服務型企業必須做對四件事

隨著全球主要經濟體的發展成熟，服務型企業已成為市場主角。然而，這些企業的經理們所使用的大多數管理工具和技術，最初卻者是為制造型企業而設計的。這些工具和技術是否足夠了呢?抑或我們還需要—些新的東西?

我認為。我們必要發—些新工具。

隨著全球主要經濟體的發展成熟，服務型企業已成為市場主角。然而，這些企業的經理們所使用的大多數管理工具和技術，最初卻都是為制造型企業而設計的。這些工具和技術是否足夠了呢?抑或我們還需要一些新的東西?

我認為，我們有必要開發一些新工具。不論公司生產的是玉米這樣的初級產品，還是數碼相機這樣的精密制品，要想將產品推向市場，既需要產品本身具有吸引力，還要能組織員工以較低的成本生產。當然，這兩件事要做好都不容易。為此，企業管理者花費了大量的精力，學者也做了大量的研究。但是對于服務型企業而言，它們還需做好其他事情，譬如客戶管理。顧客不只是單純的服務消費者，他們也可以參與到生產過程中。而由于顧客參與生產可能導致成本急劇攀升，服務型企業就必須開發出一些創造性的辦法來為自己獨特的競爭優勢提供資金保障。

因此，服務型企業要關注四項要素一眼務設計、資金保障機制、員工管理系統和客戶管理系統。其中任何一項不到位，都可能導致服務型企業的失敗。我曾對過去十年問苦苦掙扎的一些服務型企業進行了分析，結果充分證明了這一點。同時我們也明確了另一個問題，即并不存在一個將四要素結合起來的所謂“正確”辦法。在這四項要素中，每一項要素的合理設計都有賴于其他三項的配合。譬如那些不斷發展壯大、欣欣向榮的服務型企業——零售業的沃爾瑪、銀行業的美國商業銀行、醫療行業的克里夫蘭診所，它們的成功之處就在于對四種要素的有效整合運用，而不只是巧妙地利用某一孤立要素。

本文介紹了一種依據上述四個關鍵要素(統稱為“服務模式”)建立贏利性服務型企業的方法。該法已經發展成為哈佛商學院的一個核心教學模塊，它的著眼點就是服務型企業與制造企業之間的差異。而在我的課堂上，學生們也要學著對這些差異及其在管理實踐上的啟示進行思考。最重要的是，他們會認識到：要打造一個偉大的服務型企業，管理者必須在設計服務內容時做到關鍵要素的有效整合，否則企業就可能分崩離析。

(1)服務設計服務業管理者首先面對的挑戰就是服務內容的設計。

同制造型企業一樣，服務型企業如果提供的服務本身有致命缺陷，那它肯定不能長久生存。服務必須有效地滿足目標客戶群體的需求和愿望。但是在服務設計過程中，經理人的思考角度必須進行一次重大轉變：盡管產品設計者關注的是顧客最看重的產品特性，但服務設計者應關注顧客最希望獲得的服務體驗。例如，顧客可能因看重你便利的或者友好體貼的服務而認可你的服務品牌?；蛘咴谂c你的競爭對手進行比較后，他們發現你的營業時間更長、地理位置更近、選擇范圍更廣，或者是價格更低，因而他們更喜愛你的服務。你的管理團隊必須百分之百地了解公司的核心競爭力。

常有人把公司戰略定義為“選擇不做哪些事情”。與此相似，卓越的服務也可以定義為“服務型企業選擇不做好哪些事情”。這聽上去可能有點奇怪，也確實如此，畢竟我們很少會說“要想勝人一籌，須先低人一等”。不過，服務型企業的情況比較特殊，它們通常不能拒絕提供某些方面的服務(例如，每家實體商店都必須有員工在場提供服務，而員工能力不強或者數量不足則是另外一回事)，因此，大部分成功的企業就會故意降低一部分服務的水準。當然，這也不是隨意選擇的。我的研究顯示，它們降低某些方面的競爭力，正是為了在其他方面表現卓越。這可以說是一種艱難的取舍。比如，公司為了支付延長營業時間的成本，選擇了比競爭對手更高的收費。它在便利性上取得了優勢，可在價格上卻處于下風。然而，高收費支撐了公司的便利服務。

要成功地設計服務，管理者須確定自己要在哪些方面有出色表現，哪些方面可以犧牲。這些選擇在很大程度上取決于顧客需求。管理者應掌握顧客對各項服務特性的相對重視程度，然后在顧客最看重的特性上重點投入。例如在沃爾瑪，顧客最不計較的因素就是購物環境和營業員的服務，最看重的則是低價實惠和品種多樣，其他因素的重要性則介于二者之間。沃爾瑪就是在了解了顧客的這些偏好后，有意做出了取合。為了迎合顧客最重視的一些特性，它全力提高了相關服務的水準而對顧客不太看重的方面，它則拒絕過多投入。雖然在顧客不太在乎的一些方面，沃爾瑪輸給了競爭對手，但這卻從整體上提高了公司績效。

有人忍不住會想：“如果我真是一名好的管理者，就決不會在任何一方面輸給競爭對手?！边@種想法本意雖好，但具有諷刺意味，它恰恰會導致你在任何一方面都達不到優秀。我曾見識過個別企業提供的服務在大多數方面都優于競爭對手，但它們的開價也比對手高出了50％。而在大部分行業里，這樣的高價都不會有市場，因此，企業必須要做出取舍。我想告訴管理者，他們面臨的選擇是：要么優劣兼具，要么樣樣平庸。當管理者認識到，某些方面的不足恰恰成就了某些方面的優異時，他們就離卓越服務不遠了。

(2)資金保障機制

所有管理者甚至于絕大多數消費者都承認，世上沒有免費的午餐。實現卓越需要付出成本，而成本又終須得到補償，否則，難以為繼。對于有形產品而言，要確保卓越性能，公司的資金保障機制通常比較簡單，只要提高標價即可。顧客付出溢價，就能獲得更出色的產品。但對于服務業來說，建立優質服務的資金保障機制可能會更復雜。它的定價很多情況下并不取決于簡單的一筆交易，而是與各種價值要素捆綁在一起，或者是需要注冊成會員、預付月費之類的。在這種情況下，不同消費者支付了費用后獲得的服務價值是不一樣的。實際上，即使是沒有付錢的顧客在特定的服務環境下也能獲得一定的價值。例如，逛商店的顧客可能向專業知識豐富的售貨員了解了很多信息，離開店時卻什么也沒買。

因此在服務行業，管理者必須認真思索如何讓顧客為優質服務買單。公司必須有一個資金保障機制來支持自己在所選的服務特性上勝過競爭對手。通過研究一些成功的服務型企業，我發現這種保障機制有四種基本形式。其中兩種是讓顧客承擔成本，還有兩種則是通過節約運營成本來補償優質服務的成本。讓顧客欣然付費為顧客創造了價值后，收回成本的傳統做法就是讓顧客為此付錢，但你往往可以通過某些手段減少他們此時的反感。很少有企業對他們的每項特色服務都分別定價。星巴克(Starbucks)之所以受歡迎，一個重要原因就是顧客幾乎可以不限時間地逗留在咖啡館里。你肯定無法設想星巴克門店在那些軟墊倚子邊再安上一個計時收費器。因此，要解決資金保障問題，更好辦法就是提高咖啡的價格。

美國商業銀行營業時間長，周末也開門，因此得到了顧客的高度評價，為支付這一優質服務的成本，它們的辦法就是讓存款利率低于其他銀行半個百分點。它是不是可以對晚上或周末光顧的顧客額外收費，以補償延時加班的成本呢?或許可以，但是略略降低存款利率給人的感覺更好些。任何情況下管理者都應該創造性地思考如何讓顧客感覺公平合理。直接對你投資打造的特色服務收取高價可能是最缺乏創意的做法了。既節約成本又增加價值聰明的管理團隊能夠找到既改善顧客體驗同時又省錢的好辦法(換句話說就是發現世上確實可能有免費的午餐)。大多數情況下，此類創新只能賦予企業暫時的競爭優勢，因為這些方法很容易被識別和復制。 讓顧客代勞服務改進的另一種資金保障機制就是讓顧客來承擔成本，當然，不是讓他們直接付錢，而是承擔一定的勞務。自助式服務，如自己給汽車加油、自己管理經紀賬戶等就是降低成本的一種常用辦法。不過，如果你的目標是追求卓越服務，那么，你就必須創造條件，讓自助服務成為便捷周到的人工服務之外的附加選擇。航空公司最后就成功地做到了這一點，盡管它們的自助登機設施在剛開始推出時，顧客還對其價值主張深表懷疑。起初，乘客們只是在實在無法忍受人工服務登機口前的排隊長龍，而航空公司對此又無所作為時，才不得不使用自助服務。

但是今天，自助服務卻受到出行?？蛡兊钠珢?，因為從自助設施E可以更方便地獲取座位圖之類的有用資料。當然，其他各行業的服務型企業如果要提供卓越服務，就不應再這樣走彎路了。它們應該挑戰自我，創造出受顧客歡迎的自助服務。事實上，如果一項自助服務確實有吸引力，顧客就會心甘情愿地免費付出勞動，甚至自掏腰包來使用這—特殊服務。如果公司不允許設計自助服務的經理人采取折價手段來吸引顧客的話，這些經理人可能就不得不將重點放在改善顧客體驗上來了。不管公司用什么資金保障機制來補償優質服務的成本，它都應該在推出新服務前盡可能地考慮周全，而不要在服務推出后再根據實際體驗進行修正。當原先被視為免費的一項服務突然要收費了，顧客就會感覺特別糟糕。既然公司不可能靠提供免費服務而生存發展，那就不要讓顧客抱有不切實際的期望，這一點至關重要。只要經過認真地分析和設計，公司就能夠通過資金保障機制給顧客提供比其他公司更好的服務體驗。

(3)員工管理系統

公司的生死存亡往往取決于員工的素質。由于服務業是典型的人員密集型行業，服務型企業在員工管理上的相對優勢就更加重要。高層管理者必須高度重視員工的招聘和挑選程序、培訓、崗位設計、績效管理，以及員工管理系統中的其他一些要素。更重要的是，管理層在這些方面的決策必須反映出公司刻意要打造的服務特性。要設計一個高度整合的員工管理系統，先考慮兩個簡單的問題：第一，我們的員工如何才能具備卓越服務的能力?第二，我們的員工如何才能具備卓越服務的動力?仔細思考了這兩個問題之后，公司就可以定制符合公司情況的政策和程序。而公司如果忽視了員工管理系統和顧客服務偏好之間的聯系，就很難兌現對顧客的承諾。 在我所研究的一家大型國際零售銀行，一名高管發現企業的經營現狀不容樂觀?！拔覀兊姆赵阃噶??！彼嬖V我。在她的指導下，該銀行采取了多種措施，重點加強了對員工的激勵和培訓，但是問題仍然沒有解決。顧客在銀行網點的服務體驗也沒有得到改善。

這名高管大惑不解，于是決心親自在一線干一個月。她估計，親身體驗員工與顧客的日常互動，并找到問題根源，可能要花上一個月的時間。實際上，她僅一天就恍然大悟了?！皬拈_門營業的那一刻起，顧客就沖著我大叫大嚷?！彼愂龅馈！暗搅讼掳嗲?，我也情不自禁地朝顧客吼起來?！鼻闆r很明顯，員工服務不佳是系統缺陷所注定的。由于銀行最近發起了交叉銷售，不少顧客的產品需求因而變得復雜起來，同時顧客對自己與銀行的關系也抱有更高的期望，而員工們則暫時難以滿足這些要求。盡管管理團隊的成員個個都很精明，但他們的交叉銷售決策卻導致員工普遍無力提供優質服務。銀行的員工管理系統看來出了毛病。如果公司得依靠模范員工來讓顧客滿意，那你的服務在設計E就存在缺陷。員工的無私奉獻很難成為可持續利用的資源。正確的做法是通過系統設計讓普通員工也能發揮才能。這也正是美國商業銀行的競爭秘訣之一。

(4)客戶管理系統

在服務行業，并不只有員工能影響服務的成本和質量。顧客自身也能參與到運營流程中，有時還是深度參與。他們的投人會影響自己的體驗，通常也會影響其他顧客的體驗。例如，一家建筑公司的客戶在解釋擬建新設施的用途時，他闡述的好壞將會影響到設計流程的效率以及最終的建筑質量?？觳偷甑囊幻櫩腿绻诠衽_前猶豫不決，就會耽誤后面顧客的就餐。顧客參與運營對于管理實踐有著深遠的意義，因為它改變了企業在價值創造活動中的傳統角色。

制造型企業一般是購買原材料，然后以某種方式使之增值，并將增值后的產品提供給顧客，由顧客花錢來購買。但是在服務業，員工和顧客都是價值創造過程的一部分，其主要好處是顧客的勞動成本要比員工低廉得多，同時顧客的參與能帶來更好的服務體驗。就好比在課堂上，學生參與得越多，學到的東西就越多。當然這里也有很多挑戰。服務型企業要成功，關鍵是要設計出一個能明確應對這些挑戰的管理體系。以挑選顧客這一問題為例。公司在設計服務時可能會需要顧客來執行一些重要任務，但是大部分情況下，公司對顧客沒有面試、沒有背景調查，也沒有個性剖析。正如目前在金融服務業工作的一名雀巢公司前高管所說：“在雀巢，我可以控制哪些人能進我的工廠，而現在，我無法控制哪些顧客能進我的銀行網點。”

此外，盡管很多企業竭盡全力，但顧客不像員工那么容易培訓。通常，顧客的數量要比員工多好多倍，為這樣一個龐大而又分散、無償參與但又缺乏相關技能的勞動力群體提供有效的培訓材料真是件困難的事。如果情況確實如此，公司在設計服務體驗的時候就必須考慮到，它只能提供有限的培訓。如果工作任務從員工一方轉移到顧客一方，也就是說由熟練勞動力轉移給非熟練勞動力，那么任務本身也要做相應調整。航空公司看來領會了這一點?；貞浺幌履闵洗卧谌斯す衽_前辦理登機手續時的情形。你很可能看到服務人員眼花繚亂地敲了一通鍵盤。指望顧客也完成這樣復雜的操作是不現實的，因此當登機手續轉到自助機上辦理時，整個操作得大大簡化。