突破企業(yè)內(nèi)部的三重隔閡

企業(yè)就像人的機體，必須血脈暢通，才能有效運營。然而企業(yè)運營往往會產(chǎn)生一些隔閡，使企業(yè)的運營效率大為降低。其中最為常見的隔閡有三種──上下級之間的隔閡、部門之間的隔閡和部門內(nèi)部的隔閡。如何消除這些隔閡，就成了企業(yè)運營的關(guān)鍵問題所在。

如何消除上下級之間的隔閡

上下級之間的隔閡是企業(yè)文化 最常見的癥結(jié)所在，究其產(chǎn)生的原因，可歸結(jié)為3點:

一是目標傳遞不明確。許多主管在向下屬布置工作時，往往是三言兩語就“交待完畢”，然后就要求下屬“趕快照辦”。導致下屬在不能完全明白任務目標的情況下，硬著頭皮按自己的理解甚至是想像去做，其績效當然是不如人意的。于是上司責難，下屬委屈，隔閡因此而生。

二是上司對自己的角色定位有誤解。不少上司把自己看成是下屬的監(jiān)察者，于是他們的主要工作是給下屬挑毛病，有些上司甚至還以挑出下屬的毛病來顯示自己的高明。這樣，上司與下屬之間就對立起來，隔閡也就不言而喻。

三是上司對下屬的評價或者建議過于主觀。上司與下屬的溝通有不少這樣的情況，上司不明其中的底細，卻給出很主觀的指示，并要下屬絕對服從，這必然會讓下屬感覺上司是“坐著說話不腰痛”，頓生厭惡之情，隔閡也漸深。

要解決這個上下級之間的隔閡問題，我們可以一一對癥下藥:一是上司有讓下屬明確目標的職責。上司在布置完任務之后，最好下屬馬上講一講其對目標的理解，由此即可發(fā)現(xiàn)下屬是否已經(jīng)正確理解任務的目標。二是上司的定位要作出改變。上司是一個“教練”而不是一個“監(jiān)察者”，上司的確實要找出下屬的錯誤，但其目的不是在于顯示自己的高明，而是要幫助下屬改正錯誤，應用更有效率的方法進行工作。三是上司切忌“亂指揮”。在沒有了解情況之前，上司必須學會三緘其口;在給下屬指示之后，上司還要給下屬反饋的機會;在發(fā)現(xiàn)自己的意見偏頗的時候，還能自我否定。

如何消除部門之間的隔閡

實踐表明，工作輪換是最為有效的消除部門之間隔閡的辦法，無論是長期的工作輪換還是短期的工作輪換，都有這樣的積極意義。

部門間的隔閡主要來自于對其他部門工作的不了解，短期的工作輪換就是這個問題的解決之道。短期的工作輪換能使員工對其他部門的辛勞感同深受，能從真正意義上達到“換位思考”，這對於促進企業(yè)部門之間的理解有非常巨大的作用。同時，這種工作輪換對促進部門之間有效合作同樣意義重大。

在很多時候，由于部門之間對對方的運作不了解，所以在合作中產(chǎn)生一種很普遍的現(xiàn)象:A部門交給B部門的東西往往達不到B部門的期望值，或者B部門要費很大的力氣去“翻譯”。

出現(xiàn)這種情況，其主要原因不在于A部門能力，而是A部門根本不明白B部門要他們交付這些東西的用途。工作輪換則能有效地解決這個問題，經(jīng)歷過跨部門的工作或者培訓之后，員工對其他部門的工作流程、工作方式都會有比較深刻的理解，進而明確其他部門提出來的要求，部門間的合作也變得更加默契，部門之間的隔閡還有可能來自于感情因素，這時候巧妙利用長期輪換就能順利解決問題。

有這樣一個案例:某企業(yè)的營銷部與銷售部不咬弦，原因是營銷部原老總對銷售部有偏見，這種情緒影響著營銷部的所有員工，久而久之就成為了營銷部對銷售部的一種偏見。后來企業(yè)利用長期輪換的方法，從銷售部提升了一個能人作為營銷部的老總，這樣就堵住了偏見的源頭，部門之間的隔閡就慢慢消失了。

如何消除部門內(nèi)部的隔閡

部門內(nèi)部隔閡帶來的最常見影響是部門內(nèi)部經(jīng)驗無法共享，新人上手的時間非常長，部門整體效率不高。解決這個問題的最好辦法，是設計一個基于部門業(yè)績的獎酬體系。該獎酬體系使整個部門變成一個利益的共生體，從而防止員工將個人的利益凌駕于企業(yè)利益和顧客需求之上。

例如銷售部門，如果銷售人員激勵的惟一依據(jù)是個人銷售額的高低，那沒有人會關(guān)心部門內(nèi)其他銷售人員的業(yè)績，因為其他人的業(yè)績對自己的收入沒有任何影響;但如果銷售人員激勵加入“部門總銷售業(yè)績”指標，那優(yōu)秀的銷售員就會自覺地將其豐富的經(jīng)驗和有效的方法拿出來跟部門內(nèi)其他銷售員分享，以期提升整個銷售部門的業(yè)績。康佳以部門考核指標為主要獎金發(fā)放依據(jù)的做法，就是這種方法的一個典型范例。