全球化，來自古普塔的忠告

盡管絕大多數中國公司沒有實施全球化戰略，但是全球競爭無所不在，就算是一個社區小賣部也會和沃爾瑪、家樂福這樣的跨國公司存在競爭。而對于一個積極準備參與全球競爭的公司來說，機會和風險并存，用在《商業周刊》“頂尖商學院指南”中被評選為“杰出教授”的阿尼爾K.古普塔(Anil K. Gupta)的話說是一把“雙刃劍”，不恰當的全球化會給公司帶來滅頂之災。公司的全球化如何定義?古普塔教授給出了四個維度—市場份額的全球化、供應鏈的全球化、資本金基礎的全球化和集體思維方式的全球化。至于一個具體公司該如何制定和執行其全球化戰略，古普塔教授在他著名的《稱雄全球之路》一書中，有極為詳盡的分析。本刊就中國公司的全球化困境采訪了古普塔教授。

管理學家:為什么一些中國公司在全球化的時候遇到了很大的問題?

古普塔:全球化對一些公司的管理能力是一個挑戰，公司全球布局不等于公司的全球化戰略，很多人忽視了這一點。如果公司的全球布局不能帶來全球競爭優勢，那么這樣的全球化對公司來說就成了一種負擔。絕大多數中國公司暫時還不具備全球化的能力，尤其是它們的領導者并不具備全球思維和管理跨國公司的能力，盲目全球的化后果不會樂觀。我們可以拿中國公司和印度公司做一個比較，就能發現一些問題。像印度的塔塔公司，盡管它管理跨國公司也會遇到一些障礙，但是進步卻很大。和中國公司的管理者相比，印度的高管能夠直接閱讀英文，這讓他們更容易深入地理解西方人的文化、想法和需求。直接閱讀英文對中國公司高管來說是一件困難的事，所以他們在商業上，往往只能了解其大概，很難深入細節。另外，印度社會的多樣性，遠遠大于中國，可以說印度公司的管理者從小就受到了處理跨文化方面問題的培訓。如果把單一的意志強加于印度人身上，那印度就會四分五裂，因此，印度公司的管理者比中國人更加擅長管理多樣性。還有，印度公司管理的領導者有更強的能力來管理扁平式組織，而中國領導者更擅長管理垂直式組織。這三個方面是一個成功的全球性組織領導者應該具備的。印度除了塔塔之外，至少還有15家公司在西歐和美國進行了大規模的收購，沒有一個是失敗的。

管理學家:你對中國公司的忠告?

古普塔:中國公司面臨的最大挑戰是最高端的組織能力。我想幾年以后，一些中國大公司是不是可以聘請從海外歸國的華人來管理?他們是華人，對中國公司如何運作和中國人的思維方式比較了解，而且在海外他們做過西方公司比較高層的管理職位，所以他們知道西方人是如何思考的，如何與西方人打交道，同時，他們也具備管理多樣性的能力和管理扁平組織的能力。當然他們對中國的公司政治的了解可能會相對欠缺，不過，我認為中國國有公司的高管應該讓這些人來做，讓海外華人發揮作用，這是我希望看到的。

中國政府的態度是什么?國有公司私有化的速度會有多快?我不清楚。只要中國政府在這些公司中擁有非常高的股權的話，這些公司去海外收購，仍然會面臨著種種政治障礙。聯想是一個私有化還可以的公司，阿里巴巴和李寧則是私有化比較徹底的公司，它們如果去海外收購，是不會有任何政治問題的，如果寶鋼去海外收購，肯定會遇到政治上的障礙。

另外，管理多樣性和管理水平組織的能力，作為一種技能，需要通過經驗學習來積累經驗，它們是買不到的，所以，我建議中國公司可以先從小的收購做起，不斷地學習，然后再來做大規模的收購。塔塔之所以能夠做很大的收購，是因為它也是從小的收購開始做的，它現在能收購大公司，而且整合得也很好。

再說，工商銀行收購了南非標準銀行約20%的股份，中鋁集團收購了力拓約20%的股份(編者注:中鋁收購力拓20%股份案已失敗)，從投資的角度來看，都是好的投資，但它無法幫助中國公司打造組織能力。你擁有一個公司20%的股份，你并沒有控制權，你只是一個觀察者，你并不是公司的所有者或管理者。光看是學不會駕駛帆船的。所以，在組織能力的打造方面，我認為更好更快速的方式，就是收購一家小銀行100%的股份，而不是收購大銀行10%的股份。

管理學家:從觀察者到控制者，中國公司還有多長的路要走?

古普塔:這要看發改委和國資委有沒有意識到剛才那個問題的重要性，如果問題受重視，那么將來在中國公司進行海外并購時，就會鼓勵它們先去收購一些小公司100%的股權，而不是收購大公司的一點點股權。而發改委、國資委什么時候能意識到這個問題?我不知道。如果它們能意識到這個問題，我想它們會主動建立一個學習機制，并讓這些中國公司做海外并購的所有者，而不是觀察者。中國公司做了所有者之后，不能把買來的公司拆了搬回中國，然后在中國生產、出口，這不是學習。你在海外購買一家公司，就要在當地運作這個公司，五年以后，你就會學到很多東西。就像塔塔，五年收購一個公司，學了一些經驗，然后再收購別的公司，再過五年再繼續收購。

管理學家:為什么中國公司不愿意從小的收購開始學習呢?

古普塔:我有一個假設，中國是一個規模非常大的經濟體，所以中國公司的規模也非常大，公司內部要么有龐大的資本，或者通過政府可以獲得龐大的資本。有了雄厚的資本，通常它們就敢往大處想，所以它們喜歡去收購大公司。要是中國的領導者將來能意識到所面臨的挑戰其實不是錢的問題，而是組織能力的問題，也許它們就能做到從小的公司收購開始學習。中國公司的領導者是否意識到了中國公司收購的瓶頸所在，這個我并不清楚。

管理學家:一些跨國公司在中國也會水土不服，你是怎么看的?

古普塔:很多公司在全球布局時，有時候會顯得盲目。它們不太清楚什么樣的市場是目標市場，什么樣的產品和服務可以服務于這個市場。有的時候，本土市場和目標市場的差異不大，那么將在本土提供的產品的服務，復制到海外目標市場會好一些，而當差異很大時，就需要對產品、服務，甚至模式進行重大地調整。想一想，中國的人均收入只有美國的1/15～1/17，印度的人均收入只有美國人均收入的1/40，人均收入是一個平均數，可以把它視為中間市場，而農民的收入會更低。中國的人均收入只有美國的1/15，那么你就不能把你在美國做的事情、生產的產品，只做一點改動或者干脆照搬過來。因為同樣的產品，不管你怎么調整，你的成本也不可能降到只有原來的20%，所以為了服務這些中間市場，公司需要創造全新的產品和服務以及全新的商業模式，以獲得超低的成本來滿足這個中間市場。這意味著，我們不僅要服務一線、二線城市，還要進入三線、四線城市，甚至農村地區。怎樣建立分銷渠道、網絡、怎樣降低產品生產成本、廣告成本、促銷推廣的成本，所有的這些挑戰，都要求公司制定一個全新的戰略來應對。不能把公司在美國的戰略，做一些調整，就拿到中國來執行，而在中國的中間市場取得成功的戰略，可以調整一下，拿到印度去使用，盡管印度和中國之間存在一定差距。

管理學家:聯想將不少高管換成了中國人，而且戰略重心明顯向本土市場傾斜了，你是怎么看的?

古普塔:聯想的舉措是正確的，中國是全球第三大經濟體，又是增長最快的市場，我認為中國公司在全球化的同時，一定要保證它在中國的戰略位置。不能一面在海外擴張，一面在國內的市場份額越來越小。看看美國的公司史，一些美國公司在全球化的過程中，因為過于關注全球市場，分散了對美國這個大本營的注意力，它們很快就崩潰了。所以，如果你的本土市場是一個龐大的經濟體的話，首先就要鞏固公司在本土市場的地位。PC行業，增長最快的市場，已經不是B2B，而是B2C了，在B2C市場中，那些昂貴的產品，已經不那么重要了，更重要的是那些便宜的，像上網本這樣低端的產品。IBM強于B2B而在B2C方面則很弱，收購IBM 的PC業務并沒有給聯想帶來與零售和分銷商的關系，IBMPC的成功無助于聯想在B2C市場的發揮。我覺得聯想把重心移向中國，是一件好事，但它也不應該放棄全球化，因為PC行業是一個全球游戲。

管理學家:中國公司如何利用本土優勢來應對全球化挑戰?

古普塔:很多跨國公司進入中國和印度等國，它們在這些國家變得越來越活躍，這給本土公司帶來了很大的壓力，但中國公司有一個很大的優勢，這個優勢就是它們對中間市場比跨國公司更加熟悉。我建議中國公司應該鎖定中間市場，不要把這個空白留給跨國公司。對于高端市場，中國公司可以通過打造自身的技術能力和品牌能力或者與一些跨國公司合作來占據它。我認為中國公司一方面既能進攻高端市場，一方面也能在中間市場構筑壁壘，讓跨國公司無法進入。我認為不同的行業情況是不同的，比如手機行業，有一些中國公司在和跨國公司競爭，比如TCL等等，但它們的市場份額是非常小的。而像諾基亞、摩托羅拉、三星這些大公司占據絕大部分份額，中國公司能不能把市場份額從它們手里搶回來呢?我認為很難。手機行業是一個全球性的行業，技術更新非常快，公司只有具備了全球的規模，才有能力對未來進行投入，比如研發。而諾基亞這樣的公司具有全球規模。電信設備制造也是一個全球規模的游戲，比如華為就是一個全球玩家，它是靠研發和規模驅動的。電信設備行業并不存在僅僅中國式的游戲，所以華為一開始就決定，它要在全球競爭，如果當時它決定只做中國市場的話，那它肯定競爭不過阿爾卡特、思科這樣的公司。在有些行業中，規模是非常重要的。

管理學家:公司如何在移植公司DNA與尊重不同市場、不同文化之間，作出正確的判斷?

古普塔:跨國公司如果不能管理多樣性，不能適應當地環境的話，它是不會成功的，而跨國公司不能將自己的核心理念復制到子公司的話，它也是不會成功的。所以，公司在移植DNA和關注當地文化時，必須弄清楚核心的部分是什么，還要分清主次。豐田在日本的公司，員工早上上班時，大家要一起祈禱，這是一種日本式的宗教行為，這種做法目的是要打造團隊精神，DNA是他們的團隊文化。但是，如果豐田把工廠建在美國的話，早上讓員工這樣做，員工肯定是不會配合的。既然DNA是團隊精神，所以他們在美國把祈禱改成了早上一起做操，這也可以凝聚團隊精神。團隊精神作為核心，是全球通用的，而具體形式在各個國家則可以有所不同。

管理學家:你是怎么看待“山寨”的?

古普塔:中國公司完全可以超越“山寨”的階段，直接進入創新階段，這樣做反而成長的速度會加快。吉利做了一款“山寨”的勞斯萊斯，這完全沒有必要，吉利完全可以去英國找一家頂尖的設計公司，讓他們設計一款全新的產品，產品必須有英倫風格、非常高級和奢華，但一定不要像賓利或者勞斯萊斯，當然不能去北京或上海找設計公司，他們肯定沒有這個能力，應該去倫敦，那里有非常成熟的設計產業，可以設計原創的屬于你的新產品，所以我認為模仿是毫無必要的。如果中國政府取締“山寨”，讓“山寨”不合法的話，中國的創新能力會得到真正的釋放。