司，還填補了國家的空白，在中國絕大部分加工業還在做給外國公司貼牌的時候，復旦微

電子已經創造了只管設計和銷售，讓外國人加工的新模式。

“頭上長角身上長刺”的人才

2002年，一次偶然的機會，一群眼科教授找到了施雷，他們想創辦一家新型專科醫院，當時上海還沒有眼科專科醫院。隨著信息社會的發展和百姓生活水平的提高，人們對眼睛越來越重視，為滿足患者的需要，上海商業投資集團出了3000萬，一家眼科醫院出現了。于是就有了2003年8月，一個在上海被廣泛流傳的故事，一位上海人李女士自己掏錢為小保姆治眼病，結果醫院也伸出了援手，專家們免費為這位湖北來的小保姆治好了眼睛，這家醫院就是和平眼科醫院。

和平眼科醫院在上海乃至全國都稱得上是一家獨一無二的醫院。因為它既不屬于民營資本運作的民營醫院，又不是屬于衛生局的傳統公立醫院，它是由上海市商業投資集團和復旦大學附屬眼耳鼻喉科醫院共同組建的上海第一家集醫療、科研、教學為一體的國有投資眼科專科醫院。縱觀施雷的人生經歷，在和平眼科醫院成立之前，他和醫療領域從未有過任何交集，而復旦微電子的成功讓人們更多地將他和“高科技”聯系在了一起。當我們問起施雷為何會去投資一家醫院時，施雷闡述了他的人才觀:“中國企業最缺的是良好的機制，中國最不缺的是人才。然而人才往往是有個性的，所謂‘頭上長角身上長刺’，我就喜歡這樣的人。你在傳統環境傳統機制里沒有辦法發揮，沒關系，我們開發新環境，提供新機制新平臺，讓你在這個新環境里才華得到尊重，把人際關系等因素降到最低。”如今，7年過去了，和平眼科醫院在施雷的眼里成了又一個“很有成就感”的項目，“因為它沒有急功近利的沖動，別人不愿意治的它來治，踏踏實實從無到有，還培養年輕力量，品牌也受到廣泛信任，還有那么多感人的故事。”施雷說，他這一代出生于上世紀60年代末的人是傳統與現代結合得最好的人，他們是第一批在中國接受現代化教育的人，所以他們敢想敢做敢創新，但同時他們也接受過純粹的傳統文化教育，所以他們也很追求精神的滿足。醫院正給與了施雷來自現代和傳統的兩種滿足，前者再次印證了他“用機制控制缺陷，用機制激發才能”的現代化投資和管理思路，后者則給與他“治病救人造福于民”的精神享受，為此施雷的自豪溢于言表。

把“雞”養得有足夠的活力

“活力”是施雷很喜歡用的一個詞語。大部分投資行為追求的目標只有一個，那就是“回報率”。而施雷似乎更注重“活力”。對于“活力”，施雷是這樣解釋的:“一個人工作環境也好，生活環境也好，怎么樣一個環境是最舒服的呢?就是一個有活力的環境。在這個環境里你覺得有成就感，覺得受尊重，同事間信任，上下級信任。你心情愉快，有強烈的滿足感和安全感。活力就是不是為了領導干不是為了別人干，而是為自己干，自己愿意干，因此就不會把蠅頭小利放得很大，更不會花大量的時間來爭個對錯，一切按照規則。”無論是復旦微電子還是和平眼科醫院，施雷注重的都是打造一個有活力的平臺，在這樣的平臺上把現代管理思想、現代科技手段、現代金融理念運用到每個環節。在施雷的心目中，中國人是最聰明的，只要有好的管理好的機制，中國人就能創造奇跡。施雷這樣看待“回報率”:“我們要做大戶人家，不要做小戶人家。小戶人家養只雞，今天看它肥了多少，明天看它肥了多少，稍微有點肥了便急忙殺了吃掉。大戶人家不關心這個問題，關心的是能不能把這只‘雞’養得有足夠的活力，長成“第一”的雞，等到成為“第一”的雞了，不管是殺了吃，還是拿去展覽，還是放在家里收藏，價值都很大。”所以不論是復旦微電子還是和平眼科醫院，“活力”才是施雷關心的問題，也是施雷時刻在打造的企業核心競爭力，在金融危機中，復旦微電子因為“活力”不僅沒有“寒冬”有的則是“春光明媚。”在同樣競爭激烈的醫療領域，和平眼科醫院因為“活力”成了非衛生局公立醫院的一面旗幟。然而施雷并不滿足，他要養的是“天下第一”的“雞”，復旦微電子的未來是一流集成電路跨國企業集團，讓所有電子產品都擁有一顆“中國芯”，和平眼科醫院的未來則是“中國最好的眼科醫院品牌”，施雷說:“10年也好，20年也好，我現在不和這些企業算回報，我要的是未來，等未來達到‘第一’的目標，那才是真正創造了價值。”施雷說自己是一個“徹頭徹尾，極其徹底的現實主義者，我習慣真實地面對自己和環境”。

今天施雷作為一個投資人，依然敞開大門在等待新的項目，條件是“只要有充滿活力的新模式、志同道合的團隊就來找我”。