管理變革與變革管理

時下，市場競爭愈演愈烈，如何有效地提升核心競爭力，已經成為企業的內在需求。面對紛繁復雜的管理思潮涌入，國內企業已經紛紛開始將管理變革作為提升企業核心競爭力的主要途徑，普拉哈拉德的管理思想也隨著傳遍了業界。

普拉哈拉德和哈默爾以眾多的業界巨頭作為樣本來分析組織變革與核心競爭力的關系，他們研究的對象包括施樂公司、通用汽車、IBM、西屋電氣、大眾汽車等企業。他們發現，面對市場變化和競爭態勢，這些企業紛紛對組織進行了重組，采取了企業縮編、削減間接成本、員工授權、程序重新設計，及投資組合合理化分析等眾多方式，但這些變革往往以失敗告終。由此，他們得出結論，企業缺乏對未來戰略的規劃，而僅僅是熱衷于對組織進行重組或再造，割裂了戰略和競爭力的關系，這正是這些企業失敗的原因所在。普拉哈拉德和哈默爾指出:“如果公司僅僅為了提升競爭力進行組織重整，其負面效果將完全抵消正面效果?！?/p>

組織變革本來就是為了提升競爭力的，然而，在普拉哈拉德和哈默爾調查的企業中，有相當多的公司在組織變革中卻喪失了競爭力，難道組織變革與核心競爭力之間并無正相關的關系?他們的分析一語道破了天機:這些變革是“經理人”主持的，而不是“領導者”主持的。這就好比是讓粉刷工來建造未來的大廈，讓洗車工來設計新型的汽車。這里所說的“經理人”和“領導者”不是職銜，而是指組織變革主持人的自我身份定位。就拿風行一時的流程再造來說，最好的所謂再造，也不過是趕上競爭者而已，決不會出現真正的創新。組織重組也差不多，重組的目的往往是改正過去所犯的錯誤，而不是打造未來的輝煌。在大多數情況下，流程再造和組織重組只不過是“多拖了一點時間”而已，是在幫助企業維持現狀。由此，他們得出結論，要想改進企業運營，必須向前看，構建適應未來競爭的企業架構，所以，管理變革必須與戰略相結合，為實現戰略而變革管理。

在中國，經理層對管理變革多有誤解，往往認為變革是為了清除積弊，渡過危機。按照普拉哈拉德和哈默爾的提示，我們更應該從企業架構的角度來理解管理變革。企業架構是對企業多層面、多角度的建構和描述，為企業提供了一個如何發展的指南，其中包括運營模式、組織結構、流程管理、信息架構以及如何將它們有效融合的路徑。在一定程度上，企業架構為企業的發展勾勒出路線、計劃和藍圖，繪制出企業戰略向日常運作轉化的路徑。現實中，脫離了戰略的管理變革，實際上就是對企業架構方面的缺失進行修補。

普拉哈拉德和哈默爾認為，既然變革不能避免，既然變革無法逃避，那么，經理人面臨的最主要問題就是:是面對危機被動應付變革，還是主動迎接變革?應變措施是受制于同業競爭者，還是由經理人主動制定?應變程序是倉皇應對、人人叫苦，還是持續且平和地進行?兩人論述的核心，是如何處理好管理變革和變革管理的關系。

真正的領導者會根據戰略需要變革管理。他們會對自己提出一系列問題:應該采取哪些做法來保證產業的發展會對自己更有利?打算在未來贏得領先地位需要從現在起就著手培養哪些能力?組織的變革怎樣才能適應和掌握新的機會?作為一個企業，要不斷地適應外部環境變化，尋找并界定核心競爭力，必須從管理上、組織上等各個方面進行不斷的變革，但是這種管理變革不是被動的、盲目的，而是主動的、有計劃的，使管理變革真正為企業服務，幫助企業獲取核心競爭力。正如普拉哈拉德和哈默爾在“創造未來”時提到的，要把握未來競爭的機會，必須回答下列問題:“我們將來應建立何種核心競爭力?我們應開發哪些新產品及其對應的觀念?我們應該建立哪些聯盟?我們應該保護哪些剛開始發展的開發計劃?我們應該追求何種發展目標?”實際上，諸如這樣的問題正是對企業發展戰略的明確定位，也是管理變革的方向。

明確變革的方向之后，就需要啟動變革。啟動變革的具體辦法已經有相當多的論述，普拉哈拉德和哈默爾的特色，在于他們強調這種變革的戰略意義。按照他們的說法，如果不是出于戰略考慮，變革就不能獲得核心競爭力。即便是口頭標榜的核心能力，實際上仔細一考察，就會發現這種核心能力不過是昨日的勝利記錄而不是明日的發展基礎。因此，變革方案的設計和評價，都必須以戰略為基準。

變革方案的實施以及實施后的評價，同樣不能著眼于如何維護以往的成就，而要著眼于是否支持未來的發展。變革的內容，要同未來戰略的分布實施緊密結合。變革是一個深入持久的過程，能夠形成創造未來的核心競爭力。