中國鐵路物資總公司 提升績效之旅

中國鐵路物資總公司是許許多多“中”字頭公司發展的縮影。它從2004年脫離鐵道部開始，在市場化改革的道路上奮勇拼搏、不斷進取，成功地從計劃經濟體制中脫胎而重生。為了生存，中國鐵路物資總公司不僅進入了鋼材貿易領域，而且正在走過一條“先分散搞活、再集中提升競爭力”的發展道路。

如若不是有幸接觸到中國鐵路物資總公司，也許我對國有企業的印象一直停留在過去的某種偏見:含著金鑰匙出生、缺乏私營企業的精明，卻又有著龐大的資源。

是時候拋棄陳見了。中國鐵路物資總公司給了我另外一番景象。

與諸多 “中”字頭的企業如出一轍，中國鐵路物資總公司擁有龐大的資源，它所從事的產業與國民經濟的命脈緊密相聯。作為國務院國有資產監督管理委員會管理的中央大型商貿流通企業，該公司是中國鐵路重要物資采購供應的主要服務商，下轄33家全資子公司，4家控股公司、6家境外企業，2008年以上千億的銷售額名列中國500強的第60名。

如你所料，中國鐵路物資總公司有著一段淵源流長的過去。其前身甚至可以追溯到1887年，李鴻章奏請慈禧太后，在修建中國第一條鐵路時建設的一個材料儲備廠，地點就設在塘沽。從中不難看出，對中國鐵路物資總公司而言，塘沽材料處是根，服務鐵路是魂。

隨著經濟和商業環境的變遷，中國鐵路物資總公司的名稱也幾經歷變。從1949年新中國成立時的“軍委鐵道局物資處”到1979年8月19日國務院第一次政府機構改革時被正式命名為“中國鐵路物資總公司”。此時的中國鐵路物資總公司與鐵道部物資管理局是一個機構兩個牌子。對內稱物資管理局，對外稱中國鐵路物資總公司，既是鐵道部的職能機構，又是物資供銷的經濟組織。

2004年，中國鐵路物資總公司正式脫離鐵道部，進入國資委。

與之前在鐵道部“羽翼”下受名目繁多的政府法規保護而無需競爭、輕松控制著所在行業地位不同，中國鐵路物資總公司開始以一種獨立法人的身份開始其艱難的生存之旅，左沖右突，全面參與到商業競爭中。

也正是此時，他們闖入到另一塊領地—鋼材貿易，大展拳腳。

發現鋼材

無論時局如何變化，服務鐵路始終是中國鐵路物資總公司的安身立命之本。這一點從未曾改變。

中國鐵路物資總公司作為“鐵路物資供應的主要服務商”，對于涉及到鐵路行車與安全的重要鐵路物資，與鐵道部按照事先約定，實施“集采專供”。這種集采專供是一項政策性非常強的商品供應模式，它非完全市場化。

這些鐵路物資包括鋼軌、柴油，以及各種機車關鍵零配件（包括車輪、車軸、軸承、搖枕、側架及制動裝置等）。

在政府采購“管、采分離”的今天，“集采專供”責任的劃分與歸屬只會越來越細致與嚴苛。比如鋼材：鐵路提速包括兩個方面，一是裝備業，即以動車組為核心代表的移動設備部分；二是線路，以鋼軌、道岔為核心產品的線路基礎設施部分。所以，鋼軌既是高技術含量產品，同時也蘊含高風險。所以必須實施集采專供。

1998年是一個分水嶺。在此之前，物資的供應與管理根本就是“大撒把”、異常混亂，完全遵照計劃經濟下的行政命令。“他們報需求，我們來落實。基本上什么都不用管，只收管理費。”中國鐵路物資總公司副總經理張經華回憶。

因為實施的是計劃經濟，誰供應不上就歸誰負責，于是上游鋼鐵廠家拼命地供量，每一個鋼鐵廠都面臨多個用戶。而鐵路修建完畢，呆賬壞賬業已形成。因為施工主體是多個。鐵路一經修完，他們已然散去。

中國鐵路物資總公司于是開始想著給鋼鐵廠做代理。“我們給他們保證回款、保證售后服務、保證統一質量。最重要是保證回款。”鋼鐵廠非常樂意。從那時起，也就是1998年，中國鐵路物資總公司認認真真地做起了服務。

生存的壓力到2004年被擠到了喉嚨口，異常急促。環顧四周，那些2000年第一批從鐵道部脫離出來的兄弟企業已經茁壯成長、建立起了非同尋常的競爭優勢。比如專業化修建鐵路方面，除了工總（中國鐵路工程總公司，其前身為鐵道部基建總局整體重組、獨家發起中國中鐵股份有限公司）和建總（中國鐵道建筑總公司，后發起中國鐵建股份有限公司），舍我其誰？南車（中國南方機車車輛工業集團公司）與北車（中國北方機車車輛工業集團公司）也是一樣。只要鐵路裝備現代化，就必須借助他們來實現。他們不會因為與鐵道部脫離就影響到自身的核心競爭力。而中國鐵路物資總公司呢？這家依靠制度、渠道、特許經營而存活的公司，一旦與鐵道部脫離，其心理承受能力顯然要脆弱許多。

“內心承受的壓力非常之大。別人出來是幸福生活，我們出來做不好就是滅頂之災。全員都有危機意識。我們不是中車，不是工總，不是建總。他們出來以后進入市場，生存得更好、收入更高……企業一進入國資委，領導們可以拿年薪，二級分公司也可以拿年薪，職工收入有很大的提高，這在鐵道部是不可能做到的。所以大家也都愿意出來。” 張經華說。

中國鐵路物資總公司從一個人數不多、權力很大的鐵道部職能部門變身為一個自主謀生的獨立法人。一方面，它必須努力爭取計劃經濟時代天然地屬于自己的那部分鐵路服務業務，提升服務水平，不至旁落；另一方面，它又必須得去開發新的業務和臨近業務，用以彌補鐵路服務業務帶來的盈利不足。

眾所周知，鐵路服務本身是一個公益性非常強的行業。它不同于航空。后者針對的是一個高收入能力的社會高階人群。鐵路則需要承擔全社會的受眾群體，承擔國土開發的責任。所以它本身不是一個真正的市場主體。

基于一種對未來的不確定，中國鐵路物資急于尋找一種新興業務來支撐公司較為長遠的發展。于是，它選擇了鋼材。

那時候也只有鋼材，“因為過去計劃經濟時代鐵路造車的造車材料是由中國鐵路物資總公司來供應的，鐵路建設中我們也供應部分的建材，和鋼鐵廠有著天然的聯系。我們和四大鋼軌生產商也有非常好密切的關系，和鐵路建設的其他的一些鋼軌以外的鋼廠也都有密切的聯系，很自然地就把鋼材銷售作為公司的另外一個主業來做。”張經華說。

野蠻生長

拜中國經濟騰飛之托，中國鐵路物資總公司的鋼材銷售業務從很小批量起步，一舉拿下2008年鋼材銷售近千萬噸的業績，銷售排名更是拿到行業第三的好名次。這不能不說是一個奇跡。

張經華將這種成績的取得歸功于“中國經濟的快速增長和鐵路建設的持續增長”。另外，也是中國鐵路物資總公司在服務鐵路這個核心業務之外，為自身發展尋求另一片天地的戰略結晶。

與鋼材貿易行業的另一位大佬五礦集團相比，張經華戲稱中國鐵路物資總公司的鋼材貿易為“野蠻生長”。

五礦集團鋼鐵公司在集團公司戰略的指引下，嚴格執行“統一人員管理、統一資源調配、統一價格確定、統一負擔盈虧、統一業務考核、統一品牌經營、統一客戶管理”等“七統一”原則。這樣，集團公司就形成了一個完全有效的指揮系統，區域公司作為一種市場操作的主體，僅僅是一種分公司，而非利潤中心，亦非決策中心。

中國鐵路物資總公司的辦法截然不同。它不僅僅將鋼材業務在集團戰略的高度確定為另外一個主營業務，而且以二級公司為經營核心，不排斥任何一種嘗試。“有的分銷、有的賣單、有的承銷，有的做大賣場。鋼材銷售中各種各樣的經營模式，我們都在嘗試。我們不能將之簡單化，簡單地以為這樣做是對還是不對。時間是檢驗一切的真理。”張經華說。

此舉大大提升了二級分公司在經營過程中的自主權與地位。自此，鋼材銷售的規模迅速提升，盈利水平也大大提高。

正如《亮劍》中所描述的那樣，李云龍之所以采用分兵戰略，情非得已。第一，集合到一起，沒有人供應糧食。在一個山窮水盡之地，沒有飯吃，必須分兵。第二，集合到一起，很容易被敵人殲滅。當這支隊伍力量很弱，沒有生存能力的時候，必須分權，“化整為零”，到各地打家劫舍、過土匪般的日子。小股部隊襲擊敵人。這是一種務實而又討巧的軍事策略。

中國鐵路物資總公司的鋼材銷售也是這樣。因為弱，所以只能放權，讓二級公司作為經營中心與利潤中心釋放出超強的能量。這樣，憑借中國鐵路物資總公司過去幾十年不斷優化升級的營銷網絡系統，二級公司就可以在各個區域市場游刃有余，不留死角。

事實證明，中國鐵路物資總公司的網絡是國內最具價值的網絡。它從20世紀50年代開始著手建立，主要圍繞中國境內的油品供應與鋼鐵供應，經濟運距和半徑較為合理。如下所示：

中國鐵路物資哈爾濱公司：主要覆蓋大慶油田的油品和滿洲里的港口接運；

中國鐵路物資沈陽公司：主要覆蓋大連港、鞍鋼、本（溪）鋼（鐵）、遼河油田；

中國鐵路物資天津公司：主要輻射塘沽港。鐵路建設大量外資采購的物資均從此上岸；

中國鐵路物資北京公司：主要側重點是包鋼、華北油田；

中國鐵路物資武漢公司：主要是中石化中南煉油廠、荊門煉油廠的油品、武漢鋼鐵；

中國鐵路物資廣州公司：主要覆蓋黃浦港、韶鋼、廣鋼；

中國鐵路物資上海公司：主要覆蓋寶鋼、上海港，以及華東石油銷售公司的油品；

中國鐵路物資成都公司：主要覆蓋西南區域。包括昆明、貴陽等地區。其主要采購來源在攀鋼

中國鐵路物資西安公司：主要覆蓋西部的新疆、蘭州區域的鋼廠、酒泉和八一鋼廠以及西部的原油。

中國鐵路物資總公司以上述九大公司為重要的節點，再輻射到下面的三級公司。

實踐證明，這種發散、分散的結構構成和分權式的采購管理取得了巨大的成績，整個網絡的經營采購能力非常之強。

正如一枚硬幣的正反兩面，有多少輝煌就有多少磨難。經過幾年銷售的洗禮，這種以二級公司為核心的經營管理模式也帶來一定弊端，尤其是資源的巨大分散、浪費。

有例為證。在經濟比較發達的江蘇常州、無錫地區，中國鐵路物資有7～8個分公司在此設點，他們的理由是，因為華東市場好做，大家都樂意去做，只要內部各自互不碰撞。可實際上，單一的各個子公司面對同一個鋼廠，相互競爭異常激烈，而且由于二級公司的規模與體量問題，他們一個個面對鋼廠的議價能力都非常之弱。

同時由于總部考核機制的導向性問題，二級公司往往著力于銷售規模與利潤的快速提升，沒有真正建立起有價值的營銷體系。大家都愿意銷大路貨，因為此種商品需求量大、容易倒手、來錢快。

以鋼材銷售為例。銷售建材比真正中高端鋼材的都要賺錢。小鋼廠賺錢，大鋼廠賠錢，此為經濟社會中的不合理的現象，也是一種短期現象，也是我們拉動經濟過程中可能出現的一種階段性的經濟反映，但它不會是代表長期的未來趨勢。

真正有價值的營銷體系，是首先要有一批忠實于你的客戶隊伍。這是扎扎實實做出來的企業基本功。沒有一大批的客戶和渠道，企業就無法向上游建立起有效的采購優勢。因為自身的價值含量低，充其量不過是一個倒手的二道販子。沒有了價值，就不受人尊敬。

目前，鋼材銷售領域表現出與家電領域完全不一樣的經營業態。家電領域的流通企業國美與蘇寧就算“吼一吼，行業也要抖三抖”。而鋼材銷售的前十名如果聯手，對市場仍然沒有影響力。

這一方面是品種自身特點。鋼材作為準貨幣，其周轉率與國民經濟貼得更近；另外也跟各銷售商在戰略上做得不扎實，沒有真正深入到銷售終端有關系。

鋼材經營業態也在悄然改變。簡單的一買一賣已經不適合潮流，取而代之的是一種集加工、配送、倉儲、交易平臺于一體的大的銷售模式。從現狀來看，因為經濟建設的太快，粗鋼的銷售量依然很大，短期內可能仍有隙可乘。長期來看，大型銷售商的戰略也應發生調整甚至轉型。

如若放在一個長長的歷史長河中，那些純粹依靠貿易起家的公司，他們在走向市場的過程中，要么調整戰略獲得長足發展，要么大浪淘沙被取而代之。因為貿易領域的競爭異常激烈，為最早開放的領域。而五礦集團、中化集團、中糧、招商局、華潤集團等，這些計劃經濟中的老大，莫不通過適時調整戰略而重獲新生。

變革銷售管理體系

中國鐵路物資總公司正在逐步調整其鋼材銷售模式。

集團總部成立鋼材事業部進入統一集采。一些大的鋼廠，比如說包鋼、馬鋼，被首次納入集采，向他們的訂貨量每年均為110萬噸。下一步，將會是武鋼、鞍鋼、首鋼等。

集團高層領導與這些鋼鐵巨頭頻頻會面，以求達到雙贏與合作。他們迎來送往。這邊剛剛從攀枝花鋼鐵抬腳，那邊武漢鋼鐵的老總馬上就要來到，他們互相拜會，好不熱鬧。

因為總部要統一集采，二級公司只有做分銷。二級公司將從一個長長的業務流程，從采購、銷售、客戶維護變成了一個短的業務流程。只做分銷就可以，同時抓好市場培育。這是一項非常艱苦的工作，同時也考驗總部的管控能力。

實際上，與其他兄弟公司相比，中國鐵路物資總公司的二級公司有著很強的銷售能力。無論是議價、管理、還是對市場風險的辨識能力，這些二級公司都要強于其他公司。但是總部不強，缺乏謀劃。

因此，變革后的中國鐵路物資總公司的銷售管理體系肯定不同于其他公司，而是要走出一條屬于自己的路。

當然，一些行業共通的東西還是要遵循。誠如上面提到的鋼材銷售業態從簡單的一買一賣過渡到加工配送中心的變化，這是行業未來不可逆轉的趨勢。

中國鐵路物資總公司也在做著類似的事情。他們在哈爾濱建立一個黑龍江省最大的鋼材市場，在沈陽又建立一個遼寧地區最大的鋼材市場。在這些鋼材市場中，都是基倉儲、貿易、金融交易平臺、加工配送、信息服務于一體的模式。現在看來都較為成功。

這些加工配送中心與二級公司之間存在什么關系？

“我們在沈陽的工作主要由沈陽公司承擔，哈爾濱的工作由哈爾濱物流中心承擔。他們在過去都是二級公司。只不過業務模式轉型了。交易的部分工作，比如集采，由總部來完成。”張經華說。

這種模式的調整需要相當長的時間，不能希望一下子馬上就好。中國鐵路物資總公司給予了兩年的緩沖期。在過渡期內，二級公司自主采購與“總部統一集采、二級公司分銷”這兩種模式共存。然后才是下一步，只需要總部統一集采，二級公司專做分銷。

柳傳志說，任何業務都要拐大彎。公司戰略也一樣。張經華深以為然。“柳總這話我愛聽，覺得特對。尤其對于我們這種拖家帶口進入市場的公司，每一項政策的調整、投資的調整、業務的調整，都非常審慎。”

中國鐵路物資希望采取比較溫和的政策拐大彎，而不像別的企業那樣異常決斷。一個公司有一個公司的能力，每個人有每個人的承受力。新政出臺以后定會有成本代價。既然沒有很好的成本承受能力，所以還是希望拐大彎比較好。畢竟東方的企業和西方不完全一樣，而中國鐵路物資總公司本身又是一個國企。

中國鐵路物資總公司正將該模式推廣到其他區域市場與鐵路服務業務，而不僅僅局限在黑龍江、沈陽地區以及鋼材銷售領地。目前已經有專人負責。姚地啟副總經理就負責此類工作。他們期望將該模式推廣到華南、華東區域。同時期望在該模式中，合理地明確總部職能與二級公司的分配。

總部職能與其他大型企業集團的總部并無二樣，投資、財務、人力資源這些重大的集團管控的內容都由總部承擔。不過，中國鐵路物資總公司的集團架構中，八個事業部橫空出世。他們是：鐵路建設事業部、鋼材事業部、油品事業部、礦產事業部、國際事業部、物流事業部、房地產事業部、投資管理部。

這些重要的事業部承擔著非常重要的業務。以鐵路線路事業部為例。鐵路線路事業部就是圍繞鐵路現代化，在鐵路線路上以鋼軌為核心，進行產品開發、提升市場占有率，以及新業務開發的事業部。

按照傳統理論，事業部下面有若干個分公司，因為事業部本身是經營中心，也是利潤中心。純粹按照事業部的要求，二級公司不應該是獨立的子公司，而是分公司。這樣對組織最為有利。

中國鐵路物資總公司還是希望發揮二級公司在區域節點的重要作用。

舉一個簡單的例子就會簡單明了。承擔油品供應的是8個公司，承擔鋼軌供應的是4個公司。這些不同的公司不再直接對應集團總部，而是通過事業部實現。在集團總部與公司之間橫空一層事業部。于是事業部變成了一個經營中心與利潤中心。

這里顯然有相互重復的內容。因為二級公司本身也是利潤中心。

可是，中國鐵路物資總公司執意這么做。其用意何在？

“就是將一些適合專業化的業務提升到事業部來。二級公司在專業化的過程中發揮區域公司維護市場的作用。有些業務不可能高度專業化。例如，西安公司在西部做一些有色金屬、西部資源開發，就永遠是區域性的東西。廣州公司的玻璃銷售是比較好的，可以做一些獨特產品。這些業務不可能專業化，永遠需要一個區域公司來完成它，總部只需要不斷地關注它、考核區域公司即可。”張經華說。

這類區域公司在完成市場化業務之外，還需完成集團總部的一些專業化任務。集團總部對二級公司有著嚴格利潤考核。只是為了給予二級公司一定的過渡緩沖期，目前階段的利潤考核，初步可協商。

八大事業部與二級公司之間，不存在隸屬關系。事業部從屬于集團總部，二級公司是獨立的全資子公司。當然，事業部在專項業務上是完全的指揮中心。

還是以線路事業部為例。在廣東地鐵、深圳地鐵的招投標工作上，線路事業部是完全的指揮中心，它對二級公司下達指令與業務，共同完成任務。

這是一種專業化與市場化相結合的管理模式。因為二級公司已經在市場上取得良好的業績，沒有必要將他們全部否定掉，也不可能全部否掉。而服務鐵路這樣一個大的宗旨已然決定有多少業務可以專業化。該專業化就專業化，不能專業化就市場化。同時市場化又要求公司治理必須科學，于是中國鐵路物資總公司就走出了一條不同于其他公司治理模式的路子。這也是中國物資總公司的獨特之處。

提升供應鏈

一種與時俱進的精神要求中國鐵路物資總公司以更積極的心態重新思考自身所處供應鏈的價值。也惟其因為此，中國鐵路物資總公司在業務活動與經營管理中表現出非同尋常的開放性。

從2001年開始，中國鐵路物資總公司受鐵道部之托，在我國4大主要鋼軌生產企業鞍鋼、包鋼、攀鋼、武鋼設立鋼軌質量監督站，在鋼廠質量體系之上又覆蓋另外一層更為嚴格的質量管理體系。這實際上是一種客戶采購方的駐場監造，不僅大大提高了鋼軌質量，也將不合格商品留置在上游生產商庫房，從而大大提高整個鐵路建設生產環節的響應效率。

煉鐵、煉鋼到最后完成出廠，每一個環節都要蓋上“鋼鐵質量通行大印”，不可謂不是全壽命管理。而且挑錯率也有總部指導下的一個嚴格的指標數據。

中鐵物資總公司每年組織多達50余人的專業隊伍駐場監造。平均每個鋼廠多達十數人。而且月月有月報，不斷提升專業人員的技術水準。而這些專業人士大部分是碩士以上學歷。

對柴油的供應也是這樣。中國鐵路物資總公司已經投入8000萬元建立了一個油品配送系統，一改過去一買一賣的油品采購供應模式。對鐵路沿線的每一個加油點，中國鐵路物資總公司的服務都管到了油槍。

這套油品配送系統使得鐵道部指揮系統能夠清晰了解到全路段幾百個加油點的真實狀況，從而能夠合理的配置運力。中國鐵路物資總公司的油品服務就好比將自己完全變成了一個鐵路加油站，加油之后再給錢，而且承諾不漲價，還是維持原來的價格。過去計劃經濟時讓你干的事情，現在變成了一種競爭手段，通過競爭將其他競爭者屏蔽在外。

還有更大的野心。圍繞鐵路現代化，中國鐵路物資總公司欲在業務服務之外，增開實業運營。中國鐵路物資總公司與包頭鋼鐵廠合作成立了中鐵軌道公司。因為貼近鋼鐵廠、所以成本極具優勢。然后還可利用中國鐵路物資總公司銷售網絡的合理運距，可謂優勢互補。單是利用邊角余料就可開發出道岔、扣配件等。

諸如此類的項目將會逐步開發，中國鐵路物資總公司逐步由一個輕資產運營公司變成一個“實業服務+業務服務”相聚合的公司。而未來十年，依然是鐵路建設快速發展的十年。中國鐵路物資總公司，可謂潛力巨大。

點評

馮耕中

西安交通大學公共政策與管理學院教授

中國物流學會副會長

可能的三個戰略方向

中國鐵路物資總公司多年來走過的路，是許許多多“中”字頭公司發展的縮影。它們在中國經濟對外開放、市場化改革的道路上奮勇拼搏、不斷進取，成功地從計劃經濟體制中脫胎而重生，在市場經濟中建立了企業的核心競爭力，鞏固了自身的市場地位。

2004年中國鐵路物資總公司正式脫離鐵道部進入國資委，以這一時間點作為一個分水嶺的話，我們應當看到，在2004年之后，較之前相比，整個世界經濟環境和中國市場經濟環境都發生了重大的變化。隨著全球經濟一體化的進程，中國企業越來越多地參與到國際市場之中，企業所面對的顧客也越來越多樣化，因此它們面臨的不確定性也愈來愈復雜，例如需求的不確定、供給的不穩定以及信息不對稱等。

特別需要關注的是當前國際金融危機的影響進一步蔓延，行業產能及供應過剩，競爭加劇，給企業經營管理造成了巨大影響。例如，2008年下半年，在中國國內，鋼材價格下跌50%，部分化工產品價格下跌高達90%以上。大宗商品價格波動的劇烈和國內外市場需求的萎縮給中國企業帶來了巨大沖擊，使眾多的中國企業面臨巨大的生存困境。

國際金融危機給我們的企業敲響了警鐘。如果說在2004之前中國鐵路物資總公司成功地實現了一次創業，那么2004年之后則進入了二次創業時期。在中國經濟對全球經濟發展產生重要影響的今天，在中國經濟面臨快速多變的國際市場環境和國際金融危機嚴重挑戰的今天，中國鐵路物資總公司同樣面臨著更為嚴峻的挑戰和競爭，它必須思考其二次創業之路應該如何走。

首先，從業務特點來說，中國鐵路物資總公司是處于流通環節的企業。應該說，當前世界經濟環境的變化，對流通企業的沖擊是最為巨大的，業務轉型成為其未來重要的方向之一。在新的經濟環境下，企業供應鏈結構呈現出明顯的多渠道特征。傳統分銷渠道、現貨市場、電子直銷、第三方電子交易市場成為形成企業供應鏈關系的重要載體。

由于網絡和信息技術的發展而形成的渠道多樣化給流通企業提供了機遇，同時也帶來了更大的市場復雜性和極其巨大的挑戰。

在這種形勢下，在流通中，交易、信息溝通的作用在下降，物流及相關增值服務的作用在上升。如何從單純的貿易商轉變成為產業價值鏈上的物流服務商，在業務內容上進一步擴大供應鏈服務能力，是中國鐵路物資總公司必須考慮的問題。

其次，雖然2000年左右世界經濟經歷了互聯網泡沫，但是2004年之后電子商務所蘊含的巨大商機，已經成為國內外企業矚目的焦點。Internet的快速發展和高速成長的電子商務，逐漸地改變了人們的生活習慣，也創造了新的商業行為和經濟模式。

在中國電子商務的發展歷程中，消費品領域（B2C）呈現出跟蹤國外發展動態、模仿國外企業商業模式的典型特征。然而在鋼鐵等生產資料領域，由于產品的特殊性和交易對象的企業化特點，電子商務（B2B）呈現出與B2C顯著不同的特征。在原材料和資源性商品領域，大宗商品電子交易市場成為具有中國特色的發展模式。

近年來，中國的大宗商品電子交易市場一直呈現出蓬勃發展之勢。尤其是2004年之后，新市場如雨后春筍般涌現出來，行業范圍不斷擴展，交易品種不斷增加。目前國內這類電子交易市場已有百余家，涉及石油、化工、鋼材、塑料、糖、橡膠、繭絲、糧食、木材、煤炭等諸多商品領域，分布范圍遍及北京、上海、天津、浙江、吉林、廣西、廣東、安徽、江蘇、山東、海南等省市。許多發展良好的電子交易市場的交易規模逐年遞增，并已經在中國商品流通中發揮出了積極的作用。如2004年中期創辦的上海大宗鋼鐵電子交易中心，2007年交易量已達到1.0173億噸，占中國鋼鐵生產總量的25%左右，對中國乃至全球鋼鐵的生產和流通產生了廣泛的影響。

由于交易模式的多樣化，大宗商品電子交易市場在明顯具有促進商品流通的作用的同時，也充分了展現出其具有規避價格風險以及實現商品價格發現等功能。例如，2008年，受國際金融危機的沖擊，中國鋼鐵行業出現全行業虧損，鋼鐵價格跌幅超過50%，各鋼材市場交易量普遍低迷，很多市場都在有價無市的尷尬困境中徘徊。

而該年度，上海大宗鋼鐵電子交易中心的交易量超過7722萬噸，交易額達到3331.18億元，尤其是在2008年鋼鐵行業最為困難的下半年，其交易量卻比上半年逆勢上升了108.14%，為產業鏈中眾多企業鎖定成本、規避鋼鐵價格劇烈波動風險提供了有效工具，也為穩定我國鋼鐵產品的生產與流通發揮了重要作用。

應當看到，在新的世界經濟形勢下，上海大宗鋼鐵電子交易中心這樣一代新的企業在不斷產生，新的商業模式在不斷創新和推出，由此必然引發市場流通格局發生重大改變。

這種競爭必然對中國鐵路物資總公司這樣的偏傳統的企業帶來巨大的沖擊。電子商務環境下的業務創新和商業模式創新，必須成為中國鐵路物資總公司考慮的戰略問題。

第三，在經營管理體制上，和眾多的“中”字頭企業一樣，為了生存，中國鐵路物資總公司正在走過一條“先分散搞活、再集中提升競爭力”的發展道路。其現有的以二級公司為中心、以總部為行政管理和資產管理中心的業務模式在前期發揮了重要而積極的作用，但是也給中國鐵路物資總公司的未來發展帶來了巨大的隱患。

其現有的經營模式極易促成其內部、小范圍的諸侯割據、地方爭霸的局面，加劇小集體、小團體各自為戰、維護自身利益的現象。由于總公司的業務推動能力弱、無法形成業務凝聚力，所以其網絡外表龐大、實則脆弱。

在向供應鏈管理、物流管理業務轉型的過程中，建立以集中式、開放式、跨越式的經營模式，整合社會資源、構筑現代物流體系，實現各所屬公司依托于大網絡發展業務的夢想，建設中國物流領域的航空母艦，應當成為其未來發展的重要選擇。

然而，在這一過程中，必然伴隨著改革的陣痛，經營管理體制的變革，意味著利益關系的調整。采取適宜的改革策略，妥善協調好總公司、子公司等各方利益主體的關系，是中國鐵路物資總公司未來改革成功的關鍵。