“數一數二”的韋爾奇戰略

關于戰略，韋爾奇似乎對那些“戰略大師”不屑一顧。他說：“這些專家談論戰略的方式令我深感失望，在他們那里，戰略仿佛是高深莫測的科學方法。而我認為，戰略不過是鮮活的、有呼吸的、完全動態的游戲而已?！?/p>

當然，韋爾奇并沒有把戰略大師一棍子打死，他表達的戰略理念，仔細推敲起來，同波特、明茨伯格這些人差不多。不過，韋爾奇沒有學究氣，表述更簡潔更明快更口語化。他認為，戰略的實質就是確定企業在哪個領域競爭，如何開展競爭。比如，一個街頭比薩店，它的全部戰略，都凝縮在與眾不同招人喜愛的調料上，其他都是小事。

好的戰略要有生命力，即使環境有所變化，也不必從零開始。韋爾奇提出戰略的生命力有三個條件：(1)戰略選擇的方向對頭，且有一定的寬度，這樣的戰略并不需要經常改變，同時也可以容納新的項目補充進來。(2)戰略的制定是反大眾化的。(3)企業里充滿著落實戰略的人才。

韋爾奇指出，在制定戰略時，不要過分追求完美，不要考慮得太多，陷入數據和細節越深，就越有可能束縛住自己行動的手腳。他認為，戰略要敏于行動而少些沉思。這些，都是出自經營實踐的肺腑之言。值得注意的，是他提出的“反大眾化”，這是他與眾不同的地方。韋爾奇指出，任何企業都不能滿足所有人的所有需求，因此，“當你思考戰略的時候，要考慮反大眾化的方向。要盡量創造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你。把精力放在創新、技術、內部流程、附加服務等任何能使你與眾不同的因素上面。如果走這條路，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功”。也就是說，韋爾奇的思路，是一種引領潮流的強勢戰略，從而充分體現了GE的地位和特色。正是這種“反大眾化”，引出了他的“數一數二”戰略。

GE本來就是一個多元化的跨國大型企業集團，韋爾奇上臺后，不滿足于公司的現有狀況，他提出，GE的所有業務，必須在全球范圍內相關領域中占據數一數二的地位，否則，這些業務將被“整頓、出售，或者關閉”。也就是說，他給GE的定位是只能當冠軍，頂不濟也要成為亞軍，絕不當季軍。

順便指出，數一數二戰略同德魯克有關。在韋爾奇接任GE時，雷金納德為他引見了德魯克。德魯克反問韋爾奇：“如果你當初不在這家企業，那么今天你是否還愿意選擇加入進來?”如果答案為否的話，“你打算對這家企業采取些什么措施?”韋爾奇的數一數二，正是對這兩個問題的答復。

為了實現“數一數二”戰略，韋爾奇采取了兩個步驟：一是按照“三圈”區別對待，二是大規模并購。

區別對待是韋爾奇大力倡導的理念。每家公司，不論大小，都應該有自己的優勢業務和拳頭產品，對優勢和非優勢必須通過考評加以區分。“區別考評的目標是讓經理們對此有透徹的了解，并決定相應的投資規模?！表f爾奇認為：“要做到這樣，當然，你得對‘優勢業務’有一個鮮明的定義。在GE，‘優勢業務’意味著某項產業在市場上占據第一或者第二的位置。否則，經理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關閉它。其他公司也有各自不同的體制來做投資決策。”

那么，GE的優勢領域到底是什么?韋爾奇用一種近乎隨意的方式來解釋自己的意圖。1983年1月，韋爾奇為了向妻子卡羅琳說清楚，即興在杯子墊上畫了三個圓圈，分別代表GE的三大類業務，即核心制造業、高新技術業以及服務、世。別小看韋爾奇這種隨手涂抹，他的創意，往往就涂抹在餐巾紙上。在韋爾奇眼里，不在這三大業務范圍內的業務將要“一腳踢開”。那些“三圈”之外的業務，要么是處于行業邊緣而經營業績不好，要么是市場前景黯淡，要么對公司不具備戰略價值。

在韋爾奇的主持下，大規模的并購和拋售轟轟烈烈地開始了。并購或拋售的思路，考慮四個因素：一是業務的發展前景，二是業務的飽和程度，三是企業的核心能力，四是企業戰略。韋爾奇認為，在企業中，所有的業務都應該置于自己的“前廳”，即把人、財、物各種資源用在真正能實現企業戰略、促進企業發展的業務上?！皼]有規劃中的后院永遠都不會是最吸引你的地方，我們應該將它轉變為別人的前廳，因為這對他們來說是最吸引他們的?！?/p>

根據發展前景，1982年，韋爾奇首先將比不上別人的中央空調部門以1.35億美元的價格出售給在空調市場上占領先地位的特靈公司(Trane)。1984年，又將盈利不穩的猶他國際部分資產以24億美元的價格賣給了澳大利亞BHP公司(Broken Hill Proprietary)。同時，1983年12月，韋爾奇以63億美元收購了美國無線廣播公司(RCA)。按韋爾奇的說法，并購RCA，可以獲得很多好處。“我們有一個規模不大的半導體業務，RCA也有，我們有航天業務，RCA也有；我們兩家都生產電視機。如果兩家能夠合并，那么我們在這些業務領域的力量將變得強大的多。”根據市場飽和度，韋爾奇把家用電器業務以3億美元的價格賣給了在這方面有優勢的布拉克一戴科公司(BlackDecker)。根據企業戰略和核心能力，1987年6月，GE與法國湯姆遜電子公司(Thomson)進行了業務交換。GE用它的電視機制造業務換取了湯姆遜電子公司的醫療設備業務。當時湯姆遜經營醫療CT的CGR的公司在行業中居第4—5位，而GE在這個行業中名列第一。但GE在法國沒有優勢。通過這次交易，擴大了GE在歐洲市場上的份額，而湯姆遜公司則擁有了GE的電視機制造業務。1988年9月，GE又以2.06億美元賣掉了自己的半導體業務。根據市場演變，GE把航天業務以30億美元賣給了馬丁·瑪麗埃塔公司。

當然，并購也有失敗的。1986年，韋爾奇為了擴展金融業務而收購的基德公司，就上了一個大當。他根據自身的教訓，向人們提出了并購需要防范的七個陷阱：(1)相信有真的“平等并購”。在工業領域，除了銀行和咨詢產業外，平等并購是不可能的。必須有人掌舵，有人做副手。(2)過分關注經營戰略上的匹配，而忽略了企業文化的融合。如果并購的企業之間文化差異很大，那么就不要冒這個險，基德公司丑聞就反映了文化差異的負面影響。(3)被別人當作“人質”。收購方做出過多的讓步，讓被收購方操縱了全局。(4)整合行為過于保守。企業合并后，應該盡快在文化、戰略以及運營上達成共識，盡快融合。韋爾奇給出的整合大限是90天。(5)“征服者綜合癥”，即收購方接手后，在各個位置上安插自己的經理，浪費了并購得來的人才資源。(6)代價太高，并購的成本無望收回。(7)被收購方從上到下產生普遍的抵觸和反抗心理。

“數一數二”戰略也有可能成為發展的障礙。1995年10月，在克羅頓學院一個課程班上，一位來自軍方的上校告訴學員，GE的“數一數二”有可能壓抑企業的機遇。如果經理不具備開拓精神，為了保險，他們可以把自己從事的業務市場界定得非常狹窄，從而使他們穩穩當當地保持“數一數二”的位置。韋爾奇一聽到這一推論，兩周以后，就在高管年度會議上，要求各個經理重新界定他們的市場范圍，實際上就是給公司業務發展確立更高的標準。比如，在醫療器械方面，過去衡量市場份額只考慮CT設備，在這方面GE當然是老大，然而，把眼光放在所有醫療診斷設備市場來衡量，這個份額就要小得多。再如，在電力設備方面，按照專門設備和提供維修的份額，GE在價值27億美元的市場中占據了63％的份額。但是如果重新定義市場，把發電廠的所有設備和維修都包括進來，那么GE只在170億美元的市場中占據10％的份額。如果繼續把市場定義的范圍擴大，把燃料、動力、存貨、資產管理以及金融服務都包括進來，那么，GE在其中的份額僅僅是1％—5％。根據這樣的調整，1981年，GE自己給出的“市場定義范圍”是1150億美元；而到韋爾奇退休時，他們將“市場定義范圍”確定為1萬億美元。在這樣廣闊的領域爭取“數一數二”，才是韋爾奇的本意。調整市場領域后，GE的下屬公司行業排名降低了，而站的高度不一樣了。由此，GE走上了前所未有的發展軌道。