遵循國內(nèi)市場規(guī)律創(chuàng)新營銷策略

廣博作為典型的一個仍然以外銷為主體的企業(yè)，我們想咱們做內(nèi)銷不能過急，要遵循行業(yè)規(guī)律進(jìn)行創(chuàng)新

文具產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)多元發(fā)展

首先介紹一下廣博集團(tuán)，1992年時是一個資不抵債的小廠，1995年發(fā)展紙品文具，2000年在從香港高薪聘請的美國人在洛杉磯設(shè)立分公司。2001年我們發(fā)展了納米材料業(yè)務(wù)，2003年我們發(fā)展了數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)開發(fā)和股權(quán)投資等領(lǐng)域。廣博經(jīng)過十幾年的發(fā)展已經(jīng)有了以下一些成就，比如我們是中國民營企業(yè)五百強(qiáng)，國家級高新技術(shù)企業(yè)，6500名員工，2007年集團(tuán)銷售額是34億元人民幣。一家典型的民營企業(yè)發(fā)展到如今的規(guī)模是非常不容易的。

我們的集團(tuán)戰(zhàn)略是以文具產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，我們作為在深圳交易所上市的一家文具企業(yè)，我們以上市公司為平臺，加快部署海外直銷戰(zhàn)略，依靠美國團(tuán)隊(duì)，在美國直接跟一些零售商進(jìn)行合作，當(dāng)然這對我們來說是一個很大的挑戰(zhàn)，雖然我們熟悉美國的品牌商、進(jìn)口商，但是未必熟悉美國的消費(fèi)者。另一個重要的戰(zhàn)略是建立健全我們國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)，那么如何建設(shè)健全國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)？這是我們接下來要重點(diǎn)探討的。

怎樣規(guī)劃我們的國內(nèi)戰(zhàn)略？我們是這樣想的：國內(nèi)總體戰(zhàn)略目標(biāo)是打造國內(nèi)綜合文具的一流品牌，要打造一個綜合文具一體化供應(yīng)的文具品牌。我們業(yè)務(wù)領(lǐng)域是綜合辦公文具和綜合學(xué)生文具，定位為以品牌運(yùn)營為中心的綜合文具供應(yīng)商，整合上下供應(yīng)鏈一體化的文具供應(yīng)商，有很多產(chǎn)品我們是自己制造的，很多產(chǎn)品是國內(nèi)的一些代工工廠生產(chǎn)的，同時我們也在整合下游的網(wǎng)絡(luò)，一些是我們直營的零售店，還有一些是合作建立的零售終端。

做內(nèi)銷要遵循行業(yè)規(guī)律進(jìn)行創(chuàng)新

第一個規(guī)律，文具品牌是典型的渠道品牌，大家雖然都在用文具，但是你是不是非要用某個品牌的文具？我看大家有的時候用的一些筆，或者用的一些訂書機(jī)，都是一些專業(yè)制造商生產(chǎn)的，但是大家基本念不出它們的名字。所以文具品牌依然是典型的渠道品牌，沒有真正的消費(fèi)者指名購買的品牌，渠道商、批發(fā)商有品牌概念、強(qiáng)勢品牌的概念，但消費(fèi)者沒有文具品牌的概念。第二，渠道推薦什么，消費(fèi)者買什么；第三，渠道強(qiáng)勢品牌已經(jīng)出現(xiàn)。因此我的觀點(diǎn)是：順勢而為、事半功倍，逆勢而為、事倍功半，我們首先要打造強(qiáng)勢的渠道品牌。

第二個規(guī)律，強(qiáng)勢品牌必須具備產(chǎn)品綜合性。也就是說目前凡是強(qiáng)勢的文具品牌都是綜合性的。我打一個比方，比如日本的斑馬牌筆或者德國易達(dá)，做得非常好的，但是沒有渠道強(qiáng)勢的地位，相反比如說晨光、樂美等品牌，單品都在兩千個以上，覆蓋了一定產(chǎn)品線，所以對渠道的控制力是非常強(qiáng)的，銷售額都在十個億左右。我的觀點(diǎn)是：產(chǎn)品綜合性文具是綜合文具品牌打造的一個發(fā)展規(guī)律。

第三個規(guī)律，文具是廣泛分銷型產(chǎn)品，市場聯(lián)動性強(qiáng)。文具是一個低質(zhì)易耗品，是一個廣泛性分銷的產(chǎn)品，比如批發(fā)市場、辦公店、學(xué)生店、新華書店、直銷公司、地攤、雜貨鋪等等，這些都是文具的銷售渠道。文具渠道是世界上最典型的復(fù)合渠道，從流向上講，形成了從義烏市場到區(qū)域性批發(fā)市場到省、地、縣的基本架構(gòu)，但是事實(shí)上未必按照這個流向來運(yùn)行，由于渠道太復(fù)合了，信息太透明了，一些地級、村級都會到義烏拿貨，或者到這些區(qū)域型的批發(fā)市場拿貨。其實(shí)現(xiàn)在義烏市場的很多功能已經(jīng)弱化，而區(qū)域性批發(fā)市場卻在加強(qiáng)。我的觀點(diǎn)是：初期如果依靠單一分銷渠道肯定不行，抓住批發(fā)市場是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵，因?yàn)檫@是量最大的一塊地方。

第四個規(guī)律，文具行業(yè)集中度還是偏低，沒有真正成功的模式。雖然文具行業(yè)門檻低，毛利不高，但是門檻高就沒有人玩。我覺得讓更多人來參與是一個關(guān)鍵，只有參與，方有認(rèn)同，我們才有成功的希望。我們在國內(nèi)不是給這些經(jīng)銷商、零售商設(shè)置很高的門檻，而是用我們公司的實(shí)力，用我們外銷的資金實(shí)力來反哺我們內(nèi)銷，用我們的資金實(shí)力、人才實(shí)力支撐更多的批發(fā)商、零售商參與我的內(nèi)銷事業(yè)。我們不是想急功近利，我們在按部就班地構(gòu)建我們的網(wǎng)絡(luò)。

以足夠的資金打造終端品牌

基于以上四條規(guī)律，我們在國內(nèi)營銷戰(zhàn)略路徑選擇上走了這樣一條道路：第一步打造強(qiáng)勢渠道，第二步做強(qiáng)勢產(chǎn)品，第三步做強(qiáng)勢品牌。我們不急于做強(qiáng)勢的消費(fèi)者品牌，當(dāng)然不是說現(xiàn)在不做品牌，而是不急于投入大量資金做品牌，品牌投入可能是十個億、一百個億，而且投到什么時候才產(chǎn)出并不知道。所以第一步必須扎扎實(shí)實(shí)地來建設(shè)渠道，用渠道的營銷策劃，用“利潤+保護(hù)”的形式來吸引經(jīng)銷商來共同構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)。有了一個相對健全的網(wǎng)絡(luò)之后，我們才有新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化，也才有足夠的資金來打造終端品牌。

圍繞渠道展開“務(wù)實(shí)+創(chuàng)新”的營銷策劃活動，是第一階段打造“強(qiáng)勢渠道”的主要手段，廣博在2007年就開始實(shí)施了“萬家燈火”計(jì)劃，就是通過辦事處、省級代理商、地級經(jīng)銷商三方聯(lián)合直接或間接建立萬家核心終端，所采用的手段歸納起來為“三會二搶一投遞”，即開好全國營銷年會、省級品牌推廣會、地級直通車，搶門頭、搶陳列位，DM單及刊物投遞，同時通過“一客一策”的方式，層層推進(jìn)渠道建設(shè)，把最簡單的事情做到極至就成了核心競爭力。

寧波廣博文具實(shí)業(yè)有限公司

廣博創(chuàng)建于1992年，從一臺01單色印刷機(jī)起步，開始涉足彩印包裝行業(yè)。經(jīng)過十多年的不斷努力，廣博已經(jīng)發(fā)展成為集輕工文具、新材料電子、投資與貿(mào)易為一體的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。

公司總資產(chǎn)達(dá)30億元，擁有20家分公司和3家海外公司，產(chǎn)品輻射全球近100個國家和地區(qū)。先后獲得了“中國馳名商標(biāo)”，“中國十大文具品牌”，“中國名牌”、“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”等榮譽(yù)，也是2008年北京奧運(yùn)會文具類特許經(jīng)營商。主要修訂和起草了《相冊、名片冊》、《削筆器》、《美工刀》等多部國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2007年1月10日，“廣博股份”在深圳交易所上市。