國企母子公司管理存在的問題及管控體系的完善

摘 要:闡述國有企業母子公司管理現狀，指出國有企業母子公司管理中存在的問題。分析國有企業母子公司有效管控模式確立的內部和外部環境因素，相應的提出幾點有效管控體系的建立的對策。

關鍵詞:母子公司;環境因素;管控體系

國有企業母子公司管理控制的核心是整體價值持續最大化。當前國有企業母子公司管理中存在著管控模式不切合實際、母子公司架構紊亂無序及管理控制體系不健全等問題 。只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制體系，才能真正發揮集團公司的規模效應、組合效應和協同效應，通過節約交易費用、減少代理成本、優化資本結構，企業集團才能增強核心競爭能力，才能在激烈的市場競爭中不斷發展壯大。筆者通過分析目前國有企業母子公司管理實踐中存在的一些問題，提出了建立完善母子公司有效管理控制體系的措施。

一、國有企業母子公司管理中存在的問題

(一)管控模式不切合實際

母子公司體制的核心問題是權力分配，與之相適應的是控制方式，不同的控制方式決定不同的管控模式。目前，母子公司體制大體上有三種管控模式，即集權模式、分權模式和統分結合的模式。企業采取哪一種管理控制模式，與其所處的行業、市場競爭態勢以及產業的關聯程度等密切相關。目前在我國的國有企業中，不論行業特點及其發展階段，眾多企業采取極端化的形式，要么過度集權，控股的母公司習慣上沿用計劃經濟時代只適用于內部的管理辦法去管理子公司;要么是過度分權，根本不去過問或無法過問子公司的事情。不切合企業發展實際的母子公司管控模式阻礙了企業集團健康有效快速地發展。

(二)母子公司架構紊亂無序

隨著市場經濟體制的完善，一些國有企業集團走上了規模擴張的道路，一方面通過投資實業擴張規模，另一方面通過資本運作快速拓展產業空間，然而過快的規模擴張也帶來一些問題。一些企業集團對于企業發展專業化還是多元化的方向不明，哪個產業能盈利就涉足哪個產業，只考慮短期利益，缺少理性的投資和并購。有的企業雖制定了企業發展戰略，但盲目擴張導致子公司數量迅速膨脹，繁雜的子公司、孫公司以及孫孫公司業務龐雜，交叉經營嚴重，一些子公司甚至孫公司也成為了投資控股公司，整個組織機構層次重重疊疊，母子公司架構紊亂，而作為母公司的集團公司管理控制乏力，企業陷入了治理困境。

(三)管理控制體系不健全

主要表現在管理制度不健全，管理模式缺乏協同性;母子公司功能錯位，責權關系不對稱;激勵機制和約束機制不健全，績效考核評價體系不完善。

二、國有企業母子公司有效管控模式的確立

國有企業母子公司管理控制體系是一個有機系統，要確立有效的管理控制體系應先確立科學的管控模式。企業采取的控制標準、運用的控制手段和控制模式，在很大程度上取決于母子公司所處的內外部環境因素。這些環境因素是對管理控制模式有影響作用的因素總和。

(一)外部環境因素分析

外部環境具有不確定性，不同企業所處的行業、供應商、客戶、生產技術等均存在差異。外部環境的不確定性越高，動態性越強，管理控制系統的開放性和外部性就越強。對于開放性和外部性強的企業，集團就應當采取開放的管理控制系統，加大對子公司的分權力度。對于那些環境較為簡單和穩定的企業，母公司則可以適當提高集權程度，采用集權的母子公司管理控制模式。對于具有一般不確定性下的母子公司而言，宜采用統分結合模式。

(二)內部環境因素分析

影響國有企業母子公司管控模式及體系的內部環境因素可分為母公司層面內部環境因素和子公司層面內部環境因素:

1.母公司層面的內部環境因素

①在集團類型方面，對于生產經營型為主的企業集團，宜采用集權的管控模式，對于資本經營型的企業集團，采用分權式的管控模式，而對于資本、生產并重型企業集團，宜采用統分結合的模式。

②對集團戰略而言，采用專業化戰略的企業集團，其各個子公司之間的業務類同，實施集中經營和統一管理的集權模式有利于快速地進行經營決策，降低生產運營以及籌融資等成本;采用多元化戰略的企業集團，因其子公司涉及的產業眾多、生產經營活動的復雜程度高，如是全資或絕對控股的，采用集權式控制模式，若是相對控股的，采取分權式或統分結合的模式。

2.子公司層面的內部環境因素

①在子公司戰略方面，可分為成本領先、標歧立異和目標聚集三類。成本領先戰略的重點是成本的降低，其對生產過程控制緊密，適宜集權式的管理控制模式;標歧立異戰略強調的是創新和變革，需要營造相對寬松的環境和氛圍，采取分權和授權;目標聚集則是介于集權和分權之間，如子公司地域分布集中，采取集權式管理，便于統一指揮，如果子公司地域分布較廣，采取分權式或統分結合的管理控制模式。

②在子公司的規模及其地位的重要程度方面，一家子公司如與其他子公司依賴程度較高而且屬于影響層面廣的企業，母公司宜采用集權式的管理模式，對母公司而言地位不大重要的子公司，則采取分權的管理控制模式。

③在子公司的生命周期方面，在子公司成長初期，可采用集權的管理控制模式，隨著子公司的成長，適宜采取統分結合或分權式的管理控制模式。

三、國有企業母子公司有效管控體系的建立

在確定了管控模式后，還需要建立科學有效的具體管控體系。國有企業母子公司有效管控體系的建立需要遵循以下原則:一是集團戰略導向原則。圍繞集團公司的發展戰略，顯現企業集團的集約化經營效應。二是優化組織結構，提高母子公司管理效率原則。合理控制管理跨度和組織層次，按照各級國資委系統的要求，努力使集團公司的管理層級控制在一定層級內。三是堅持權責分明原則。明確其業務分工和職責權限，達到有序、有效運作。四是符合公司法和公司治理原則。建立科學有效的管控體系重點要抓好四項制度建設。

(一)在經營決策控制方面，完善出資人管理制度

建立科學有效的母子公司管控體系。國有企業母子公司管控體系，需要由一系列的管理制度來實施，這些制度涵蓋了經營決策控制、財務控制、人事控制、績效評價控制、審計監督、信息管理等方面。通過控制子公司的董事會，來控制子公司的發展戰略、經營戰略、經營思路、人事、財務、投資等重大決策的戰略方針，使子公司圍繞集團公司的戰略來運作。要完善產權代表制度，加強下屬單位董事會、監事會的功能，制定董事管理辦法，形成定期進行董事、監事人員培訓的制度，對董事、監事的任職條件、選派、管理、工作程序等做出規定，通過派出產權代表，行使母公司對子公司管理控制的權力。而對于日常的管理控制，按制度和程序進行。

(二)在財務控制方面，健全一系列財務管理控制制度

作為所有者的母公司將資產委托給子公司的經營者進行經營和管理，而只保留最終的控制權和獎懲權。在信息不對稱的前提下，要建立和完善財務決策機制、建立健全對子公司的財務管理制度等，并加強實施監督。在人事控制方面，做好選派工作，增強對子公司的有效管理。一是把管人管事相統一，推行任期責任制和契約管理;二是完善責任機制，實行一級考核一級的方法，做到過程監控具體。按照規定權限和程序，考核、任免或推薦的形式選擇子公司的經營者，從而將母公司的經營戰略意圖貫徹到子公司的具體經營活動中。

(三)建立薪酬與績效考核制度，保障對子公司的管理

在業績評價控制方面，根據所屬企業經營業務的特點，制定薪酬管理與考核制度，建立嚴密的資產經營考核體系，對企業實現的利潤總額、凈利潤、國有資產保值增值率、凈資產利潤率、不良資產比率等項經營指標進行考核，并給予相應獎懲，形成對子公司經營者的動力和約束機制，促使子公司自覺完成母公司制定的資產經營目標，以此來加強母子公司的管理協調與控制。

(四)完善審計監督制度，以多種審計方式確保母子公司的正常運轉

平時做好對子公司定期或不定期的審計。審計的方式具體可采取常規審計、遵循審計、抽查審計和調查審計。建立信息管理制度，保持母子公司間的信息暢通。做好對子公司的運營監控管理工作，確保子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息管理制度包括市場開發、重大合同執行情況等市場信息，財務會計信息，生產經營信息，還有投融資信息等等。了解掌握這些信息不僅是為了防范可能出現的風險，也是為了集團公司與下屬子公司發揮協同效應，提升管理控制的效率。