西方人力資源管理“六絕”

國外經濟學家認為，西方工業化是“三分靠技術，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業發展的巨大動力。我們的企業經營管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新。

國外經濟學家認為，西方工業化是“三分靠技術，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業發展的巨大動力。我們的企業經營管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新。

“抽屜式”管理

在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業為50％，在1985年為75％，而在1999年為95％以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行“抽屜式”管理。

“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的手抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能確責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

企業進行“抽屜式”管理有如下五個步驟

第一步，建立一個由企業各個部門

組成的職務分析小組：

第二步，正確處理企業內部集權與

分權關系：

第三步，圍繞企業的總體目標，層層

分解，逐級落實職責權限范圍：

第四步，編寫“職務說明”，“職務規

格：制定出對每個職務工作的要求準則：

第五步，必須考慮到考核制度與獎

懲制度相結合。

二、“危機式”管理

在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂，杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大規模的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉-偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

“一分鐘”管理

目前，西方許多企業紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標，就是企業中的每個^都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每—個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。 一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。

一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。

在日本和韓國企業里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

“和攏式”管理

“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

它的具體特點是：

既有整體性，又有個體性企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。

自我組織性放手讓下屬做決策，自己管理自己。

波動性現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。

相輔相成 要促使不同的看法、做法相互補充交流使—種情況下的缺點變成另—種情況下的優點。

個體分散與整體協調性—個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。

韻律性企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

“走動式”管理

這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：

主管動部屬也跟著動日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。

投資小，收益大走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

看得見的管理就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

現場管理日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好合命陪君子了!

“得人心者昌”優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，‘叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。 美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。