對企業戰略的再認識

編者按

一直以來，人們對于“企業戰略”都有著自己的理解，關于企業戰略的定義也不勝枚舉。本文列舉了安索夫、安德魯斯、波特等戰略大師對企業戰略的論述，比較了企業戰略與企業戰略管理的區別，闡述了“N倍速”變化環境下企業戰略的特點，最后圍繞“什么是企業戰略”提出了作者自己的認識與理解。

在我們的日常生活中，“企業戰略”一詞的使用頻率相當之高，那么到底什么是企業戰略呢?企業戰略又有何特點呢?企業戰略與企業戰略管理有區別嗎?為了更深刻地理解企業戰略的本質，筆者仔細研讀了關于“戰略”的經典文獻，希望在總結戰略大師的精辟論斷之余，還能得出自己對企業戰略的些許認識與感悟。

企業戰略

將“戰略”引入企業層次，最早應該始于錢德勒的《戰略與結構》，其后，安索夫、安德魯斯、波特等學者繼續對企業戰略做了深入的研究，筆者對這些戰略大師的觀點做了如下概括。

“計劃學派”的代表人物安索夫在1965年出版的《公司戰略：成長與拓展的企業政策》一書中首次提出了“企業戰略”這一概念，并將其定義為“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”(Ansoff，1965)。“企業戰略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。安索夫的核心思想主要體現在三個方面：(1)企業戰略的出發點是適應環境；(2)企業戰略的目標是為了提高市場占有率；(3)企業戰略的實施要求組織結構變化與之相適應。

“設計學派”的代表人物安德魯斯提出了這樣三條建議：(1)在制訂企業戰略的過程中要分析企業的優勢與劣勢、環境所帶來的機會與造成的威脅；(2)高層管理者應該是戰略制訂的設計師，并且還必須督導戰略的實施；(3)企業戰略構造模式應該是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優良的戰略應該具有創造性和靈活性(Andrews，1980)。

戰略大師波特則認為：企業戰略就是想明白企業到底該做什么(shoulddo)，是在想做(want to do)、可做(might do)、能做(can do)這三個環中找到一個很小的交叉——這就是企業該做的(戰略)(邁克爾·波特，1997)。波特在《哈佛商業評論》上發表了“什么是戰略”一文，論述精辟，影響深遠。在這篇文章中，波特對“戰略”做了精辟的詮釋——“戰略就是定位、取舍與配稱”(邁克爾·波特，2004)。筆者非常贊同波特的這種定義，“定位”，“取舍”、“配稱”這三個關鍵詞不僅體現了“企業戰略”的內容，更反映了戰略的本質與核心，實在是一個對企業戰略的極佳詮釋。

對企業戰略的再認識

雖然許多學者都對戰略發表了自己的見解，但是關于“企業戰略是什么?”的問題，尚沒有人能夠給出完整的答案。筆者在此也僅僅只是提出自己對企業戰略的一點淺薄認識和理解。

總體認識

筆者認為企業戰略其實就是一種目光、一種思維，一種能力、一種水平、一種高度、一種境界，是管理理論與實踐的最高境界，是企業持續發展的關鍵所在，是領導人特質的重要標準。筆者認為“戰略”與“領導”有著密不可分的關系，制定戰略是領導者的重要任務與責任，反映了領導者的眼光、能力和水平。借用約翰·科特對“領導”的精辟論述“領導者不是制訂計劃，而是確定方向；不是組織與配備人員，而是讓員工協調一致；不是解決問題與控制，而是激勵員工”(約翰·科特，2004)，筆者認為企業戰略也不是制定計劃(靜態)，而是確定方向(體現動態性)；不是組織與配備人員(實務操作)，而是讓員工協調一致(體現靈活性、目的性)；不是控制員工(刻板規章)，而是激勵員工(體現彈性)。這種理解也許有失偏頗，混淆了戰略與領導的區別，但筆者認為領導的那些特質的確也是戰略的精要之所在。

企業戰略與企業戰略管理

“企業戰略”也不同于“企業戰略管理”，企業戰略管理是一個工作流程，主要包括戰略分析、戰略規劃。戰略實施、戰略控制四個有機的動態過程。戰略分析是在分析企業內外部環境的基礎上，認清企業發展的事實基礎，確定企業優勢、劣勢、機會與威脅，它是戰略管理的基礎；戰略規劃包括企業理念，企業發展方向、階段、目標、重點、措施、結構等總體戰略，以及企業競爭、科技、營銷、生產、人才、質量、信息、價格、核心能力、投融資、文化等職能戰略，并最后綜合形成企業發展戰略方案，它是企業戰略管理的核心；戰略實施包括企業戰略結構調整、資源配置、年度計劃、目標管理、績效管理等，它是將企業戰略規劃的宏偉藍圖變成現實的過程；戰略控制主要是隨著企業戰略環境的變化、戰略規劃的實施進度與成效對企業戰略規劃和實施方法、資源進行調整與修正，它是戰略規劃實施的保證(王汝津、吳剛，2005)。相對企業戰略而言，企業戰略管理是一個有章可循的過程，而企業戰略是動態的，是變化的，是無序的，是不規則的，領導人制定戰略的過程充分體現了法約爾的經典描述，它是由“智慧與經驗合成的把握尺度的能力”。高效的領導者既需要有很強的預見能力，又需要有很強的對意外事件的反應能力。

“N倍速”時代企業戰略的特點

在現在這樣一個“N倍速”變化的時代，企業戰略的動態性與靈活性表現得尤為突出，具體來說，筆者認為當今時代的企業戰略應該具有如下特點：

首先，強調過程而非結果。隨著企業的發展和規模的擴大，企業必然要在地區范圍和內部業務復雜程度上都有所增加，這使得企業內部人員的多樣性也隨之增加。同時，很多工作又需要大量人員的協同工作。職業和工作范圍的差異，使人們在對同一事件的理解上差異很大。沒有共識，只會有規模效益遞減的效益，再好的戰略也無法實現。因此，戰略不應該是鎖在總裁保險箱里的秘密，它應該在形成之前，就使執行的人理解其真正含義。

其次，重視外部變化，在穩定與變化中取得平衡。成功的戰略建立在對市場形勢的正確判斷的基礎上，閉門造車式的戰略必然會在迅速變化的環境中處處碰壁。戰略管理的過程，是企業分析未來變化，確定自身定位的過程，也是企業內部重新審視外部變化，將外部變化帶到企業內部的過程。通過戰略的制定，企業可以定期審視內部結構是否適應外部環境，因為外部環境是無法改變的，企業所能做的就是去適應這種外部變化。變化是唯一不變的。在這種不斷的變化中，企業內部保持了與外部的一致性，使得企業能夠在變化中生存與發展。

第三，重視執行與反饋。戰略的制定不容易，而戰略的執行則更不容易。戰略的執行才是造成類似企業之間最后產生巨大差異的原因，這一塊也是戰略規劃中的一個難點。但按照對戰略的經典理解，這一塊內容根本不存在：形式分析了，目標確定了，好了，讓伙計們沖出去，把戰略搞定吧。執行就是執行，有什么難的?但《執行力》這本書的流行告訴我們，執行絕非看上去那么簡單，“justdo”只有死路一條(吳國柱，2004)。

應該注意的問題

可以說，企業戰略是管理學“皇冠”上最璀璨的一顆明珠。在很多人看來，企業戰略最容易被理解為百病皆治的靈丹妙藥。所有的問題都來源于戰略，所有的問題又都可以通過戰略這種神奇的東西得到解決。真的如此嗎?明茨伯格等人在《戰略歷程：縱覽戰略管理學派》一書中明確地指出：采用和不采用戰略和戰略管理過程對組織都很重要。這是因為，戰略固然確定了方向，但一味盯著既定的目標又會使我們忽視潛在的危險；戰略強調了集體的行動，但行動的過度集體化將導致群體思維；戰略定義了組織，卻易使組織陷于模式化而喪失整個組織體系的豐富性；戰略提供了一致性與有序性，但非一致性卻是創造力的源泉。最為關鍵的是，今天，企業生存的環境可能突然從正常狀態變得不可預期、不可想象、不可理解。在這個趨于復雜的世界中，企業對付不確定性的辦法，是去試驗、創新、堅持不懈、迂回前進，以在瞬變時刻賦予事物以合理性，這就要求企業戰略的制定者必須擁有隨機性的智慧而不是教條式的智慧。

因此，我們應該努力把握企業戰略的本質特征，讀戰略、懂戰略、用戰略、善用戰略，使得戰略能夠為企業利益服務，幫助企業獲得持續競爭優勢，在風云變幻的國際市場中立于不敗之地。