這不僅僅是錢與權的問題……

話題方向:

1.繪圖員在老板眼中的位置;

2.設計、市場批量化之間的關系

3.設計公司內部利益分配討論;

4.設計公司管理心得交流

話題策劃:本刊編輯部

討論地點:廣州

嘉賓:黃勁、周文勝、陳嘉君

嘉賓背景:

黃勁

1972年出生

1996年加入番禺集美實業公司

2002年創辦廣州域度裝飾設計有限公司

現任創意總監

公司規模: 50人

周文勝

榀格創始人

廣州源創品格工程有限公司懂事長

榀格室內設計顧問有限公司設計總監

房地產市場營銷專家

房地產平臺決策資源專家

公司規模: 60人

陳嘉君 Alan Chen

1999年開設個人藝術創作工作社

2000年創辦壹摯室內設計公司

2004年成立香港分公司

2008年成立“CLEX”軟裝設計公司

公司規模: 50人

三位嘉賓以下簡稱(黃勁、黃;周文勝、周;陳嘉君、陳)

老板眼中的繪圖員

黃:其實剛進入行的時候也是從繪圖員開始作起的。因為很多繪圖員都是剛入行的新手，原則上不反對繪圖員做設計師，但首先要明確知道自己的定位，我們這個行業并沒有規定誰能做設計師，誰只能做繪圖員。我們公司分工算是很明確的，公司給你空間，但必須要像上臺階一樣一階一階的上，大家的考核制度都是在一個標準下衡量，不過話說回來，現在的年輕人幾乎都是一樣的心態，就是剛畢業就想自己直接操作一個項目，而且非大不行。一步登天的思想太多。為什么我們公司要界定一個很明確的等級，并不是為了區分身份，來壓迫、對比怎么樣的，而是為了讓整個公司、整個集體更好更快的執行自己的職責，公司里面當所有人能做所有事的時候，這就沒有標準，很容易變的沒有質量、效率，繪圖員的成長和前途歸根結底還是靠他本身。繪圖員在我們公司分為三個檔次，每個季度都有考核制度，當你覺得自己沉淀夠了，可以申請考核助理設計師，我們的試題都是公開的，可能每次都是一樣，只要在我限定的時間完成就可以了。但最常見的幾乎都是基礎上的錯誤。公司組建之初，因為我也是從繪圖員打工開始的，所以很明白公司下層的心態，把員工都當設計師來培養，聊天、談項目，花了很多心思，但時間長了，忽然就發現完全違背初衷，他們都拿一種應付的心態來聽你講項目流程，就跟公司開會一樣成了一個毫無用處的例行公事。這個時候我才忽然明白什么叫公司。

周:繪圖員，其實有點像發廊里面的學徒工一樣，首先肯定要從洗頭發學起。不過這也跟所處的公司制度有很大關系，有的公司職責界限清楚，有的稍微模糊這是現今存在的兩大現狀，管理明確的效率高，松散的靈活性大，所以這個繪圖員不好界定，是專攻的還是學校剛畢業來學徒的，所以我淺顯的比喻就是發廊里面的洗頭工，或者你只準備干這個，或者你是來學技術的，繪圖員與設計師之間其實沒有很清晰的界限，條件允許、自身條件成熟的情況下這兩者很容易轉換。我提倡一種不壓抑人性的一種管理模式，公司前期人少的時候還覺得很不錯，但是現在人多了之后就出現很多問題，其實我這種放任式的管理對人的成長是有好處，可以做到面面具到，但對公司的長遠發展不利。

陳:相對于設計行業來說，繪圖員這個階段職業，從業人員在這一階段的職業停留是相對短暫的，大都是一種過渡的心里，熟悉了行業之后都轉去做別的崗位，有的做設計師有的做工程。很少有在這一階段停留很長時間的，因為就底層來講，他也會衡量自己的付出和回報，不管是不是平衡，但就繪圖員來說薪酬對比設計師而言還是底一些，當無法達到一個平衡又被崗位制約的時候，繪圖員轉崗也是情理之中。但我做老板，當然希望看到的是一個穩定的環境。

設計、市場批量化之間的關系

黃:首先要了解設計體系的構成，設計體系大概分為三種不同的定義，一種是純設計的叫個人工作室，個人工作室，一般只有幾個人，第二個就是設計事物所，幾個人合作的。第三個就是所謂的公司，既然是公司當然他是一個管理層面的東西，設計只是被管理的一個項目。像我們公司就很能代表一大部分的中國的設計公司，有點三不象的，跟客戶說我們是純設計，實際操作是公司，做起來又像包工頭。像國外它是很清晰的花什么錢找什么人，有一個外國設計師朋友跟我說，在國內做很痛苦，又要講價錢，又擔心尾款的問題，這些在國外不存在。但是在國內有一個好處就是可以亂開價，對不同的客戶開不同的價。

周:黃總說是他們公司的定位，其實我覺得不完全是，主要還是市場的定位，如果我們的設計公司像國外那樣，一年就一、二個項目，那公司不就完蛋了，我們其實也知道慢工出細活，但市場是不會等你的，設計費收不上去，怎么定位自己，不管純與不純起碼你你的工作室、公司要能經營下去。

陳:純設計與批量化，決定在于公司的定位問題，有些公司它不是做設計的，首先它自己的定位就很清晰，就像你穿的衣服一樣，它無功無過，穿起來很舒服，但要做到很出眾很另類，它會很明確的告訴你，這不是我們能提供的。這種公司與我們不一樣，有時候不是它不做，而是他會有一個成本核算，創意類的它當然需要花很多時間，同樣的時間投入，做批量化它可以賺更多的利益，所以這取決公司的市場定位與價值取向。

設計公司內部的利益分配討論

黃:中國的設計行業對比國外而言工作強度是非常的大的，因為市場決定你必須要去做，而且要非?？焖俚娜プ觯@就是上面說的純設計與批量化的問題。還有一個問題就是員工與公司的配合問題。我以前也是打工的出身，那個時候就覺得公司完全你老板個人的，因為員工跟本不明白公司資金的去向，有時候明明做了很多活，但是等到年底的時候，老板說虧欠錢，心里感覺沒底，沒有工作的動力很容易產生怨氣。所以我做老板之后很注意這一點，盡量的讓管理透明，增加獎勵機制，我不能作到讓每個員工能熱愛公司但起碼做了事的員工要讓他在拿錢或是拿不到錢的問題上明明白白。

周:黃總的意思是說，讓每個員工都能知道公司的動向，盡量在每個項目利益的分配上做到像平衡，我覺得很難。

黃:我也知道很難，做到完全是覺得不可能，但是也要讓他有控制的可能。就好比說提成，你就不能按照合同的總額來，必須要項目完工后的實收款來提成，底薪盡量少一點，提成高一點。

周:每個公司有不同經營模式，項目的造價、難易程度不同，進行中也會遇到不一樣的問題，我不是不贊同你的觀點，而是在項目的跟進中每個人的投入不一樣，那又怎么區分。

陳:這個把控是每個公司都很頭疼的事情，你可以把項目的每個流程每個回報都弄的清楚些。

周:這是一個很好的辦法，但是對于公司的要求又比較高，需要一個龐大的財務系統，再去跟進分配。

黃:不用，你可以把它簡化，把業績提成下放到每個設計小組去分配，他們怎么分由你組長去確定，確定之后由老板審核。

周:這里面又有一個問題，有些組長有些設計師本身就是一個很越權的人，你讓他批他肯定就是照顧自己人，時間久了利益分配成了一個慣性，很容易形成一個公司中的公司。所以下放到小組也要有一個規范。但這個規范應該怎么定呢?

黃:首先第一個要模糊，中國是一個人治的社會，你跟關系好，多給他錢沒關系，只要他能干活有效率就行了，去留還是由你老板決定的，而不是小組長。

周:再說提成，哪怕是跟你老板平分，但當他覺得他的能力接近你的時候，你們之間的利益還能怎么分配?

黃;那他出來自己開公司啊。

周:這就是造成公司一種不穩定的因素在里面啊。

黃:這就是定位問題啊，有些人真的喜歡打工的。

周:人心是很難滿足的，但當他看見你住好房、開豪車、勾靚女怎么能不動這個心呢?

黃:我們來算一筆帳設計師組長標準應該在一萬塊錢一個月。為什么要一萬，設計師這樣一個職業，你必須要去見識一些東西，五千和一萬塊心態是不同的，生活輕松很多不說，消費心態也會改變，這樣你才能做出一個好項目。在加上一些項目提成什么的加一起一年也超二十萬了。輕輕松松，又沒有老板那么累，多好啊。

周:所以這就是公司與設計師之間的價值取向問題了，這是兩個區別很大的問題，一個是做公司，一個是做設計的概念，設計并不是純藝術，它有一個甲方客戶的存在，它會受很多因素局限。如果設計師把項目當藝術那樣的心態去做，我想他一定不能成功，設計的成功他是一個綜合的因素，但公司的成功，卻是另外一件事，要看你怎么界定成功的標準了。但話又說回來，一個公司里面不可能有很多成功的設計師，因為他的成功可能和公司的成功完全站在兩條不同的線上，他越成功公司對他的束縛力就越小，等那一天雙方都達到了臨界點，那就只有離開了。

設計公司管理心得交流

黃:找一個合伙人，或者找一個管理者是一個公司的首選。

周:一直想找，但是合適的人很難找，隨便找一個到時候合作的時候權利界線不好劃分。

黃:你的痛苦我也經歷過，當初跟別人合伙的時候，開始時是有劃分的，不過到最后變得兩個人管的事情基本都是重疊在一起，管理的亂七八糟。買卷廁紙都要問買什么牌子，哎!

周:所以公司還是要權利集中。

黃:太累了，公司小的時候好，大了就不行，太累了。

周:最累的還是員工的思想工作方面，其它的都還好。特別是年輕一點的員工，思想波動太大。

陳:那可能是你公司員工的年齡構成出現斷層，剛才聽你講你公司全是80年后，就你一個60年的，那當然拉。對于他們來說，也會對職業對公司或者對自己的未來有種恐慌的心理啊，因為公司里面全是和他年紀差不多的人，他想在別人的身上看到自己未來的影子都不可能，所以情緒很容易不穩定啊。

黃:我的公司管理方面是我姐在做，她是個門外漢來管設計這一攤子事，也磨合了好多年，現在才初見點成效。

陳:設計行業最難控制的還是員工的紀律問題，管嚴了不行、管松了不行，真的很難辦。

黃:呵呵，我當初選的是暴力執法，開始遲到是罰錢，后來發現還是沒有用，那我就選擇和各部門小組長打賭，我就跟他們賭，第二天10點以后算遲到，看看是他先到還是我先到，他先，我輸200元，我先他輸100元，開始還很嚴重后來慢慢的好轉，現在也就無聲的取消了。所以說這個遲到、紀律還是個人習慣問題，養成了，也就好了。

周:你可能搞的娛樂化了一點，我公司的話就是太人性化了，太照顧每個人的情緒了。這一點我覺得有必要改善一下。

黃:這一點也不是絕對，中國的公司管理上還是要中庸，絕對的有情絕對的無情都不行，因為我們中國人骨子里面有太多后路了。就像很多人你炒他，他沒關系的，中國太大了，廣州不行去上海、北京、深圳，有太多的城市、太多的公司了。實在不行他回家父母養著，特別是年輕一點的，他那有危機感?所以管理上只能中庸一點。

周:但你看外企管理的就很好，一切靠制度來，員工也能遵守，換到我們是老板這種管理就不行，因為我們的文化價值觀念不同，老板很員工一樣都是中國人。你看外企管理是很好的，沒有人情可講大家都很遵守。但如果那是個越南公司，你又不遵守，沒辦法他是個美國公司，這就是人心的問題。