團隊領導

團隊是由一群不同背景、不同技能和不同知識的人員所組成的、為一個共同目標而工作的群體。團隊領導者的作用就像凸透鏡，能夠將不同領域成員的努力聚集到一個點上而產生巨大的能量。

查爾斯博士(Charles J.Pellerin)曾擔任美國國家航空航天局(NASA)宇航部主任。1990年4月23日，NASA經歷15年研制、耗費17億美元及數千名研究人員心血的哈勃空間望遠鏡項目終于完成，然而就在剛剛升空之后，人們卻發現該項目根本沒有達到預期的技術指標要求，成為團隊失敗的典型案例。這對查爾斯的沖擊很大，他認識到“所有研究項目成效的一半往往都是由社會因素所決定的”，團隊的工作情景是其成功的關鍵。接下來，他潛心琢磨和總結NASA在團隊管理方面的經驗和教訓，寫出《NASA如何構建團隊》一書。在這本書里，他提出如下圖所示的團隊建設4D(四維度)模型。

優秀的團隊氛圍兼具情感性和邏輯性特征以及對于現實的體驗和對于未來的直覺。而要達到以上氛圍就需要領導者同時關注指導、借鑒、培育和愿景激勵等四方面的職能，可以分別用橙色、黃色、綠色和藍色來代表以上四個維度。4D模型雖然是依據NASA實踐總結出來的，卻具有普遍的應用價值。借助4D模型的指導，查爾斯帶領團隊1993年12月在太空復雜環境下成功修復了哈勃空間望遠鏡。修復后的哈勃望遠鏡不僅消除了像差，其分辨率甚至超過了原初的設計性能。查爾斯還借助4D模型對NASA的500多個團E2000多名成員進行了測評和指導，明顯提升了團隊能力。目前，4D模型成為美國企業界團隊能力建設的重要測評工具。

4D模型對于中國企業RD團隊和高校科研團隊具有重要的借鑒價值。在對中國高校153個科研團隊調查后，我們發現其中團隊領導的職能主要限于指導，而其中優秀團隊往往也同時在借鑒、培育和愿景激勵方面做得很好。導致以上現象的深層原因在于這些團隊領導大多數都是技術專家，不愿甚至有時不屑于琢磨其中的管理問題，習慣于以技術邏輯代替管理思維。

科研團隊是國家綜合研究實力的組織保證細胞，以上問題在宏觀層面上導致中國科研團隊成果很難持續和累積，基礎創新能力缺乏。很有意思的是，查爾斯本身其實是宇航專業博士畢業，他能夠提出4D模型，一方面來自于長期嚴密的技術邏輯的思維訓練；另一方面也來自于他對于團隊管理工作的熱情和興趣。他甚至因此被聘為美國科羅拉多大學商學院兼職的領導力教授。優秀的團隊成員可以只是技術專家，但是優秀的團隊領導卻一定要懂得和掌握管理素養和能力。