戰略與文化：雞與蛋的對立與統一

戰略與文化，成功的關鍵在于形成合力，進而推動企業持續、快速、穩步的發展

今年我們承擔了國內某大型企業YJ集團的兩個咨詢項目:集團戰略規劃與集團文化整合提升。

兩個項目如果單獨來看，都可以進行獨立的思考和運作。但現在這兩個項目同時在一起思考時，必然無法回避在理論上常見的一個基本命題:戰略和文化的關系。

我們在以往的咨詢方法論中經常運用的一個基本模型是:

在這個圖示中，我們并沒有清晰地界定出戰略與文化的關系:誰主誰次，誰先誰后，誰因誰果?因為YJ項目，這個問題就比以往更突出地擺在我們面前。如果我們在理論上，在思想上對此不能有一個深入、準確的分析判斷的話，必然會在項目思路上出現混亂和偏差。

戰略規劃即是決定做什么的問題，是對企業未來發展的方向和目標進行的界定。戰略管理就是對宏觀環境、行業態勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據企業的愿景目標，提出企業未來所采取的行動，并付諸和監控實施、評估實施結果的過程。我們常說:無戰略就無從談管理，戰略是目標，是前提。

先有戰略還是先有文化

一切企業行為和企業人的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外

概括地看:企業戰略和企業文化之間的關系，就好像是人的行為與觀念的關系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我認為:

一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。企業由戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。

另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標，必須有優秀的企業文化來導航和支撐，用文化打造企業品牌，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化提升企業競爭力。

因此，科學的戰略和優秀的文化是企業成功的基礎。企業文化引領企業戰略，企業文化的戰略導向就是指企業的一切行動都必須在企業文化的約束和指導下進行，一切企業行為和企業人的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外。

如果大家仔細研究一下麥肯錫提出的7S戰略模型，不難發現其實就是企業戰略、企業文化、組織結構等構成了一個企業有機體。這個模型甚至可以稱為是現代企業管理的模型，以企業文化為核心(企業文化的核心是企業的共同價值觀)，各層面相輔相成，共同為企業的發展保駕護航。

什么樣的企業文化能夠引領戰略

企業文化就是企業解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學

要理解戰略與文化的關系，首先要回答“企業文化是什么?”這個問題。企業文化就是企業解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，回答企業和企業人一切行為“是什么?為什么?怎么做?”這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業家群體價值取向為核心的企業共同價值觀，這種價值觀決定了企業對于各種事物的偏好，這也是為什么企業文化是個性化的根本原因所在。

并不是所有的企業文化都能夠創造財富。有人從戰略與文化關聯性角度，將企業文化劃分為三種不同的形態:

一是戰略相助型企業文化。也即企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，促進企業較快的發展。

二是戰略制約型企業文化。即企業文化與企業戰略相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏。尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出嶄新的與戰略相適應的催人奮進的企業文化。

三是戰略非相關性企業文化。即企業文化對企業戰略無明顯影響，究其原因:(1)企業尚未形成主導型文化氛圍。(2)企業缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流力量，在此情況下，企業文化既可能向戰略支持型又可能向戰略制約型方向發展。

可見，在以核心價值觀為核心的企業文化指導企業形成戰略以后，企業文化一方面要豐富完善以實現對企業戰略的“支持性”，亦即形成戰略支持型企業文化;另一方面企業文化要保持創新的動力，以適應企業戰略的延展與創新。

如何以企業文化引領企業戰略

及時創建一種支持戰略變革的企業文化，是變革能否最終獲勝的根本因素

概括地看，可能的路徑和方法包括:

⑴構筑共同愿景

戰略管理成功的關鍵在于如何發揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰略開始，也取決于企業成員能否在企業的前景問題上達成一致，最好的方式就是規劃共同愿景。

⑵塑造核心價值觀

價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。它們回答以下問題:“什么事至關重要?”“什么事很重要?”“我們信奉什么?”“我們該怎樣行動?”……一個企業的價值觀是該企業對于內部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業在長期的企業哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著游戲規則。企業核心價值觀是企業文化的靈魂。

⑶踐行企業文化

經過共同愿景的規劃以及核心價值觀的形成，一種支持發展戰略的企業文化就會初步建立起來，而這僅僅是開始，企業成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業成員高度認同企業價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。可能還有幾個要素值得關注。

領導團隊身體力行。企業文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，從根本上說，企業文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優勢文化，形成強勢力量。

清除變革途中的障礙。無論戰略還是文化都需要變革，戰略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰略變革前企業必需做好各種資源的評估，但由于企業文化的存在，不同個體對戰略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰略變革的態度就自然不同，甚至戰略變革會激起反抗，從而導致戰略變革的失敗。如何讓變革深入人心，讓創新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰略變革的人離開團隊，獎勵在戰略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，堅決清除變革途中的障礙，是向企業成員宣示這場變革的決心的最好途徑。

可以說，企業的變革就是戰略與文化如何協同的問題。在戰略變革不可避免時，及時創建一種支持戰略變革的企業文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業文化便會成為問題之源。