邁克爾·戴爾風光不再

截至5月1日的第一財季，戴爾公司的利潤大幅下滑63％。至此，戴爾公司已經經歷了連續4個季度的利潤下滑和連續3個季度的收入下降。這對兩年多以前重新出山、試圖力挽頹勢的戴爾公司創始人邁克爾·戴爾來說，不啻是一個丟盡臉面的尷尬。

曾經的輝煌

1965年，邁克爾·戴爾出生于休斯敦。父親是習二醫，母親是經紀人。二人結識了許多中上階層人士，使得小戴爾能有機會經常與上流社會人士交往，并懂得了許多新鮮的東西，其中就包括電腦。

1983年，戴爾進入得克薩斯大學，成為醫學預科生。但事實上他只對電腦行業感興趣。在得克薩斯大學奧斯汀分校不足一年的就學時間里，他憑借給別人的電腦升級積累了知識、技能和最初的一點點財富。

翌年，本著“直銷顧客”的信念，戴爾公司以1000美元的注冊資金，在一間大學宿舍里成立。

1993年，戴爾公司已壯大為年銷售額達20億美元的電腦界“黑馬”，成長率高達127％，但如此超速的成長也給28歲的戴爾和他的公司帶來了一系列致命的問題。秉持“掘棄存貨、傾聽顧客需要、堅持直銷”的三大黃金法則，戴爾終于扭轉乾坤。 到了新世紀，戴爾電腦公司已在包括日本在內的16個國家開辦了子公司，年銷售額超過20億美元，共雇用5000多人。戴爾公司的年營業額超過190億美元，每天通過網絡售出價值逾1200萬美元的電腦系統。戴爾成為《財富》五百強企業總裁中最年輕的一位，他的個人的財富則在2.5億到3億美元之間。

輝煌的業績給邁克爾戴爾帶來無數桂冠。

從1997年起，裁爾連續三年名列《商業周刊》評選的“年度最佳25位經理人”之中。

2001年，戴爾榮獲《首席執行官》雜志“2001年度首席執行官”、《Inc》雜志“年度企業家”、《PC Magazine》雜志“年度風云人物”、 《Worth》雜志“美國商界最佳首席執行官”等稱號。

2003年被《財富雜志》評為商界10大影響力人物。

復出不“逢時”

五年前，戴爾將公司首席執行官的權柄交給他的搭檔兼好友凱文，羅林斯，卸去日常繁忙的事務，自己專心研究公司戰略層面的問題。

戴爾和羅林斯素有深交，二人的合作關系曾被華爾街視為經典。2004年，戴爾竭力向董事會推薦羅林斯為其接班人，當時，他突發奇想的直銷模式正如日中天，而羅林斯對此也十分擅長，是戴爾直銷模式的忠誠執行者。

花無百日紅。羅林斯擔綱戴爾公司首席執行官重任后，奇跡并沒有發生。根據戴爾的規劃，2006年是公司從少年走向中年的轉型之年，但卻禍不單行地遭遇了業績下滑。

此前，羅林斯針對持續下滑的業績已經采取了一些行動，包括開設直營店戰略、為了縮減成本結盟AMD以及對旗下美洲市場部進行重組等，但這些舉措沒能成功挽救日益下滑的業績。

2006年8月18日，戴爾公司發布了令人失望的2006財年第二季度財報。報告顯示，由于產品價格下調，戴爾第二季度凈利潤同比下滑51％。在截至8月4日的這一財季，戴爾的凈利潤為5.02億美元，每股收益22美分。而在2005財年第二季度，戴爾的凈利潤為10.2億美元，每股收益為41美分。

公司業績下滑，直接受損的當然是股東。要求換人的呼聲不絕于耳，但物色一個稱職的CEO并不像尋覓一位情人那么容易。兩年半以后，戴爾公司新的CEO人選仍“待字閨中”，面對公司困境，面對投資人憤怒的眼神，戴爾只得重新披掛上陣，與市場競爭者貼面肉搏。

《數字商業時代》主筆金錯刀一針見血地指出，戴爾復出遭遇的難題，除了商業模式上的問題，更大的麻煩是公司靈魂層面的，戴爾親手建立的企業文化——密切關注每一美分的經營成本，并將之轉化為至少25美分的經營收入——已成了創新和速度的障礙。

更大的陰影是邁克爾·戴爾的復出不是“時候”。2007年2月，國際社會正醞釀著一場史無前例的金融危機。到了2008年，金融危機在全球爆發，PC業受到強烈沖擊。2009年更是雪上加霜。

全球PC老大惠普的最新財報顯示，新的一季，惠普其以PC業務為主的個人系統集團營收同比下滑19％至82億美元。

聯想集團跌勢更為嚴重，今年1月一3月的第四財季，聯想虧損達到2.64億美元。

另一PC巨頭宏碁，第一季也遭遇凈利潤同比31％的跌幅。

覆巢之下，豈有完卯?整個PC行業大江東去，邁克爾-戴爾再有三頭六臂，也難使其公司一花獨放，自守芬芳。

寄望新興市場翻牌

不可否認，邁克爾·戴爾在重返戴爾之后，隨即展開了一系列的成本自Ⅱ減、裁員行動以及重組的舉措，但眼下戴爾仍處于風雨飄搖之中。

近日，戴爾宣布了他新一輪的重組計劃，為了在疲軟的經濟環境下刺激銷售，戴爾把全球運營部門一分為三。

新的全球運營部門將按照客戶規模、類型而非地域劃分為三個子部門，分別負責大企業、政府機構和中小企業的銷售。而在商用客戶之外，戴爾也正在全力拓展個人消費市場。目前，戴爾已效仿聯想，將全球消費者業務部門獨立出來。

不過，此舉效果如何，還要等待新一季的財報來檢驗。全球電子制造市場研究公司iSugpH資深行業分析師顧文軍認為，要想重振輝煌，戴爾至少需要再做三件事。首先，要摒棄過分依靠擴大市場份額及銷量增長來獲取利潤的模式。其次，必須調整方向，在經濟衰退影響用戶消費的環境下，轉向高利潤市場與蘋果及索尼競爭。最后，戴爾應考慮利用目前199億美元的市值以及近百億美元的現金儲備展開收購，更進一步地切入發展迅猛、為企業提供互聯網應用的數據中心市場。

在收購方面，戴爾為了應對全球競爭變化，正迅速擴大自己的業務實力，尤其是加速收購PDA經典品牌Palm，以盡快進入智能手機市場。

戴爾似乎把更多的精力投放在了中國這個新興市場上。2009年3月，戴爾高調訪華。此行的目的，主要是深耕中國市場，抓住中國市場復蘇的契機，為戴爾公司尋求新的生長點。

“戴爾在中國市場2008年的出貨量增長速度為28％，而除戴爾以外的Pc廠商在這個市場的平均增速為7％，是戴爾增速的1／4。”邁克爾·戴爾用數據強調中國市場的成功及其重要性， “中國對于戴爾公司來說是銷售產品和服務的第二大市場，因此中國對于戴爾公司來說是非常重要的。”

在家電下鄉項目中，戴爾公司與中國民族企業聯想一樣，有15款電腦登上了“家電下鄉”的名錄。據悉，15款是電腦下鄉招標的上限。