對企業跨文化管理的思考

跨文化管理進行細分又可以分為內部的跨文化管理與外部的跨文化管理。本文就著重對企業內部的跨文化管理進行7探討，包括實行企業內部跨文化管理的必要性。以及從企業內部文化風險的特點及產生的根源兩方面對企業內部跨文化管理從根本上進行認識、在此基礎上對中央電視臺作為跨文化企業的組織文化的特點，進行T概括和描述。

跨文化管理進行細分又可以分為內部的跨文化管理與外部的跨文化管理。本文就著重對企業內部的跨文化管理進行了探討，包括實行企業內部跨文化管理的必要性，以及從企業內部文化風險的特點及產生的根源兩方面對企業內部跨文化管理從根本上進行認識，在此基礎上對中央電視臺作為跨文化企業的組織文化的特點，進行了概括和描述。

企業內部跨文化管理的提出

跨文化管理其實所包含的是兩方面的內容。一方面是企業外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景且與企業打交道的供應者、顧客、競爭者、相關利益群體等的管理。另一方面為企業內部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。企業在重視外部跨文化的同時也不可忽視企業內部的跨文化管理。原因在于：首先，跨文化管理的客體是人，即企業的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。

從根本上認識企業內部跨文化管理

企業內部跨文化管理的主體和客體都是人，即是對人的管理。而其所要解決的主要問題就是如何通過一種有效的管理機制來把有著不同文化背景的員工融合在一起，共同為組織服務，也就是如何融合企業內部相異文化，進而規避利用內部文化差異風險的問題。所以，要從根本上認識企業內部跨文化管理也就是要認清企業內部文化差異所產生風險的特點與產生的根源。

(—)企業內部文化差異引發風險的特點

具有雙熱性的特點。內部文化差異在企業經營中是一柄雙刃劍，一方面可能會導致企業內部員工文化沖突，致使企業經營目標實現受阻，另一方面它也是一種誘發優勢，是一種積極因素，可以激發企業活力，激勵企業創新，使企業具有當地企業所不具備的跨文化優勢。事實上，內部文化差異是客觀存在的，對企業國際化經營的確有著重大的影響。但是這種影響不一定都是負面影響，只有當內部文化差異未得到合理控制或管理，繼而演化為文化沖突時才對企業的經營產生破壞性的影響。

具有復雜性的特點。文化的內涵異常豐富，它通過語言、教育、宗教、社會組織、價值觀念、審美標準等多方面綜合體現，同時一個國家的文化通常都是漫長的歷史積淀，而且仍在不斷變化與演進之中，因而，文化風險常常具有多種不同的表現形式，而且是動態變化的，它對企業國際化經營的影響是多方面、全過程的。

具有可控性的特點。能夠識別和控制，是風險的共同特征。但由于國際化經營過程中的企業內部文化風險因素成因復雜，在風險控制與管理方面有一定的特殊性。這就要求風險管理者對于文化風險的產生根源、作用過程和具體表現有系統全面的認識，并以此為基礎有針對性地采用風險回避、風險轉移、風險分散以及通過計劃、組織、協調等方式對其加以控制和進行管理。

(二)企業內部文化差異的診斷模型

企業的管理人員面臨著各種復雜的文化，這對他們的管理能力具有挑戰性。著名的Kluckhohm和Strodtbeck(1961)小組提出的一般人類學方法可幫助理解文化的重要差異。這種方法強調價值觀取向的多樣性，稱為價值觀取向模型。此模型從五個基本問題入手，給經營管理人員提供了一種分析所處文化的工具。

人的本性 文化價值觀將人們分成本質上是善還是惡、在本質上是可以改變的還是不可以改變的。在一個認為人性本惡的社會，社會團體的責任是控制這些惡的繁衍。如果管理人員認為人的本性是惡的，那么他們必須采取廣泛的控制用以保證員工的紀律性。

時間的觀念文化對于時間可以有過去、現在和將來三種取向。過去取向文化強調傳統，炫耀過去；現在取向的人們傾向于只爭朝夕地生活，幾乎不作明天的打算，有些社會甚至沒有詞匯用來描述那怕只是未來一小段時間之后要發生的情況或事件；在未來取向的文化中，人們相信他們今天所做的一切將來會得到回報。例如，在美國這樣的未來取向社會，組織變化被認為是必要的和有益的，靜止的組織是垂死的組織，人們假定個人可以影響將來，管理人員和工人都假定現在的努力會帶來將來的成功。在過去取向的文化中，人們通常假定生命是遵從傳統或上帝的意志預先注定的軌道，這樣，戰略規劃和經營計劃也就無足輕重了。在組織內，人們認為最好的決定出自具有權威與智慧的資深者。

做事方式在人們的做事方式上，文化可分為從“存在型”到“實干型”。人們對于當前的情況做出自然的富有感情的反應是“存在型”文化特征；而在“實干型”文化中，人們強調行動和通過努力工作把事情做完。

人際關系文化必須以可預期的方式構架人與人之間的關系。這包括三個方面：個人、群體和等級關系。前兩個方面強調的是個人還是群體主導社會關系。美國文化可能是個人色彩最濃厚的文化，相比之下，多數亞洲國家更強調群體。在亞洲，你的家庭、畢業的學校、所在公司以及所屬工作團隊都會確定你的特征以及社會地位。人際關系的第三個方面強調對等級關系的文化考慮，或強調人們之間或群體之間的地位差別。許多社會的文化都存在著強烈的等級或地位取向。在英國和法國社會，社會階層是地位的基礎，在二戰后的日本，越來越看重最有名望的大學的畢業生。認清了企業內部文化差異所引發風險的特點與診斷模型，也就從根本上認清了企業內部跨文化管理的本質，而這將有助于我們制定出相應的管理策略。

跨文化企業的文化特點——以中央電視為例

(一)價值觀和信念多元化與其他企業相比較而言，中央電視臺作為跨文化企業，員工一般具有多元化的價值觀念和復雜的信念結構。由于具有不同文化背景的員工具有不同的價值觀念和信念，因此，他們的需要和期望也就會不同，比如電視臺里欄目制作、新聞采編、行政管理等等，有各色各樣的工作人員，電視節目制作方面的考核標準與新聞方向的考核標準截然不同，不同類型的員工審美觀、價值觀，判斷一個電視節目好壞的標準依據電視節目性質的不同，而有著較大的差別。總而言之，這種價值觀和信念的多元化，不僅增加了管理的復雜性，而且使得中央電視臺的企業文化難以形成俱有代表性的統一內涵的文化，往往只能代表電視臺某一類型工作人員所特有的文化價值觀。一般而言，即使企業文化形成之后，跨文化企業的成員仍然保留著各自文化所特有的基本價值觀念和信念，因此，企業文化一般都含有多樣化的價值觀和信念。中央電視臺作為跨文化企業在建立自己的企業文化的過程中并不是消除原有文化差異的過程，而是在尊重和保留文化差異的前提下，建立、超越個別成員的文化模式的全新的共享文化的過程。

(二)行為方式存在沖突跨文化企業的所屬成員由于來自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化企業文化形成以后，這種企業文化內部在一定程度上仍然保留著特征各異的文化模式，這就使得同一個跨文化企業存在著“大同而小異”的行為規范和習慣，這些行為規范和習慣有些是互補的，而有些則是矛盾的。同樣的要求和規定，不同文化成員可能會按照不同的行為方式去執行，從而會產生不同的結果，促使企業建立有效的溝通機制和信息傳遞渠道。電視行業由于工種的龐雜，即便是統一工種在不同的部門有著不同的行為方式。比如，新聞部門更傾向于新聞的時效性、及時性，能否捕捉到及時地新聞成為了新聞部門考量績效的重要指標。電視臺的新聞部門擁有固定的觀眾群體，覆蓋面非常廣，因而沒有過于嚴格的收視率考核指標。然而，在節目制作部門，收視率成為了重要的考核指標。不僅收視率，同時，節目制作成本也成為了重要的考核因素。同樣的收視率，不同的制作成本，也會造成不同的評價，而在新聞部門由于實效性的要求，對成本的要求比較低。在電視臺的經管部門、廣告部門的工作人員，由于工作目標的不一樣，工作背景、學科背景的不同，很難形成一致的文化。

(三)經營環境復雜跨文化企業的經營環境比其他企業有很大差別，一般企業的經營環境比較單純，企業所屬成員不存在文化隔閡和價值觀念等各方面的差異，也不存在政治、法律制度和風俗習慣的不同，比較容易建立企業文化，也容易在管理方式、決策和執行方面取得共識。相反，跨文化企業所面臨的經營環境就要復雜得參企業成員在管理目標的期望上、經營觀念上、管理協調的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的餓差異。這些差異在無形中就會導致企業管理中的混亂和沖突，使決策活動變得更加困難，即使建立了企業文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會存在。因此，跨文化企業的經營環境一般是比較復雜多變的，這使得企業的經營成本大大增加，文化差異本身在一定意義上是一種有利條件，文化差異和沖突為新觀點和新方法的產生提供了可能性，從而增強了企業的科學決策的能力，增加了創造性地解決問題的能力，最終使得企業更有活力和競爭性。總編室在中央電視臺，屬于欄目的龍頭，擔負著評定各個頻道欄目優劣的任務。央視的16套節目針對不同的人群，有著不同的定位。在一定意義上，可以說代表著16種不同的經營環境，總編室需要根據16個頻道覆蓋的不同文化需求，分經營環境、分受眾人群的進行評定，要針對不同的文化特點制定相應的評價指標。央視本身是一個傳播文化的經營體，不同的文化有著不同的文化載體、文化背景、經營環境。作為跨文化的企業，經營環境的復雜性必然是其顯著的文化特點之一。(作者單位中央電視臺總編室)