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營銷進攻戰的三原則

領先者應該進行防御戰。而不是進攻戰，進攻戰適用于處于市場第二位或第三位的公司。這家公司應有足夠的力量向領先者發動持久的進攻，沒人能說出“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰斗一樣，營銷戰斗是一門藝術，而不是一門科學。你得用頭腦去判斷。

從抽象意義上來說，營銷策略中沒有絕對意義上的好與壞。好的策略也是壞的策略，反之亦然，這完全取決于由誰來運用這些策略。一個策略對于領先者來說是好的，對于落后者來說卻是壞的，反之亦然。因此，在你運用某策略之前，要不斷地問自己，看看自己在市場中占據什么位置。

領先者應該進行防御戰，而不是進攻戰，進攻戰適用于處于市場第二位或第三位的公司，這家公司應有足夠的力量向領先者發動持久的進攻，沒人能說出“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰斗一樣，營銷戰斗是一門藝術，而不是一門科學，你得用頭腦去判斷。

在某些行業中，有些公司可能有足夠的力量向領先者發起進攻，而在有些行業中卻不行。寶來公司、通用自動計算機公司、國家現金出納機公司、控制數據公司和霍尼維爾公司，這幾家公司中的任何一個向IBM公司的大型計算機發動進攻都是極其愚蠢的。

如果你的公司有足夠的力量，就應該發動進攻戰，以下3條原則可供參考。

第一條原則

考慮的重點應該是領先者在市場中的強勢。

這條原則同第一條防御戰原則完全相同。比較而言，領先者把精力放到自己身上相對容易，而第二位或第三位的公司把精力集中到領先者身上卻比較難。多數公司就像是小孩，他們想“自己動手”，遇到營銷中的問題時，他們的第一反應是研究一下他們自身，他們開始考慮自身的力量和弱點，研究自家產品的質量、銷售人員、產品價格和銷售渠道，這就是為什么最后多數公司的言談舉止都好像是領先者一樣。處于第二位或第三位的公司應該做的，是把精力放到領先者身上，要考慮領先者的產品、領先者的銷售力量、領先者的產品價格和領先者的銷售渠道，不管第二位的公司在某一類產品上的實力多么強大，假如領先者在這方面也相當強大，前者絕沒有勝算。

領先者占領的是顧客的頭腦，要想打贏頭腦中的戰斗，你必須先搶占領先者的位置，再取而代之，僅僅獲勝是不夠的，你得讓其他人失敗，特別是領先者。

二戰中曾廣泛張貼過一張海報，這張海報就是個例子，說明了把精力集中到敵人身上而非自身的必要性。那時，美國政府最關心的是食物儲備，因此，政府印制的愛國海報，上面寫著“食物將贏得戰爭。”美國士兵看著無法讓他們引起食欲的應急口糧說“我們知道食物會贏得戰爭，可是我們怎樣才能讓敵人吃掉這些口糧呢?”讓敵人把應急口糧吃掉是進攻的主要目標，軍隊的士氣有決定意義。應該把重點放在破壞敵人的士氣上。

但是，要讓市場第二位的公司做到這一點卻不容易，因此，大多數的市場銷售計劃都要求“增加我們的市場份額”。在某一特定領域中，有六七家公司都會制定類似的計劃，更別提正在入侵這一領地的新公司，難怪典型的銷售承諾很少實現。

對于處在市場第二位的公司來說，更好的策略應該是盯住領先者，問問自己： “我怎么才能讓他們的市場份額減少呢?”這里的意思并不是說要炸掉領先者的廠房，或者阻斷他們的運輸干線，那是一種對營銷戰在物質上的錯誤理解。

別忘了，營銷戰是精神戰，在這場戰爭中，人的頭腦便是戰場，一切進攻應在此基礎上進行，你的武器應該是語言文字，圖像和聲音。

第二條原則

要找到領先者強勢中的弱點，并攻擊此弱點。

有時，領先者會有一些弱點，而那僅僅是弱點而已，并不是他們力量中固有的部分，他們只是在某一點上忽略大意了，那不重要，你該把它忘掉了。

IBM公司的產品價格高昂，同樣也不是其固有的弱點，由于生產規模大，IBM公司在計算機行業中的生產成本最低。在價格上攻擊IBM公司非常危險，因為他們有足夠的財力，產品價格不管降到多低都可以贏利。

但是還有另外一種弱點，這種弱點是在公司實力范圍之外的。阿維斯公司在廣告中曾說： “從阿維斯公司租車吧，我們的柜臺前排的隊更短。”這一點迎合了赫茲公司的一些顧客，而赫茲公司難以反擊，這是赫茲公司作為最大的租車公司的固有缺點，也是多數領先者的缺點。

進攻者不一定總要避免價格戰，如果那是對方實力中內在的弱點，價格戰就非常有效。這里有一個例子，是關于無線電廣告局的，它是宣傳電臺廣告的一個組織。誰是廣告媒體的領先者呢?答案是電視。電視不僅每年能售出180億美元的廣告時間段，還占據了多數消費者的頭腦。電視的強勢是什么呢?電視的秘訣之一是它的覆蓋面。比如像“超級保齡球賽”這樣的電視節目，覆蓋面能達到美國60％的家庭。電視的弱勢又是什么呢?那就是，要使覆蓋面達到所有的家庭，所需費用太高了，“超級保齡球賽”中的廣告費現在已經超過了每分鐘100萬美元，而且價格還在繼續上漲。

無線電廣告局在一個廣告標題中問道：“你怎樣解脫電視廣告高額費用的痛苦呢?”并給出了答案：“廣播電臺。”大家都知道無線電廣播很便宜，但要使這一觀念深入人心，電臺的低價必須猛烈進攻電視的高價。

第三條原則

在盡可能狹窄的陣地上發動進攻。

公司可以只專注于一種產品。“品種齊全”是一種奢侈，只有領先者能擔負得起，進攻戰應該在狹窄的陣地上打響，盡可能專注于單一產品。

營銷人員能從軍事戰爭中學到不少知識。第二次世界大戰中，進攻通常都是在非常狹小的陣地上發動的，有時候僅是在一條公路上，只有在突破防線后，進攻方才橫向擴展，占領陣地。在狹小的陣地上發動進攻時，就會用上兵力原則，即集結兵力，達到局部兵力優勢。克勞塞維茨說： “如果無法獲得絕對的優勢，你必須靈活運用你現有的力量，在決定性的地點創造相對優勢。”

一個營銷隊伍若是一下子在非常廣闊的陣地上投人多種產品，發動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，那它最終一定會喪失所有的領地，并且損失還會更多，可是，許多處于第二位或第三位的公司卻躍躍欲試。

克萊斯勒公司總裁林恩·湯森說：“我們沒有奢侈到錯過占領美國任何汽車市場的機會。”正是這種態度導致了克萊斯勒公司過去的一些麻煩；美國汽車公司的總裁公開抱怨自己的產品僅占25％的市場份額，可能它的下一步行動就是擴大其產品線了，而那將會進一步削弱其銷售力。

差異有利于防御，戰爭中，進攻并非易事。克勞塞維茨的第二條原則是，差異對防御者有利。調查統計表明，大多數的進攻戰都以失敗告終，對600家公司為期兩年的一次調查中，只有20％的公司的市場占有率提高了2％或2％以上。換句話說，4／5的公司都收益甚微，或實際上喪失了領土。

如果你注意一下這些公司的歷史，就會看到，隨著時間推移，公司的市場占有率到某一點就凍結不變了。就像在第一次世界大戰中，作戰被迫轉入了塹壕戰，此時的戰績僅以碼來計算，而非英里。在那些只有5年或5年以下歷史的公司中，有40％的公司提高了市場占有率。而那些有20年或20年以上歷史的公司中，只有17％的公司提高了市場占有率。

很顯然，進攻戰只適用于最有決心和技巧的營銷人員，但是，假如你仔細分析了領先者的實力，獲勝的機會就會大得多。