管理層品質(zhì)管理層的品質(zhì)必須可以信賴

企業(yè)是由管理者來具體運營的，企業(yè)管理層品質(zhì)的好壞將直接決定企業(yè)的未來發(fā)展及盈利能力，所以在決定投資一家企業(yè)時，必須對該企業(yè)的管理層品質(zhì)進行考察。

精彩語錄

“和—個道德品質(zhì)敗壞的人，無法完成一樁好交易。”

“凡是伯克希爾所收購的公司，都必須有值得他贊賞和信賴的管理^員。”

“管理人員把自己看成是企業(yè)的負責人，就不會忘了企業(yè)最主要的目標——增加股東持股的價值。同時，他們也會為了進一步達到這個目標，做出理性的決定。”

“誤導他人的主管，最后也將誤導自己。”

“一旦盲目從法人機構開始發(fā)酵，理性通常會大打折扣。”

“對于企業(yè)而言，糟糕的動作加上混亂的管理，結果常常是一筆糊涂賬。”

實戰(zhàn)鏈接

投資或收購企業(yè)時，巴菲特非常重視管理階層的品質(zhì)。巴菲特認為，企業(yè)管理者永遠應該以自身為企業(yè)負責人的態(tài)度作為自己行事與思考的準則。這也是以他對管理人員的最高贊美。巴菲特對于那些能看重自己的責任，完整而翔實地向股東公開所有營運狀況以及有勇氣去抵抗所謂“盲從法入機構”，而不盲目追隨同行行為的管理人員，持極為敬佩的態(tài)度。

大致說來，巴菲特在考察管理層品質(zhì)時，主要考慮如下幾個方面。

看看管理層是否足夠理性

由于資本的分配最終將決定股東股權的價值。所以分配企業(yè)的資本是最重要的經(jīng)營行為，巴菲特認為，決定如何處理企業(yè)的盈余，轉投資或者是分配股利給股東是一個牽涉邏輯與理性思考的課題，巴菲特認為理性是他經(jīng)營伯克希爾公司與眾不同的一個特質(zhì)，而這個特質(zhì)通常是其他企業(yè)經(jīng)營者所欠缺的。

怎樣處理公司盈余，與企業(yè)目前所處的生命周期息息相關，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，它的成長率、銷售、盈余以及現(xiàn)金流量都會產(chǎn)生非常大的變化。在第一個階段，也就是企業(yè)發(fā)展階段，開發(fā)產(chǎn)品和建立市場要花很多錢。接下來進入第二個階段，也就是企業(yè)快速成長階段，企業(yè)開始獲利。但快速的成長可能使得企業(yè)無法負擔；因此企業(yè)通常不僅不保留所有的盈余，同時又以借錢和發(fā)行股票的方式來籌措成長所需的資金。第三個階段是成熟期。企業(yè)的成長率減緩，并開始產(chǎn)生發(fā)展和勞動所需的現(xiàn)金盈余。最后一個階段衰退期，企業(yè)面臨銷售和盈余萎縮，但仍繼續(xù)產(chǎn)生過剩的現(xiàn)金。

當企業(yè)發(fā)展到第三和第四個階段時，特別是在第三個階段，企業(yè)最常面臨到的問題是“應該怎樣處理這些盈余”如果將過剩的現(xiàn)金用在內(nèi)部轉投資上，而能獲得平均水準以上的股東權益回報率——高于資本成本，那么就應該保留所有的盈余做轉投資，這是基本的邏輯。如果用作轉投資的保留盈余比資本的平均成本還低，這么做就完全不合理了，這也是一般常識。

只有其投資報酬在平均水準甚至是平均水準以下，但卻一再產(chǎn)生過多的現(xiàn)金企業(yè)，可以有下面三種選擇：

1 它可以忽視這上問題，以低于平均的回報率繼續(xù)做轉投資。

2 它可以購買成長中的企業(yè)。

3 把盈余發(fā)放給股東。

這是巴菲特判斷一家企業(yè)管理層優(yōu)劣的關鍵。在不良的經(jīng)營體系中，管理者會因缺乏理性思考而在這個問題上犯錯誤。

通常來說，企業(yè)管理層會在認為回報率過低只是暫時的情況時，可選擇繼續(xù)做轉投資。他們相信以自己的本領，一定可以幫助企業(yè)賺錢。而股東們被管理人員預測公司情況一定會改善所迷惑。如果企業(yè)一直忽略這個問題，現(xiàn)金將逐漸被閑置，股價也會下跌。一個經(jīng)濟回報率低、現(xiàn)金過剩、股份偏低的公司將會引來入侵者，而這通常就是喪失經(jīng)營權的開始。為了保障自身的利益，管理人員一般會采用第二個選擇：收購其他成長中的企業(yè)，促使企業(yè)成長。宣布收購計劃可以激勵股東，同時也能嚇阻入侵者。然而，巴菲特對于那些需要靠收購換得成長的企業(yè)持懷疑態(tài)度。原因之一是，成長需要付出極高的代價；原因之二是，整合并管理新的企業(yè)容易犯錯，而這些錯誤對股東來講是要付出昂貴的代價的。

巴菲特指出，對于那些過剩現(xiàn)金不斷增加，卻無法創(chuàng)造平均水準以上的轉投資回報率的企業(yè)來說，唯一合理而且負責任的做法是將盈余返給股東。因此，有兩個方法可以使用，即提高股利或買回股票。

巴菲特認為，只有當投資人拿著現(xiàn)金所作的投資，比企業(yè)保留盈余轉投資的回報率來得高的時候，這才是一件好事。多年來，伯克希爾已經(jīng)從其資本上獲得很高的回報率，而且一直保留所有的盈余。在回報率這么高的情況下，如果把股利分給股東反而使他們的利益受到損害，因此，毫不意外地，伯克希爾完全不支付股利。而且股東對此也都沒有任何意見。

在1985年的時候，巴菲特曾為股東們提出了三個股利選擇：1、繼續(xù)將盈余轉投資，不發(fā)放現(xiàn)金股利；2、發(fā)放營業(yè)盈余5％到15％的現(xiàn)金股利；3、以一般美國產(chǎn)業(yè)的股利發(fā)放標準，發(fā)放盈余達40％一50％的現(xiàn)金股利。

回應表明，有八成以上的股民傾向保持原來的政策。這項對于股東信心的最終測試，保全公司將100％的盈余用于轉投資。伯克希爾的股東們，對巴菲特表示出了足夠的信任和信心。

在很多時候，股利的真正價值會被誤解。同樣地，回歸盈余給股東的第二種方法一購回股票也會被人誤解。事實上。從各方面來看，采取這種做法對股東的利益很不直接，也不具體，且需要很長時間才能見到成效。

巴菲特相信，以購回股票的方式處理盈余，報酬會是雙倍的。如果當時的股票價格低于它的實質(zhì)價值，那么購買股票是很正確的做法。假設某公司的股價是50元，而它的實質(zhì)價值應該是100元。那么每花1元錢購買股票，所獲得的實質(zhì)價值就有2元錢。這種交易的本質(zhì)對于選擇繼續(xù)持股的股東來說，是非常有利的。

此外，巴菲特認為，如果企業(yè)管理者積極地投入股市買回自己企業(yè)的股票，就表示他們以股東的利益為第一優(yōu)先目標，而不是只想草率擴展企業(yè)的架構。這樣的立場會帶給市場更多信息，并吸引其他投資者加入，他們尋找能夠增加股東財富的績優(yōu)企業(yè)作為投資目標。一般來說，股東會有兩次的獲得機會，一次是在初次買入股票時，一次是在其他股票對這只股票感興趣時。

看看管理層對股民是否足夠坦誠

巴菲特認為，企業(yè)管理層對待股民的態(tài)度很重要，他極為看重管理人員是否能夠將企業(yè)營運狀況完整而且翔實地報告給股民。巴菲特特別尊敬那些不會憑借一般公認的會計原則，隱瞞企業(yè)營運狀況的管理者。他們把成功分享給他人，同時也勇于承認自身的錯誤，并且永遠向股東們保持足夠的坦誠。

財務會計標準通常只要求以產(chǎn)業(yè)類別分類的方式公布商業(yè)信息，有一些管理者就利用這些最低標準，把企業(yè)所有的商業(yè)活動都歸類為同一個產(chǎn)業(yè)類別，借此混淆投資者的視聽，使得他們無法掌握有關自身利益的個別商業(yè)動態(tài)。伯克希爾的年度報告，不但符合一般公認會計原則的標準，還提供了許多額外的投資人所關注的信息，巴菲特詳列了伯克希爾所有企業(yè)的個別盈余以及其他認為可以幫助股東分析公司營運狀況的相關資料。巴菲特敬重那些采用同樣坦白作風向股東公布資料的企業(yè)領導。

看著管理層能否拒絕機構跟風做法

如果說管理層只要勇于面對錯誤就可以增長智慧和股民們的信賴，那么為什么還總會出現(xiàn)很多企業(yè)在年度報告只說成功的業(yè)績而對錯誤不提只字呢?如果資本支出的配置只是如此簡單而非邏輯的事，怎么會有那么多資金運用不當?shù)氖虑榘l(fā)生呢?巴菲特認為，就好像旅鼠盲目地行動一樣，企業(yè)的管理者會下意識地模仿其他管理者的行為，不管那些行為是多么的愚蠢和違反理性。

巴菲特表示，這是他投資中最讓自己驚訝的發(fā)現(xiàn)。在學校讀書的時候，他一直以為，企業(yè)界那些經(jīng)驗豐富的管理者都是誠實而聰明的，而且懂得做出更好的經(jīng)營決策。等到自己真正踏進了企業(yè)界，他才知道事實并非如此。

巴菲特認為，盲從企業(yè)通常會有以下四種情形出現(xiàn)：第一，一個機構拒絕改變它目前的動作方向；第二，如果工作量擴大，占滿所有可利用的時間一樣，所有的計劃并購行為，也將消耗全部的可用資金；第三，領導者的任何行動計劃，不管有多愚蠢，都會迅速獲得屬下的支持，他們提出詳細的回報率及策略研究作為回應；第四，同級公司的作為，不管它們是正在擴張、收購、制定主管人員的薪資或者做其他的事，都會毫不猶豫地被仿效。

杰克·林區(qū)是國家償金公司的負責人，是他幫助巴菲特發(fā)現(xiàn)了這種盲從行為的毀滅力量。當大部分保險公司在收益不足，甚至賠錢的情況下承保的時候，林區(qū)拒絕遵循這樣的市場趨勢，他不接受這種保險。同樣地，在儲貸業(yè)界通行的策略偏離正軌的時候，芒格與巴菲特當機立斷改變儲貸企業(yè)的投資方向。

在其他“旅鼠型”企業(yè)明顯地自取滅亡，卻仍然能夠每季出現(xiàn)盈余的時候，大多數(shù)管理層不愿意使自己看起來愚蠢，且讓企業(yè)承受難堪的損失。改變方向是非常困難的，跟隨其他企業(yè)一起踏著相同的步伐，直到面臨失敗，大家才一起改變企業(yè)的方針比較容易。巴菲特的確不必擔心會丟掉飯碗，這使得他可以不受約束地去做些不尋常的決定。

還有一個常見的問題是拙劣的資金分配。巴菲特指出，企業(yè)的行政總裁通常因為是在行政、工程、行銷或生產(chǎn)等方面有杰出的表現(xiàn)而升到目前的職位。因為他們在資金運用上缺乏經(jīng)驗，大多數(shù)人轉而向他們的幕僚、顧問或投資銀行尋求意見。就在這里，盲從法人機構的行為開始進入決策過程。巴菲特指出，如果行政總裁想要從事一項投資回報率必須達到15％才算是投資成功的收購行為，則令人驚訝的是，他的幕僚完全可以面不改色地提供他一份回報率剛好是15.1％的評估報告。

不經(jīng)過大腦的模仿行為也是許多企業(yè)管理者常犯的錯誤。如A、B、C三家企業(yè)的營運模式相同，那么D企業(yè)的行政總裁也會認為，我們企業(yè)采取相同的模式也一定可行。

在向一群大學生演說時，巴菲特展示了一份列有37家投資失敗的銀行機構名冊。他解釋說，“盡管紐約股票市場的交易量成長了15倍，這些機構還是失敗了，這些機構的主管都擁有非常高的智商，而且努力工作，對于成功更是有強烈的欲望，”巴菲特停頓了一下，巡視了一下整個房間，然后嚴肅地表示：“你們想想看，他們?yōu)槭裁磿玫竭@樣的結果呢?我將告訴你們?yōu)槭裁矗驗橥袠I(yè)之間不經(jīng)大腦的仿效行為。”

在多數(shù)情況下，評定管理者的能力是一種排除量化指標的主觀判斷行為，盡管如此，還是有一些量化的數(shù)據(jù)可以參考和應用。這些量化的數(shù)據(jù)指的是那些用以評估經(jīng)營績效的標準，如股東權益回報率、現(xiàn)金流量以及營業(yè)毛利率等。

行動指南針 投資一家企業(yè)前、一定要認真考察一下管理層的品質(zhì)。如果你沒有制定自己的標準。不妨根據(jù)如上三點來考察。(《巴菲特投資語錄》連載之十)