利潤不是賣出來,是省出來的

對于中國的零售業，我一直有一個觀點是：決戰在前臺，決勝于后臺。與別的行業相比較，中國的零售業競爭異常激烈，各大商家到處鋪店奮力擴張，各賣場都在使盡招數拼命促銷——返券、買幾送幾、多倍積分、贈品、抽獎……林林總總，不一而足。如果把各商家都放在一個大賣場，將會是一個何等壯觀的吆喝叫賣場面。但是，不要看你在前臺做得多么熱鬧，決定零售商最終勝出的是看你的后臺管理，即你的物流、供應商和貨架管理以及信息化支持平臺。成于此，也敗于此。沃爾瑪能成為全球零售業的老大，歸功于它的龐大而高效的物流配送系統及全球領先的信息系統。從中國零售業的先驅亞細亞到后來的家世界、到美國的普爾斯馬特，眾多的零售商在中國慘遭滑鐵盧，究其原因，可歸咎于這些零售商只重于前臺，盲目開店、促銷，而疏忽了后臺管理。

我們欣喜地看到，開中國超市之先河的物美集團從創立之初就開始重視支撐零售業發展的后臺建設，尤其是在信息系統建設與供應鏈管理上，并立足于區域市場，走區域發展戰略，由點及面，逐漸向全國擴張。這緣于物美的“出身”，物美的創業者是一群海歸，且為IT業人士，創業當初也不是做零售，而是從事信息技術業務，因向零售商推銷其開發的POS系統的緣故，陰差陽錯進入了零售業。海外生活經歷也使他們對國外零售企業的成功之道有深刻的理解，認識到供應鏈管理對于零售業至關重要的作用。把信息系統和供應鏈管理當作物美的左膀右臂，在認識和發展理念上使物美站在了國內零售業的制高點。

零售業是一個傳統行業，但由于信息化技術的廣泛采用及零售業業態及運營模式的不斷創新，現在的零售業遠非昨日能比。經營規模越來越大，巨大的賣場，多達數萬種的商品品種，全球采購，龐大的物流系統，如沃爾瑪在美國的一個配送中心的面積就可容納下十余個足球場。經營模式層出不窮，除了有像沃爾瑪這樣的大賣場，也有像7-11這樣的經營同樣非常成功的便利店，還有特許經營、折扣店(Outlets)、shopping Mall以及越來越流行的網上商店。縱觀零售業的發展，可以看到IT技術是零售業背后至關重要的驅動力量。而供應鏈管理的發展也為零售業的大規模、大范圍經營和全球化采購提供了必不可少的管理技術和管理手段。

先來看物美的左膀——信息系統。可以說現代零售業是信息技術應用的典范。到過國外零售業配送中心的人會驚訝于那里的信息化水平：基于條形碼的自動識別、自動貨位分配、自動分揀，整個配送中心的貨場見不到人，操作人員在控制室的電腦屏幕上像玩電子游戲那樣進行貨物的分揀搬運。還有無線通訊技術及RFID的廣泛采用，無論貨物是在倉庫、商場還是在運輸車上，都可以使管理者全程無縫化地跟蹤整個物流過程。如沃爾瑪，他們早在80年代就發射了自己的衛星，有全球最先進的商用信息系統。在沃爾瑪的任何一個商場的任何一個收銀臺所發生的任何一筆交易，只要一掃描條形碼，理論上，其銷售信息(幾，點幾分、在那個商場、銷售了那種產品、銷售價格、銷售數量)就可以通過沃爾瑪的衛星通訊系統實時地傳送到沃爾瑪的信息中心，進而可以傳送到沃爾瑪的供應商那里(之所以是“理論上”，那是因為沃爾瑪的衛星通訊系統在有些國家被禁止使用)。

國外零售業在信息化上投資巨大，一個配送中心的投資不亞于一個大型工廠，在這一點上國人或許有個疑問：我們需要這樣高水平的信息化、智能化、自動化嗎?我們可以用多多的人來解決問題，因為我們中國有的是人，勞動力價格也較便宜。事實上，這種大規模的商品處理過程靠人海戰術是不行的，單物美一個賣場單品的品種就近兩萬種，很難想象能靠人來對海量的商品進行準確的分揀、配送和提供實時的商品銷售信息反饋。IT技術的采用不僅僅在于提高效率，重要的是要給信息系統賦以“靈魂”，即要把企業的經營管理理念嵌入信息系統、通過信息化手段固化到各個管理環節。物美在IT技術的使用上認識非常清晰，即不滿足于將現行管理過程IT化，而是著眼于通過IT技術的應用來推行先進的管理模式、優化管理流程。

再來看物美的右臂——供應鏈管理。整體上看，隨著供應鏈管理的縱深發展，中國的商業環境正在發生微妙而深刻的變化，那就是供應鏈上物流的主導地位正由供應商讓位于零售商，即由零售商來決定向市場賣什么產品、賣什么價格，進而由零售商來拉動上游的物流，這在家電行業尤為明顯。商業環境的這一變化使零售商們興奮不已，甚至使部分零售商誤認為從此以后自己就成為商業老大，進而去壓制、欺負供應商，其結果必然是搞壞了與供應商的關系，也搞垮了自己。在美國，商業環境的這一變化發生于上一世紀80年代，當時也有零售商與供應商相互爭斗的現象，后來他們認識到，爭斗的結果必然是兩敗俱傷，于是大家開始尋求彼此的合作，開創了供應鏈企業合作的先例。基于供應鏈管理的QR(Quick Response，快速反應系統)和ECR(Efficient Customer Responses，有效客戶反應系統)零售商一供應商合作模式被廣泛采用，就是在這樣的背景下，像沃爾瑪這樣的注重供應鏈管理、注重與供應商建立緊密合作關系的零售企業迅速崛起。現被業界廣為推崇和采用的VMI(Vendor Managed Inventory，供應商管理庫存)就源自沃爾瑪與寶潔在那個時期所進行的合作探索。物美非常重視與供應商的合作，并把它的信息系統延伸到供應商那里，而信息系統的另一端則延伸至銷售終端，通過信息系統的跨接，使物美的供應商可以實時地獲得其產品在銷售終端的銷售信息，有效地抑制T供應鏈中的牛鞭效應(BullwhipEffect)，為供應商準確的需求預測和及時性地做出生產或庫存安排創造了條件。這就不難理解為什么物美的供應商對信息化的熱衷不亞于物美自己，因為供應商在這一過程中獲得了實實在在的好處，而物美則獲得了快捷而可靠的供應保障。

物美的另一亮點是其物流配送中心的構建。在一些零售企業開始設想構建物流配送中心的時候，物美在北京就已建立了三個物流配送中心，后又建設了達七萬平方米的大型物流配送中心，開始了從分散配送到集中配送的過渡。通過大規模、高效率的運作，提高了規模效應，縮短了配送周期，減小了庫存損失，整體上降低了物美的物流成本。需要注意的是，物流配送中心的構建有一個時機問題，建設過早會造成能力閑置，其結果是，非但不能降低成本，反而會增加單件物流成本，因為配送中心的成本是需要每一個物品來分擔的，只有加大流量才能降低單件物流成本。而建設滯后又會導致物流跟不上。可以看到，物美在物流配送中心建設上基本保持了與業務發展同步，可謂正當其時。當然，在物流配送中心問題的決策上還有個更為根本的決策，那就是，由零售商自己來建設物流配送中心呢，還是將整個物流外包，由第三方物流來負責物品的運輸、倉儲與配送。從世界范圍看，這兩種解決方案并存。在美國，有眾多的零售商采用第三方物流，也有像沃爾瑪這樣的大型零售商自己解決物流，連運輸車都是自己的。通常，如果零售商的開店數達到足夠規模，經營的品種足夠多，并有極強的物流管理能力，且在當地找不到更合適的第三方物流服務商，這種情況下，由零售商自己去解決物流還是可取的。

“減少的損失、降低的成本就是物美的利潤”，物美深諳零售業經營之道，并正在它的左膀(信息系統)和右臂(供應鏈管理)的助力下努力實踐它的這一經營理念。零售商的利潤不是賣出來，而是省出來的，這的確是零售企業的經營精髓。