勁酒：渠道煉金術

“我們找經銷商并非找當?shù)刈畲蟮模钦易顝姷摹姷目梢宰龃螅蟮纳虘魠s不一定能用心去做”

無論對于廠家還是商家，渠道利潤都是一個核心問題。對經銷商來說，渠道利潤是經營的全部意義；而對于一個企業(yè)來說，渠道利潤直接影響著一個品牌的市場，甚至決定著一個品牌的生死存亡。而在快速消費品行業(yè)一直吞噬著渠道利潤的“竄貨”頑疾，卻如“野火燒不盡，春風吹又生”一般糾纏著廠家。不過素有保健酒行業(yè)第一品牌之稱的勁酒卻在近年來的渠道管理中，未曾出現(xiàn)“竄貨”現(xiàn)象，業(yè)內專家評價其終端如“老虎”一般堅固。勁酒是如何做到的?

“人人”平等

目標消費者定位為30～40歲男士的勁酒，在渠道選擇上主要集中于BC類酒店，以及食雜店和中小超市。與此同時，一直以來，勁酒始終堅持市場以廠家控制為主、經銷商配合為輔，廠家辦事處深入二級市場的深度分銷策略。

勁牌有限公司營銷副總裁王楠波向《當代經理人》表示，“在經銷商開發(fā)管理上，我們采取了與不少酒類企業(yè)完全不一樣的模式。我們取消了‘逐級代理’的分銷模式，經銷商不分大小戶，實行平行管理。”

到現(xiàn)在，勁酒遍布全國的370多家經銷商直接與廠家發(fā)生業(yè)務往來，公司對所有經銷商實行一致的經銷政策。王楠波說，“政策統(tǒng)一，能讓經銷商公平地賺取利潤，讓他們不會因為大小而受到不平等待遇，這不但增強了經銷商之間的團結，亦能激發(fā)經銷商的開拓積極性。”

云南普雄勁酒代理商溫洪亮就表示：“我下面管轄9個縣區(qū)，無論是做促銷活動還是漲價，部由我們一家在當?shù)夭僮鳎淮嬖谂c其他經銷商協(xié)調的問題。市場問題簡單化之后，工作效率自然就提高了。”

業(yè)內專家表示：“勁酒全國統(tǒng)一售價，使得‘竄貨’無處藏身，渠道商利潤穩(wěn)定而有保障，自然產品能夠順價銷售。”王桶波如此揭開了勁酒在渠道管理上的這一秘密武器：“通過這一政策我們能發(fā)現(xiàn)更多優(yōu)秀經銷商。此政策對老市場的經銷商來說，隨著市場的做大做強，他們能從中一直獲得穩(wěn)固收益，這時他們要做的是進一步提升市場水平以提高銷量；而對于新市場的經銷商來說，采取與老市場經銷商同樣的政策，對他們是一種尊重和動力。”

以連云港市為例，據(jù)《當代經理人》了解，勁酒在商超和酒店等終端鋪貨時，無論終端如何強勢，如果沒有超越其原則，勁酒就進店；一旦超過其原則他們就放棄。

年終時，勁酒們會對終端做評估，主要考核終端陳列有無占據(jù)最有利位置、是否遵守渠道秩序等等。王楠波解釋稱，“在合作期內不遵守渠道和價格秩序者，不管你經銷商有多強勢，銷量有多大，我們都會撤柜。”

勁酒在選擇經銷商時，也有自己的一套。“我們找經銷商并非找當?shù)刈畲蟮模钦易顝姷模瑥姷目梢宰龃螅蟮纳虘舨灰欢苡眯淖鰟啪啤６畯姟憩F(xiàn)在有一定的經濟實力，更重要的是經營思路超前，終端客情良好，注重可持續(xù)發(fā)展而非一時的利潤要求，能契合勁牌的企業(yè)文化。”王楠波舉例說，正在與勁牌有限公司合作的浙江舟山市經銷商，針對當?shù)氐赜蛱卣骷爱a品市場占有率，制定出了極具差異化的宣傳推廣活動，并積極開展、大手筆投入。“這不僅提升了公司產品在當?shù)赜绊懥Γ瑫r也成為該經銷商占據(jù)制高點、把控市場主動權、拓展利潤空間的重要契機。”

正是因為勁酒與各地經銷商良好的利益共享，使得勁酒渠道如老虎一般穩(wěn)固。科特勒渠道咨詢專家曾祥文向《當代經理人》表示，優(yōu)質經銷商得具有以下特征中的一項以上：(1)掌控強大的終端網絡，甚至買斷了許多關鍵酒樓、商超；(2)強大的業(yè)務、服務團隊，忠誠顧客群，團購網點；(3)強大的產品再創(chuàng)造、再加工的能力；甚至可以不做廠家的通用產品，只做專門開發(fā)的產品；(4)創(chuàng)新的合作能力，如股份制、分公司制等。

“保姆的德行來自女主人”，曾祥文還向記者表示，“渠道質量低劣的最終原因還是由于廠家渠道戰(zhàn)略不清晰：不清楚戰(zhàn)略目標，就不清楚資源配置，也就不清楚經銷商評估、分類、選擇、組合，及合作模式創(chuàng)新。”

陽光營銷

的確，銷售人員與經銷商的關系，如同“一條繩E的螞蚱”。當完成銷售任務好的時候，銷售人員不僅可以獲得上司表揚，還可以獲得銷售獎勵。而經銷商不僅健全了自己的網絡，獲得銷售經驗，還可以得到公司豐厚的返禮。正是因為這種休戚相關的利益關系，在酒類營銷中，經銷商與廠家業(yè)務員的美系非常微妙。特別是經營形勢好的品牌，營銷人員長期在一線與經銷商相處，難免“互利互惠”。如何避免這個行業(yè)通病?勁牌公司在全公司開展了“陽光營銷”行動。

首先，業(yè)務員與經銷商簽訂“文明合作條約”，條約規(guī)定了哪些是業(yè)務員的職權范圍。“我經常在開會時與銷售經理說，大家在一線很辛苦，經銷商請你喝酒吃飯，只要不影響工作完全可以，但是其它任何形式的賄賂都免談。”王楠波說，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)務員對經銷商吃、拿、卡、要，就讓他們“卷鋪蓋走人”。

其次，公司經常在經銷商大會上給經銷商灌輸“你是在跟勁牌公司合作而不是跟公司的某個人合作”的理念。湖北一經銷商在談到這一點時說：“很多白酒企業(yè)的區(qū)域經理在經銷商面前不知分寸，原因就是以為是自己讓經銷商賺了錢。其實，經銷商能不能賺錢，產品品牌的作用遠遠大于個人。”令王楠波頓感欣慰的是，如今大部分勁牌經銷商都已明白這個道理，努力賣產品就是對品牌負責，不用花過多心思去維護廠(特指“業(yè)務員”)商關系。

第三，勁牌公司還從制度上杜絕“互利互惠”現(xiàn)象發(fā)生，在營銷團隊中實行輪崗政策。據(jù)介紹，勁牌公司銷售人員在一座城市最多呆三年就換一個地方。“曾經我們在營銷系統(tǒng)展開過大規(guī)模討論——如何面對經銷商的財富?有的經銷商的確是在銷售經理的幫助下成為了百萬富翁，這時候，銷售人員就容易心理失衡。作為管理者，我們有責任幫助他們認清這個關系。”王楠波說。實行輪崗之后，無論是經銷商還是廠里的銷售人員都認識到這樣一個簡單道理：與“人”的合作是短暫的，與“品牌”的合作才是長久的。

正是憑借著“人人平等”的經銷商政策，以及對銷售人員“腐敗”的嚴厲懲治，最終勁酒凝聚了一大批較為穩(wěn)固的經銷商團隊。

渠道的穩(wěn)固，帶動了勁牌公司生產技術的快速升級。在2009年9月，項目總投資高達1億多元的勁牌生物提取車間正式投入使用。這將使勁牌公司的保健酒產品質量和技術水平獲得全面升級，同時也大大推動了中國保健酒行業(yè)的新一輪技術革新。

金融危機爆發(fā)以來，白酒行業(yè)的高端市場急劇萎縮，不過這或許是定位于大眾消費市場的勁酒迎戰(zhàn)黃金酒(由五糧液提供產品)、椰島鹿龜酒等霸主挑戰(zhàn)者的時候。王楠波向《當代經理人》表示，“面對經濟危機我們要做的就是切實執(zhí)行終端建設六達標以及品牌推廣大活動。”