中海油的秘密管理武器

作為中國最大的海洋油氣生產商，中國海洋石油總公司成立于1982年，注冊資本949億元人民幣，總部位于北京，現有員工5.7萬人。

中國海洋石油總公司從成立已來，通過改革重組、資本運營、海外并購、上下游一體化等重大舉措，已由一家單純從事油氣開采的上游公司，發展成為主業突出、產業鏈完整的綜合型能源集團，全國覆蓋包括上游（油氣勘探、開發、生產及銷售）、中下游（天然氣及發電、化工、煉化、化肥）、專業技術服務（油田服務、海油工程、綜合服務）、金融服務以及新能源等產業板塊。

現在，中國海洋石油總公司已然通過ERP信息系統創造出了符合自身特色的管理方法—他們稱之為“中海油方式”。未來，中海油一旦需要對大量的小企業進行快速整合，只要將這些標準的人力、財務和管理規則迅速移植到這些被并購的公司里即可。ERP已經成為這家新國企的秘密管理武器。

中國海洋石油總公司財務部總經理曾泉先生接受了本刊記者的專訪。

管理學家：中海油可以說是國內最先嘗試應用財務信息化管理的企業，請回顧一下歷程。

曾泉：總的來說，中海油財務信息化建設基本上是按照我們預先的部署開展的，是一個從無到有、逐步完善的過程。

1997年前，我們使用自行開發的財務軟件，中海油當時的業務分布于多個地區，近200家基層核算單位，核算層次較多，擺在我們面前有很多問題都需要解決：如何滿足集團化管理的要求，如何保證及時準確地出具集團合并報表，如何降低內、外審計的耗費時間與成本，如何在機構重組過程中保證財務數據不丟失和錯漏等等。自1997年開始，我們與用友公司合作，建設一套集中管理的財務信息管理系統。

當時，集中管理的理念在國內外處于萌芽的階段，軟件的研發技術手段也處于探索階段，項目的難度很大。經過雙方共同努力探索，到2002年，中海油建成了集中的財務信息系統，形成了統一的財務信息管理平臺。時任總會計師孫國富評價其中的報表系統時說“使用用友的合并報表系統后，我們可以在半小時之內完成全集團所有的合并抵消計算。”

2004年，中海油引入管理信息系統，經過4年多的推廣實施，完成了ERP項目的建設。ERP系統不僅涵蓋財務模塊，還涉及企業生產管理的方方面面，可以說ERP系統將中海油多個業務系統銜接起來，一體化操作，進一步提升了中海油的管理水平。

目前，我們已經建成以SAP模塊+用友NC系統的財務管理信息系統。

值得一提的是，在多年的系統建設過程中，還培養了一批系統管理及操作熟練的關鍵用戶，其中一部分人員已經流動到海油各處，承擔起了重要的管理工作。這部分人員既熟悉財務會計業務，又懂得系統應用，他們能夠將總公司的管理理念帶入到新單位、新項目中，在中海油快速擴張中起到了重要作用。

管理學家：中海油內部全面推行ERP的基礎上，今年又啟動了用友NC-財務集中管控系統新平臺建設，目的是什么？

曾泉：中海油推行ERP系統作為企業管理的工具，這一點是不會變的。中海油快速發展，并購企業種類繁多、法人主體結構復雜，業務流程、管理制度沒有完善的情況下，通過快速實施財務信息系統，優先進行財務控制，把海油的管理制度快速復制到新單位，加強會計核算、報表系統的完整性和實時性。

針對這些新的需求，用友系統具有實施周期短、快速應用、靈活度高、服務響應快等優勢，并且與原有的系統能夠銜接起來，更加適合我們企業現階段企業快速發展，成為了快速落實貫徹集團統一的財務管理理念的重要手段。

作為ERP系統的重要組成部分，我們有不少的企業10年來在一直使用用友NC。隨著集團的擴張，新的業務、海外市場不斷增加，從財務核算辦法和業務需求上面都有了很大變化和拓展，對系統功能提出了新的要求，我們需要盡量在短時間統一到新平臺，有利于功能提升、統一管理、統一維護、統一支持，為此在用友NC的支持下，我們對系統進行了全面的升級。

我們用了一段時間進行試點評估，從試點單位的應用來看，實施效果與期望較為吻合，利用新版本增強功能，統一支持維護管理，支持快速擴張的需求。新平臺試點和實施情況說明，在總公司全面實施ERP情況下，用友NC有不可替代的作用。

管理學家：對于財務信息化未來有什么規劃可供我們分享？

曾泉：經過多年的辛苦工作，總公司ERP建設要告一段落了。集團總部及大部分子公司成功實施了財務模塊，實現了集團統一的會計科目，統一的數據口徑，今年又實施完成了集團的合并報表。

ERP的實施打破了傳統的財務管理概念，通過集成，使部分業務通過業務人員在非財務模塊信息的錄入自動完成會計憑證，同時，財務人員利用非財務模塊的信息可以更加充分地完成財務分析，為公司領導提供更有效的經營決策支持。

目前以SAP模塊+用友NC財務集中管控系統為模式的財務信息化平臺已經搭建，下一部的工作重點要從系統的深化使用上，加強對相同類型的業務流程標準化，加強對基礎數據的管理。同時，要建立專業的團隊，對前期實施建成的系統進行致詞后維護，完善財務信息化的規劃，整合、完善現有系統，逐步使其成為經營和決策支持的工具。

點評

席酉民

西安利物浦大學教授

基于IT的管理系統是現代企業健康運營的基礎

可以說，這不是一個完整的案例，但窺其一斑，并基于眾多國際化大型企業運作的經驗，我們仍可清晰地理解，構建“基于IT的管理系統”是現代企業健康運營的基礎！

中國海洋石油總公司通過ERP信息系統（基于IT的管理系統的重要組成部分），創造出了符合自身特色的管理方法—“中海油方式”，這使得他們“企業調整、資源整合、運營管理”更加高效便捷。從中我們可以體會到這種基于IT管理系統對企業運營的基礎支撐作用。

那么，怎樣才能構造出高水平的管理系統？個人認為，絕非是基于IT的大量軟件的堆積，或者是現有操作流程的自動化（容易導致garbage in and garbage out，使得無效甚至有害的運作更具效率）。

高水平的管理系統一定需要符合自身企業特征和定位的管理理念，基于該理念對組織管理系統及具體流程的重新梳理和規范，針對新系統和流程的需要對管理理論、方法和技術的整合，接下來才是基于IT管理系統的實現，以及系統的運行、維護、反饋和在管理過程中的不斷升級。當然，這一過程的實現并非一開始就必須全面啟動、一步到位，可以是整體部署，逐步完善、不斷升華的過程。但絕不能淪為隨機嘗試的“布朗運動”。

從中海油的實踐看，他們也是預先部署、從無到有、逐步完善。開始針對集團化集中管理的需要，形成統一信息平臺，從而有利于其功能提升、統一管理、統一維護、統一支持。在此基礎上通過系統的深化使用，加強業務流程標準化，再通過規劃、整合，完善系統，逐步使其成為經營和決策支持的工具。

我們可以預期，隨著系統的使用和完善，企業運營管理會越來越離不開系統，然而真正的升華是企業根據其企業發展愿景和理念，在系統不斷完善和升級的基礎上，形成適合基于IT管理系統的現代企業管理行為和文化！