幾種職工績效考評方法比較研究

企業(yè)經(jīng)常用的職工績效考證方法有多種，不同的職工績效考評方法都存在著各自的優(yōu)劣勢，本文著重比較了MBO、KPI、BCD 360度績效考評這幾種重要的職工績效考評方法的優(yōu)勢和劣勢，以便幫助企業(yè)在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時，根據(jù)不同方法的差異和適用性，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略以及職I崗位差異等對職工績效考評方法加以選擇與組合：以達(dá)到合理安排企業(yè)的資源，引導(dǎo)職I行為，協(xié)調(diào)個人行為趨同于組織目標(biāo)。提高企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目的。

MBO(Management by ObJectives)

MBO，即目標(biāo)績效管理法，就是每個職工根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和目標(biāo)，建立其特定的工作目標(biāo)，并且自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、考評的管理方法。簡單地說MBO就是引導(dǎo)各級職工的工作趨同于企業(yè)整體目標(biāo)的一種管理方法。MBO的指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。MBO法中的績效目標(biāo)結(jié)構(gòu)如圖1。

MBO的優(yōu)勢首先是對技術(shù)上具有可分解性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目此方法常常會起到立竿見影的效果。其次，由于MBO強(qiáng)調(diào)自我控制與調(diào)節(jié)，所以有助于將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系，進(jìn)而改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工并調(diào)動職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。再次，MBO促使了過程管理的權(quán)力下放，能充分調(diào)動基層管理者的積極性和主動性。另外MBOI~促進(jìn)了職工間的意見交流和相互了解，從而有助于改善人際關(guān)系。

MBO法的劣勢首先是組織內(nèi)的諸多目標(biāo)難于定量和具體化，團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解，也就是說，如果職工在本期內(nèi)完成了目標(biāo)，那么領(lǐng)導(dǎo)就傾向于在下一期提高目標(biāo)水平，反之，領(lǐng)導(dǎo)在下期則傾向于將目標(biāo)設(shè)定在原目標(biāo)水平上。MBO法的劣勢還表現(xiàn)在沒有為管理人員提供在職工之間進(jìn)行相互比較的依據(jù)。由于設(shè)定目標(biāo)得工作需要組織內(nèi)統(tǒng)一認(rèn)識、、達(dá)成共識，是一項很費時費力的工作。當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變動，重新設(shè)定目標(biāo)可能增加管理成本另外，每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長急功近利和本位主義的思想。這導(dǎo)致獎懲不一定公正，從而削弱了績效管理的效果。

KPI(Key Performance Indicator)

KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部菜一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析來衡量與流程績效相對應(yīng)的職工績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

KPI符合“二八原理”，即對于企業(yè)組織而言，其中80％的績效是由20％的骨干職工創(chuàng)造的；對于個體而言，80％的工作任務(wù)是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，只要抓住了20％的關(guān)鍵并對之進(jìn)行分析衡量，就抓住了績效考評的重點。

KPI的優(yōu)勢體現(xiàn)在有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。將企業(yè)目標(biāo)逐級分解，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以精確的、非常有層級的落實到企業(yè)的各個層面，有利于管理人員時刻關(guān)注影響職工績效的重要因素并及時發(fā)現(xiàn)問題并預(yù)先采取應(yīng)對措施，有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致并在企業(yè)內(nèi)部形成為共同目標(biāo)努力的聚合局面。這種方法的劣勢表現(xiàn)為沒有明確和可操作的制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程，因此在對職工進(jìn)行績效考評時可能導(dǎo)致爭端和異議。

BSC(Balanced Score Card)

BSC，即平衡記分卡方法。BSC是一個集長期指標(biāo)和短期指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)為一體的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。BSC的核心思想是從客戶、成長，業(yè)績、財務(wù)四個視角審查企業(yè)，并就這四方面內(nèi)容的關(guān)鍵因子建立指標(biāo)，使指標(biāo)間通過因果關(guān)系緊密結(jié)合。BSC使職工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)發(fā)展，也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn)步的各個因子，有助于企業(yè)由上到下對風(fēng)云變幻的外界環(huán)境作出最快響應(yīng)。BSC具體內(nèi)容構(gòu)成如圖2所示。

圖2 BSC的內(nèi)容

BSC的優(yōu)勢表現(xiàn)為其實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡。在平衡計分卡中，既包括營業(yè)收入、利潤、投資回報率等財務(wù)指標(biāo)，也包括客戶保留率、產(chǎn)品合格率、職工滿意度等非財務(wù)指標(biāo)，體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡。BSC表明了源于戰(zhàn)略的一切因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。具體體現(xiàn)在利用平衡計分卡可以闡明戰(zhàn)略并在整個組織中傳播以達(dá)成共識；利用平衡計分卡可以把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系；利用平衡計分卡可以對戰(zhàn)略計劃加以確認(rèn)和聯(lián)系，進(jìn)行定期的和有條不紊的總結(jié)；利用平衡計分卡可以將戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的具體化目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接，還可以為了調(diào)整和改進(jìn)戰(zhàn)略而及時獲得有效反饋。BSC借鑒了MBO的思想，對目標(biāo)進(jìn)行分解、對目標(biāo)實施過程進(jìn)行控制、對目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行考核和反饋，有效的克服了傳統(tǒng)績效考評的主觀性、片面性。BSC各維度之間貫穿著因果關(guān)系。在一個結(jié)構(gòu)合理的平衡計分卡中，四個方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)既保持一致又互為因果，彼此之間存在著緊密的因果關(guān)系，系統(tǒng)的傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略。

BSC的劣勢首先表現(xiàn)為實施難度大。實施BSC要求高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力與意愿，中層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力與意愿，基層管理者具有實施目標(biāo)以及隨機(jī)應(yīng)變的能力，這使得BSC實施具有很大的難度。BSC的劣勢其次表現(xiàn)為實施BSC的工作量極大，表現(xiàn)在企業(yè)在對自身戰(zhàn)略深刻理解的基礎(chǔ)上，需要消耗大量的時間和精力把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。BSC的劣勢還表現(xiàn)在實施周期較長，這是因為BSC是一種戰(zhàn)略績效管理工具，而戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃范疇，短期內(nèi)很難見到效果。另外，BSC對職工的激勵作用有限，因為BSO中指標(biāo)的制定是在高層管理者中進(jìn)行的，并且各項指標(biāo)自上而下逐層分解、展開，職工參與少，比較被動，不利于調(diào)動他們的積極性、創(chuàng)造性，因此不利于目標(biāo)的實現(xiàn)。

360度績效考評

360度績效考評，也叫多視角考核或多考核者考核，考核的主體很全面，考核者可以是被考核者的上級、下級、同級和外部考核者等。通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極的反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改變行為，改善績效的目的。傳統(tǒng)績效考評信息來源單一且誤差較大，而360度績效考評法將考核者的范圍擴(kuò)大了，所以只要考核者的人數(shù)足夠多，理論上考核誤差是可以相互抵消的，使得考核結(jié)果相對更加接近真實情況。360度績效考評理念框架如圖3所示。

360度績效考評的優(yōu)勢首先表現(xiàn)為可以全面的了解職工，發(fā)現(xiàn)職工的優(yōu)勢和問題。組織內(nèi)任何兩個職工之間的接觸都是相對有限的，單個人提供的評價難免片面。而利用360度績效考評法收集來自多個考核主體的信息，公平、公開、公正，使人力資源部門形成對被考核職工相對全面的了解，更容易找出職工存在的優(yōu)勢和問題，職工接受度高。360度績效考評的信息來自多個人、多個層次，而不是單純的上級，降低了存在偏見的可能，在一定程度上減少了考核誤差，比較公平公正，使職工更容易接受考核結(jié)果。有利于職工個人發(fā)展。多方位、多角度的考核使職工更全面的了解自己的優(yōu)勢和劣勢，有利于職工個人發(fā)展。同時，也使得職工在以后的工作中注意從同事、下級等多個角度出發(fā)考慮問題、處理問題，減少了組織內(nèi)部沖突，加強(qiáng)了合作。有利于加強(qiáng)溝通。另外，360度績效考評者來自不同層次和部門的職工，有利于同事、部門、上下級之間的溝通與組織氣氛的和諧。

360度績效考評的劣勢首先表現(xiàn)為定性指標(biāo)較多，定量指標(biāo)少。這種績效考評的劣勢還表現(xiàn)為一把“雙刃劍”，即既有利于職工之間的溝通，又可能導(dǎo)致職工之間的相互猜忌、報復(fù)、沖突。另外，360度績效考評的操作較復(fù)雜，表現(xiàn)為不同類型考核者的考核內(nèi)容和權(quán)重有所不同且考核者人數(shù)較多，故而數(shù)據(jù)處理較為煩瑣，客觀上還加大了考核的成本。(作者單位浙江聯(lián)達(dá)化纖有限公司總裁)