關于高校后勤管理模式的探討

摘 要:總結分析高校后勤改革的發展歷程、后勤管理的模式、后勤發展的動態的基礎上，對高校后勤管理模式進行探討。

關鍵詞:高校;后勤改革;探索

改革開放三十多年來，我國發生了翻天覆地的變化。黨的十七大指出，黨的十一屆三中全會，開啟了改革開放的新時期。事實雄辯地證明，改革開放是決定當代中國命運的關鍵抉擇，是發展中國特色社會主義、實現中華民族偉大復興的必由之路;只有社會主義才能救中國，只有改革開發才能發展中國、發展社會主義、發展馬克思主義。改革開放符合黨心民心、順應時代潮流，停頓和倒退沒有出路。我國高校后勤社會化改革正是伴隨著國家改革發展的歷程，在不斷深化和發展。結合各地高校在實踐中探索的多種后勤管理模式經驗，現就我國高校后勤發展的實踐及后勤管理的模式作進一步的探索與思考，以拋磚引玉，與大家共同商榷。

一、我國高校后勤改革發展的歷程

高校后勤社會化改革從八十年代中期開始至今已進行了二十多年。1985年5月通過了《中共中央關于教育體制改革的決定》。1993年，中央發布的《中國教育改革和發展綱要》這個文件在談到后勤社會化改革問題時用了一句話:“學校的后勤工作，應通過改革逐步實現社會化”。1999年11月國務院在上海召開第一次全國高校后勤社會化改革會議，2000年1月國務院辦公廳以一號文件的編號，轉發了教育部、國家計委、財政部、建設部、人民銀行、稅務總局向國務院聯合報呈的《關于進一步加快高等高校后勤社會化改革的意見》。一號文件的出臺，標志著我國高校后勤社會化改革正式拉開了帷幕，進入到全面推進、發展深化的階段。

二、高校后勤管理的主要模式

隨著改革的不斷深入，各地高校按照國家關于后勤社會化改革的總的指導原則，結合各自實際，因地因校制宜，對高校后勤社會化進行了創新型的深入實踐與探索，總結了許多的經驗，創造了符合各自情況的多種后勤管理模式。

這些模式總的來說，就是按照現代企業制度的要求，實現“政企分開、所有權與經營權的分離”。遵循經濟規律與教育規律，實現管理職能與經營服務職能分開，建立有利于明晰產權、權責明確、管理科學、法制約束、相互制衡的后勤管理體制與運行機制。具體說，管理上，由主要依靠行政手段管理轉變為通過合同契約及法制約束的管理。以契約化的形式明晰乙方占有、支配、使用的學校資源或資金，及其承擔的后勤服務任務，明確其責任、權利、義務，依法、依規管理;費用核算上，以全成本核算為基礎，由靠行政撥款驅動的運行機制改變為外部(市場)驅動的服務收費制或項目委托制;監督評價體系上，建立由學校相關管理部門、被服務單位和師生等所形成的全方位多維度的科學的后勤監督評價及反饋機制，以保證后勤各項工作落實到位，學校的后勤資源得到有效的利用，學校及師生獲得效用最大化的后勤保障與服務;同時，建立優勝劣汰的外部競爭機制。總之，通過建立符合教育規律和現代企業制度的高校后勤管理體制和運行機制，促進學校辦學效益的提高，保證學校的發展和穩定，實現高校后勤發展的良性循環，使有限的資源得以更充分利用，為學校的教學、科研和師生員工提供最大效用。這也是后勤工作的最終目的。

經過這么多年的改革發展與深化，我國高校后勤社會化改革目前大致可以歸納為以下幾種模式:

一是“小機關，多實體(小甲方、多乙方)”模式，即學校設總務處或后勤處，內設幾個職能管理科室，作為小機關行使后勤的規劃、管理、協調、監督、考核等職能。一般高校在小機關還同時設有后勤黨委，后勤黨委是學校黨委領導下的基層組織，主要負責后勤系統的思想政治教育、組織發展、干部管理、廉政建設、群團組織等工作;后勤服務由多個后勤服務中心或實體進行，并實行獨立核算。

二是“小機關，大實體”模式，即學校設總務處或后勤處，后勤服務通過成立后勤集團來進行，后勤集團同級設有后勤黨委。后勤集團作為乙方，主要做好服務與經營工作，實行企業化管理，形成自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的管理機制。

三是“小機關、大實體、董事會”的后勤管理模式。

這種模式是學校設總務處或后勤處作為甲方行使宏觀管理職能，后勤集團為乙方行使經營服務職能，同時乙方在實體的管理上按照現代企業制度要求建立董事會、監事會，實行董事會領導下的總經理負責制。

四是“無甲方(機關)，大實體”模式，即學校不設總務處或后勤處，只設后勤集團。就是將原總務處直接轉制為后勤集團，通過發展后勤集團注冊或通過嫁接成為具有獨立法人的有限公司。這種模式從它的轉制形式和學校所對的后勤主體來說，也可以歸屬為第一種模式。

五是“主體乙方模式或多(無)甲方，單乙方”的后勤管理模式。它基本類似過去的后勤管理模式，不同的是實行了契約管理。

六是“小機關，無實體”模式，即學校設總務處或后勤辦，后勤服務全部交由社會力量去辦的模式。

三、高校后勤發展的動態

通過二十多年的后勤社會化改革和實踐，全國各地高校根據各自的實際情況，創新了不少適合自己發展的后勤管理模式，以上幾種只是對一些管理模式的概述，不一而足。隨著中國特色社會主義事業的又好又快發展，按照科學發展觀的要求，近幾年各高校在總結以往發展經驗的基礎上，后勤改革的發展出現新的動向和趨勢，呈現一些新的特點:

1.高校通過后勤的運行實踐及探索總結，對后勤體制在不斷進行調整與改革，后勤管理模式有向上述第一種模式即“小機關，多實體”發展的趨向

2.后勤實體大多實行董事會領導下的總經理負責制，這也是比較成功的高校后勤改革的經驗之一

3.注重求真務實，從學校實際出發

4.多數高校后勤經費基本實行的是撥改收方式，即由行政撥款制為服務收費制或項目委托制

5.一些高校后勤在人財物等各方面改革力度大，市場化程度高，機制靈活，保障能力強

6.各高校后勤普遍引進社會優質資源為學校服務，降低了運行成本，增強了實體的競爭和發展能力

7.在機構設置上，本著精干、高效、科學、合理的組織原則，結合實際，按照不同工作性質特點，進行設置

8.后勤改革要與學校財務改革、人事改革配套，需要政策扶持和支持

四、高校后勤管理模式的探討

(一)正確認識我國高校后勤的特殊性

高校后勤社會化目標模式的選擇，是與本國的國情、社會發展的歷史階段密切相關的。還受到高校所在地經濟發展水平、高校所在省、市、地區社會化程度和全國人民生活水平及經濟承受能力的制約，與各個高校的發展背景、規模、人文傳統等也密切相連。究竟選擇何種后勤管理模式，必須正確認識我國高校后勤服務的特殊性，符合各高校的實際情況。

高校后勤服務市場與社會一般服務市場既有其共性的一面，還具有一些自身的特征。概括起來，主要有以下幾點:

1.服務對象的特殊性。高校后勤服務的群體及對象主要是師生和學校的教學、科研和師生生活，服務的區域相對封閉，高校后勤服務既要遵循市場經濟規律，又要符合教育發展規律。

2.學校后勤市場的功能與作用具有特殊性。一是要滿足師生和學校各項工作的消費需求與服務保障需求等經濟功能，同時又具有引導人們行為的教育功能，既具有“管理育人、服務育人”的作用。

3.我國高等教育的特殊地位決定了高校后勤服務保障的特殊性。高校后勤所實現的不僅僅是經濟效益，更要注重社會效益。通過服務、管理育人，培養社會主義現代化建設的接班人。保證學校政治穩定，服從社會穩定高校穩定這個大局。

(二)我國高校后勤管理模式的探討

高校后勤管理究竟采用那種模式，按照科學發展觀的要求，總結我國高校后勤管理的經驗，結合高校后勤的發展現狀，進一步對高校后勤管理體制機制進行創新與實踐，提出如下兩種高校后勤管理模式:

第一種模式:小機關、大實體、董事會(監事會)的管理模式。

1.與目前一樣，后勤管理處(甲方)作為學校機關的一個職能部門代表學校行使后勤宏觀管理的職能，按照其工作任務下設幾個職能管理科室。

2.后勤集團(乙方)為一大實體，作為學校后勤服務的主體，行使后勤服務與管理的職能。其下設的主要是根據后勤需要提供后勤服務保障與經營的多個實體或中心;同時，在集團同一層級設置后勤黨委，作為學校黨委領導下的基層組織，負責后勤集團系統的思想政治教育、組織發展、干部管理、廉政建設、群團組織等工作。

3.與現有后勤組織構架不一樣的是，建立符合現代企業制度要求的獨立于后勤管理處、后勤集團外的法人治理結構，成立董事會、監事會，實現所有權與經營權的分離，強化后勤實體的管理責任，提高服務水平與管理效益。

這種設置的主要原因:一是維持了目前不少高校后勤管理體制的大的框架格局，變革的可操作性強，有利于學校后勤及學校的穩定。二是后勤集團大實體便于其內部的進行資源整合，統一協調，專業化管理，壯大后勤集團的實力。更重要的上述的獨立于后勤管理處、后勤集團外的法人治理結構董事會、監事會、后勤實體體制，目前雖然一些高校有類似的設置，但這種設置是后勤集團(乙方)主要依靠由學校委托其經營的資產模仿按照現代企業制度建立的。而本文所講的法人治理結構是建立在學校層面，不僅是從外在表現看的層面上的不同，更重要的是，它更有超脫性，更符合現代企業制度的要求，更有利于“政企分離”、“所有權與經營權分開”。

董事會的組成由管理學校資源的相關單位人員組成，董事長由主管校領導或后勤甲方負責人擔任。董事會的主要職能是對獨立經營的后勤實體的重要制度、重大事項、重要發展戰略或方向進行審定或決策，是最高決策機構;監事會由學校不同部門包括職工代表在內的人員組成，以保證對后勤工作監督的客觀性和有效性及學校的整體利益和后勤實體的自身利益。主要行使對董事會及其后勤公司的監督權。后勤實體或中心的經理層，是公司的執行機構，在董事會統攬下進行工作，全面負責公司經營、日常的工作組織和指揮管理職能，公司總經理或主任是本公司執行系統的最高行政負責人。

第二種模式:小機關、多實體(乙方)、董事會(監事會)的管理模式機構設置見圖二。

這個方案的主要特點如下:

1.“小機關、多實體”的管理體制，與第一種管理模式相比，精簡了管理機構，減少了管理層次(由過去后勤管理處-后勤集團-實體或中心改變為后勤管理處-實體)，便于統一指揮，避免了多頭領導和多頭指揮所帶來的矛盾及摩擦，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執行，提高了管理效率。而且學校一個后勤管理主體，有利于學校各單位及師生員工與后勤部門工作上的直接交流、溝通與工作辦理，提高辦事效率。第三，有利于監管和各項工作的開展。

2.與后勤管理處同級次的后勤黨委(總支)的建立有利于保證黨和國家的路線、方針、政策的貫徹執行，發揮黨的戰斗堡壘作用，思想政治工作和群眾工作優勢，有利于學校的穩定。而且為后勤各項工作的順利完成提供了組織保障。

3.按照現代企業制度建立的由學校多部門人員及其他人員組成的董事會(監事會)，改變了過去主要由后勤管理處進行宏觀決策及監管的機制，加強了后勤工作決策的科學性，后勤監管的客觀性、有效性，有利于正確處理資產所有者、經營者及勞動者的利益關系，形成激勵與約束相結合的相互制衡的機制。

4.按照現代企業制度要求構建的后勤多實體(中心)運轉，實行的是董事會領導下的總經理負責制(即法人治理結構)，明晰了產權、事權、責權和利益，形成了責權利的統一，實體的主體性地位得到了真正的顯示，真正形成了自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的運營機制，可以有效的進行資源配置，提高經營效益。同時，結合后勤不同工作性質特點設置的多實體，由于機制轉變，有利于強化其內部后勤成本核算與精細化管理。

總之，上述模式是按照科學發展觀的要求，在總結我國高校后勤管理經驗基礎上提出的。目的是更好地使高校后勤遵循經濟規律和教育規律要求，經濟效益和社會效益的提高，使學校后勤步入管理規范、運轉有序、服務到位、效益提高、保障有力的良性循環地發展軌道。

參考文獻:

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