民營車企欲上演蛇吞象

在全球經濟低迷，許多企業囿于金融詹機而不能自拔的這樣—個特殊時期里?中國民營企業能夠主動出擊尋找“主戰場”還具有繼續提升“中國信心”的作用。此前，聯想集團給收購lBM個人PC業務E經證明了“主戰場”的重要性，更證明了“主動出擊”對于中國企業的必要性。相比那些步步為營，受困于國內“小視野”的民營企業來說，收購國外知名品睥所起的“破冰”意義也遠遠大于現實作用。

中國企業大規模“走出去”的時機還遠遠沒有成熟。 并購的機會越多，越要避免頭腦發熱，尤其是這種“蛇吞象”的大手筆更要謹慎為之。中國企業普遍缺乏跨國并購經驗，“走出去”需要由淺入深，由易到難，由簡到繁，

提升品牌份值一直是民營車企共同的心愿，因此民營車企走出去的動力也更強，引進海外品牌的動作近幾年來從未停止過。中國車企亟待走出國門，走向世界。

蛇吞象之一：騰中重工VS悍馬

經濟危機再次波及到實體經濟，美國汽車業巨頭通用轟然倒塌，而就在這一百年老品牌倒下之時，來自中國西部的一家并不出名的企業——四川騰中重工機械有限公司適時出手，出巨資收購悍馬，如并購成功后將享有使用悍馬品牌的權利并獲得其關鍵高級管理層及營運隊伍。這多少有些亂世出英雄的意味，而騰中重工的這一壯舉，無疑將成為中國車企“蛇吞象”的經典案例。

隨著“悍馬”可能消息的披露，越來越多的人聚焦此前知名度并不高的騰中重工。人們也開始質疑，一個此前毫不知名的公司，緣何能欲演“蛇吞象”的大戲?

據資料顯示，騰中重工注冊地為四川新津工業集中發展區B區，注冊資本金3億元。2007年5月騰中重工簽約落戶四川新津化工園區，預計達產后實現年總產值30億元，年稅收6000萬元以上。2008年，騰中重工從中國交通建筑公司手中收購了新津筑路機械廠，加之之前相繼收購四川長電電力公司和廣元建筑機械集團，它完成了在重裝、機械等領域的一系列布局，涉足特種車輛、道橋構件、建筑機械、新能源、石化設備等行業。

目前，傳聞數月的中國企業收購悍馬品牌一事，漸漸初露端倪。這一收購案對騰中重工是包袱還是機遇，目前還不明朗。分析師認為，先穩定在美國國內的生產和銷售，進一步實現國產化，最終消化其技術，為自己的越野車戰略服務，這才是中國企業收購悍馬希望看到的結果，下一步關鍵看騰中重工如何操作。

中國社科院工業經濟研究所研究員張承耀認為，騰中重工收購悍馬，關鍵看其接下來重組的步驟。悍馬在中國有很多潛在客戶，如果成功，前景將很可觀。 在獨立分析師鐘師看來，騰中重工現在要做的是在美國穩定品牌及銷量，將技術嫁接到自主品牌上，最后吸收消化其技術。

據通用中國相關人員介紹，通用在選擇買家時，主要考慮能否對悍馬的發展有長期的全球化規劃，是否對悍馬車型的燃油經濟性改變有投入，是否愿將悍馬品牌保留在美國，是否有一定的國際投資經驗。騰中重工是為數不多的基本符合條件企業之一。不過，此次出售的只是悍馬的民用車及技術，不包括悍馬軍用車型及技術。

從賣方的角度來看，其實通用汽車打起了自己的如意算盤。通用想將悍馬的總部廠址保留在美國，就如同福特收購volvo時廠址只能保留在瑞典一樣，這樣一來，無論是誰來收購，都只能扮演一個在危難時刻借錢相救的角色。

回顧這次收購的進程并不是～帆風順，或許騰中重工已經有所顧慮，這也是騰中重工遲遲沒有表態的一個原因，因為他們對于這種結果肯定是不滿意的。但隨著時間的推延，通用的議價能力和話語權將更弱，如果沒有其他買家出手，那通用很可能做出超越底線的妥協。

“通用現在賣悍馬，是一次拯救沉船的緊急行動，不管船上有寶石還是黃金，也許只能要一個，甚至一個都不能要。”知名汽車評論家吳迎秋說，“對于通用汽車來講，現在最重要的就是先讓自己活下來，把家里這些還能值些錢的東西趕緊賣掉，至于賣給誰，那已經不是最重要的了。”

關于跨國收購，太多的教訓可以成為前車之鑒。中國公司收購國際資產不是頭一遭了，前些年TCL收購湯姆遜彩電，再到聯想收購IBM的個人PC業務，屢屢巨虧的現實都把他們從理想的天空打回地面。況且聯想與騰中重工，完全不在一個數量級上。騰中重工的消化能力，著實堪憂。

往好處想，對于整個國內民營企業來說，四川騰中重工選擇將資本注入到美國汽車業又給了自己提供一次向美國學習的機會，學習的內容包括汽車企業在研發、設計、營銷及服務方面的有效經驗，更包括外國汽車行業的管理方法。中國人民大學商學院教授郭國慶評價說，“相比以往國有企業對海外企業品牌的幾次競購，這次收購顯示了中國民營企業不斷增強的實力，對汽車行業來說應該是一次有益的示范。”

在全球經濟低迷、許多企業囿于金融危機而不能自拔的特殊時期里，中國民營企業能夠主動出擊尋找“主戰場”還具有繼續提升“中國信心”的作用。此前，聯想集團收購IBM個人PC業務已經證明了“主戰場”的重要性，更證明了“主動出擊”對于中國企業的必要性。相比那些步步為營、受困于國內“小視野”的民營企業來說，收購國外知名品牌所起的“破冰”意義也遠遠大于現實作用。

蛇吞象之二：吉利VS沃爾沃

全球新一輪汽車產業布局重整的硝煙再起，國際大牌買家們希望通過對豪華品牌的整合來整合資源，形成互補，同時也出現了像吉利這樣的中國民營汽車企業，對于這樣一支剛剛興起的力量，一步登夭只是一個美好的設想，這種“蛇吞象”的勇氣卻值得欽佩，但吉利和沃爾沃能否彼此妥協達成一致意愿，最終完成收購還很難定論。

今年3月就傳出要“收購”沃爾沃消息的吉利控股，最近又有新動向。據知情人士透露，吉利不少高層已奔赴海外。其中一隊人馬到了沃爾沃在瑞典的總部哥德堡。

據悉，目前國內的北汽控股和吉利控股都在競購沃爾沃。五一期間，由吉利集團董事長李書福率領的談判團也曾開赴瑞典，主要目的是考察沃爾沃和薩博。李書福在6月底對“沃爾沃猜想”作了委婉評述。“對這個事件變化過程中出現的機遇，我們能抓住更好，但我們不會強求。”

沃爾沃品牌1 O年前被并入福特，雖然從技術層面雙方相互受益匪淺，但總體的表現并不理想，美國企業文化與瑞典的有明顯區別，這兩種文化之間的融合出現了不少問題。而對于吉利來說，這樁收購疑點重重。沃爾沃下一步如何繼續發展?企業文化如何融合?債務如何解決?未來技術怎么研發?這些都將是吉利需要解決的棘手問題。

吉利并購沃爾沃這件事情，從技術層面來看，吉利確實可以獲得相當先進的產品和技術。但兩家公司之間存在著較大的企業文化差異，這一點將成為吉利面臨的難題。從市場層面來看，也是“吉利占了沃爾沃的便宜”，通過沃爾沃去發展海外渠道對吉利很重要，但這種單方面受益的并購并不利于未來的發展，怎么再保持沃爾沃的可持續發展是吉利的又一個難題。因此，保持沃爾沃獨立運營將很有可能成為吉利的選擇。

吉利收購沃爾沃還將產生另一個負面影響，那就是沃爾沃未來的品牌價值將有可能大幅縮水。這將是沃爾沃轎車品牌被收購風波中最大的損失。

對于剛剛收購完世界第二大汽車自動變速器供應商的吉利，是否還會有充足的資金收購沃爾沃?在李書福揭開最后的底牌之前，也許沒有人能回答這個問題。

從公開資料看，吉利汽車去年的凈利潤接近9億元，加上教育及其他產業盈利，吉利集團去年的利潤約在10億元。而業界普遍認為，1999年，福特以超過60億美元的代價獲得沃爾沃，盡管由于沃爾沃的持續虧損，加上福特如今所面臨的困境，只得對沃爾沃做出“賤賣”處理，估計福特對沃爾沃的叫價，最少也應該在10億美元到30億美元以上。

前不久，據一位吉利的權威高層人士透露：“吉利洽購沃爾沃的事肯定是有的，但在最終結果出來之前，什么情況都有可能發生。沃爾沃對于吉利汽車來說肯定是不錯的資源，但現在除了吉利之外，還有很多海外企業也在動沃爾沃的腦筋。”

然而專家對于吉利收購沃爾沃能否最終成功仍心存疑慮。目前吉利汽車的市值僅有30多億元人民幣，而收購沃爾沃需要的資金高達數十億美元。盡管可以通過私募基金或者地方政府貸款等方式解決資金問題，但收購所帶來的文化融合、經營風險等問題對吉利來說都是不小的挑戰。

有業內專家提醒，福特的財務狀況已經有轉好跡象，不排除福特有抬高出售條件的可能。當然，無論是否收購成功，對吉利的國際化都是一種推進。

企業海外并購的四大瓶頸

毋庸置疑，與外企合作是民營車企提升品牌形象的重要途徑，在一次次車企重組浪潮中，民營企業尤其踴躍。民營車企在民族車企中一直面臨品牌劣勢，由于先天的發展環境不如四大國企車商巨頭。在國內市場占有率也相對較低。提升品牌價值一直是民營車企共同的心愿，因此民營車企走出去的動力也更強，引進海外品牌的動作近幾年來從未停止過。中國車企亟待走出國門，走向世界。

在中國“走出去”戰略呼聲一片之時，國內一些專家學者以及政府官員給當前企業海外并購潑了一盆冷水：外匯不放開、貸款銀行缺乏、政策促進不升級、文化排斥不融通，中國企業大規模“走出去”的時機還遠遠沒有成熟。對于以小吃大的“蛇吞象”式企業并購，它們所面臨的問題更突出、更迫切。

瓶頸一：外匯不放開，資金障礙是制約企業“走出去”的—個重要問題。業界的共識是，只有完全放開資本管制，海外并購的星星之火方能形成燎原之勢。

清華大學經濟管理學院教授魏杰認為，當前解決企業“走出去”的一系列困難，首先需要金融體制加速改革。中國之所以遲遲未能下決心放開外匯管制，是出于兩個擔憂。其一是擔心一旦放開外匯自由買賣，將帶來境外資本炒匯風險；其二是擔心引發中國民間財富流失海外。

盡管兩個擔憂很難短期內打消，但國家發改委官員則繞過此癥結提出，中間性、漸進性的改革具有存在的理由。國家發改委體制改革綜合司司長孔涇源也表示，可以把稀缺的外匯資產設立外債市場，中國企業包括民營企業在內都在國內的海外基地購買品牌、購買資源能源。通過這種方式找回貨幣政策的資本權。 瓶頸_一貸款銀行缺乏，我國高額外匯儲備與海外投資借款尚未形成良性互動。

2008年末，我國資產結構中對外直接投資僅占6％，而儲備資產高達67％。日本2007年此數字分別是10％和18％。融資渠道方式相對單一是我國海外并購的一個突出問題。目前支持企業“走出去”的金融機構僅國家開發銀行和中國進出口銀行。這兩家銀行資本金不足嚴重制約企業“走出去”步伐。

企業海外并購所需資金一般要幾十億美元，多則上百億美元。El前我國商業銀行基本上沒有參與海外并購和海外融資。增加海外并購貸款銀行已經成為人們的共識。

數字顯示，在中國企業海外投資的支持比例中，商業銀行不到5％。 瓶頸三政策促進不升級，給企業的海外并購帶來很大困難。

政府應該參與并購可行性研究，將企業海外投資審批核準權利下放到地方。著名經濟學家成思危建議，當前應出臺一部促進“走出去”的國家性法律，將促進境外投資提高到立法高度。

企業對海外資信掌握不夠、可行性研究和分析不全面，導致并購后發現“上當”的情況很多。他指出，應建立境外投資促進中心，支持企業做初期工作的調研基金由企業和政府共同分擔。若并購成功可歸還政府出資部分，失敗則國家也承擔部分損失，以此分攤風險。境外投資應逐步由審批制轉向核準制，最終轉向以咨詢服務為主的登記制或備案制。

瓶頸四：文化排斥不融通，隨著企業海外并購增長加快，中國經濟威脅、資源掠奪等國際輿論的非經濟因素正影響著海外并購的成敗。

并購后文化的融合也至關重要。此前上海汽車收購韓國雙龍即因當地工會問題將企業搞垮。海爾收購美國美泰克時，管理層遇到的最大問題也是非經濟因素和政治因素。騰中重工并購悍馬的條件之一，必須保留悍馬的運營團隊，而這就牽扯到中西文化的融合問題，能否解決好文化上的沖突，思維模式的地域性差異，讓兩股文化力量凝聚成一股力量，這都會考驗騰中重工企業文化的包容力。

另外，歷史上的海外并購證明，文化政治因素是中國企業海外并購的難關。北京第一機床廠2005年并購德國百年品牌科堡集團時曾遇同樣問題。其并購完成后，德國媒體刊登大版面負面報道，并引用科堡老員工的話說：“對于北一這個母親來說，科堡這個孩子太大了。”北一最終決定不辭退科堡老員工，避免公司內部躁動，并用反映北京城市現代化程度的宣傳片打消媒體質疑，贏得德國媒體隨后的正面報道。

有專家表示，我國部分企業已經在并購后實現了非常高水平的管理本土化。他在韓國、日本考察中國企業并購后的公司時發現，一些企業已實現完全的本土化管理。

并購的機會越多，越要避免頭腦發熱，尤其是這種“蛇吞象”的大手筆更要謹慎為之。中國企業普遍缺乏跨國并購經驗，“走出去”需要由淺入深，由易到難，由簡到繁。如果按并購對象的難易程度排列，網羅國外的頂尖人才和先進技術風險最低，操作起來最容易，成功率也最商收購國外的汽車品牌和整車企業難度要大得多，成功率也低得多。