小心駛得萬年船

做過股票的人的都知道，判斷一家上市公司的好壞，凈資產收益率(ROE)是一個很重要的指標。投資分析師將ROE解釋為將公司盈余再投資以產生更多收益的能力。ROE也是衡量公司內部財務、行銷及經營績效的指標。以美國為中心的海外基金和投資家們，他們動用巨額資金買賣企業股票，借此獲利，這些人看重的就是ROE。

受他們的影響，有些企業經營者也開始認為:“為了提高ROE應該減少內部留存。”為此他們想盡辦法讓內部留存發揮更大作用，不斷用內部留存資金購并企業，不斷購買設備，去增加短期的利潤。降低包括內部留成在內的自有資金，增大利潤，ROE的百分比不斷增大，在美國式資本主義世界，這樣的企業被稱作優秀，這已成為常識。

但也有特立獨行的人不這么看，也決不這么做，日本“經營之圣”稻盛和夫就是這么一位。

在日本經濟界，稻盛和夫稱得上是一位白手起家創業成功的傳奇人物，也是日本戰后經濟奇跡的締造者和重要的見證者之一。他27歲創辦京都陶瓷株式會社(現名“京瓷”)、52歲創辦第二電電株式會社(現名“KDDI”，是日本第二大通訊公司)，兩家企業先后都進入了世界500強行列。他締造了京瓷40余年從未虧損的奇跡，帶領企業沖破了兩次石油危機、日元升值危機和日本泡沫經濟危機。因此稻盛和夫同松下公司的創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎一起被譽為“日本經營四圣”。

稻盛和夫認為“ROE高的企業就是好企業” 是一種謬淪，ROE是短期內衡量企業的尺度。“現在買進股票，待明年升值時拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮未來的幾十年，要一直把企業經營下去。對于我們來說，穩定比什么都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起大蕭條的沖擊。”

稻盛和夫認為，企業是員工賴以生活的保障，所以，怎樣保證企業穩定經營，員工生活不會因企業經營失誤而造成沖擊才是經營者考慮的第一要務。而最大限度地賺取利潤則屬于非份之想，是把企業員工的身家性命置于危險境地，這是不應該的。

也許這樣的想法源于稻盛和夫苦難的童年生活，所以他凡事總會先做好最壞的打算;也許這樣的想法也源于他對佛教的虔誠信仰，所以他一方面提倡事事努力精進，另一方面也提醒自己“知足常樂”。

在我們這樣一個充滿機遇，處處提倡“大干快進”的時代，這樣的想法似乎過于小心謹慎了。但正是這種 “處在得意日，莫忘失意時”的危機意識，幫助稻盛和夫和他的企業度過了一次又一次危機，這正應了那句老話“小心駛得萬年船”。

像稻盛和夫這樣的人國內也有一個:早年命運多舛，后經營企業，事業風生水起時，卻常常將危機、失敗、冬天等詞匯掛在嘴邊，并且過那么一陣就要跟員工大講特講。這個人就是華為的任正非。

任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是十年。在過去的十年里，華為的收入從152億元人民幣到將近200億美元，增長迅猛;而在國際市場上，從第三世界到發達國家市場，華為與世界上最大的通信設備供應商們同臺競技，一路過關斬將，成績斐然。

任正非第一次大喊“冬天要來了”是在2000年，是年華為銷售額達152億元，利潤29億元，位居全國電子百強首位。但彼時創始人任正非卻大談危機和失敗，“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。

任正非除了談冬天，偶爾也會暢想一下華為的“春天” ，但在描繪”春天” 的同時他仍不忘再提冬天。2002任正非發表了《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》的講話。他總結道:“大家總說華為的冬天是什么?棉襖是什么?就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。”

這是一種發自骨子里的、如影隨形的危機感，它讓任正非不得不小心翼翼，逼迫任正非一而再，再而三地提醒華為員工“冬天”就要來了 ，“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好”。即便華為取得巨大發展，銀行里有幾十億現金流了，任正非也不敢放松，“大家說是不是要多發一點，多分一點，我們說把困難度過去后，再看看。”

在這次金融危機中，華為得益于任正非一貫的謹慎，不僅免遭劫難，而且大放異彩。