雷士的渠道精神：共贏與對等

雷士的渠道精神確實與其他很多品牌不同：很多品牌代理就是買賣關(guān)系，過于注重結(jié)果而忽略了市場培育的過程，當(dāng)代理商的業(yè)績一旦達(dá)不到廠商的預(yù)期，馬上引入第二家經(jīng)銷商分散市場，或者直接取締代理資格。而雷士。不會輕易放棄任何一個商家，而是不斷支持經(jīng)銷商、幫助經(jīng)銷商分析市場、出謀劃策，突破“瓶頸”。

正因為如此，雷士也講究渠道商的反哺性，同樣有一套嚴(yán)格的體系要求運營中心要對下游經(jīng)銷商實現(xiàn)自身的承諾，肩負(fù)著對下游市場的開發(fā)培育的義務(wù)和責(zé)任。事實上也證明，凡是能夠把雷士的渠道精神很好的釋放到自身所在區(qū)域經(jīng)銷商的運營中心，都實現(xiàn)了較快的成長。

雷士渠道精神之“共贏”

雷士的渠道體系從一開始就立足于“共贏”的深度合作關(guān)系，什么叫做共贏?吳長江認(rèn)為是“對方先贏你后贏就是共贏”。這種關(guān)系主要基于以下“四個維度”：

價值認(rèn)同 雷士選擇經(jīng)銷商十分謹(jǐn)慎，有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，需要對經(jīng)銷商的經(jīng)營理念、資金實力和信譽度進(jìn)行全面的評估。雷士銷售負(fù)責(zé)人表示，“從一開始，雷士就沒有打算找那些做得非常大、代理很多國外牌子的代理商，其原因是我們想和那些認(rèn)同我們的理念、遵守我們的規(guī)則的經(jīng)銷商一起成長?！痹谶x擇經(jīng)銷商時，雷士首先對經(jīng)銷商進(jìn)行了細(xì)致的摸底，資金和人脈只是一個方面，關(guān)鍵的選擇標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)銷商的經(jīng)營理念和價值觀是否與雷士一致，能否持續(xù)地、長遠(yuǎn)地管理與服務(wù)好市場，是否對雷士品牌具有較高的忠誠度?

上下同欲者勝。雷士銷售管理相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，雷士的渠道經(jīng)銷商經(jīng)過10年的培育和發(fā)展，至少產(chǎn)生了10個以上年銷售規(guī)模過億、20個以上年銷售規(guī)模過5000萬以及一大批年銷售過千萬的經(jīng)銷商。而這批成功的經(jīng)銷商中，多數(shù)都不是當(dāng)年該區(qū)域最有財力或者最有實力的經(jīng)銷商，反而是那些能夠做到廠商共振，上下同欲，專注專心專一的經(jīng)銷商成為了今天雷士渠道乃至整個照明行業(yè)最為優(yōu)秀的經(jīng)銷商。

利益捆綁 雷士與經(jīng)銷商的發(fā)展其實是一個雙方捆綁在一起共同創(chuàng)業(yè)的過程，彼此認(rèn)同、相互扶持比什么都重要，“在雷士最困難的時候，為什么那么多的經(jīng)銷商會如此支持雷士?那是因為雷士始終將經(jīng)銷商的成長和利益放在首位，幫助經(jīng)銷商解決所有成長中遇到的難題。”

很多人認(rèn)為經(jīng)銷商能夠做大，完全是經(jīng)銷商自身努力的結(jié)果。事實上，廠家與渠道實際上是利益攸關(guān)的兩方，企業(yè)的規(guī)模越做越大，經(jīng)銷商的利潤就會水漲船高。顯然，沒有人犯傻，寧可放棄一個可以帶來強勁利潤增長的項目而改弦易轍。有人認(rèn)為，雷士成為中國本土照明行業(yè)第一名，但利潤率卻比飛利浦、歐司朗等跨國企業(yè)要低。但是這些人忽視了一點，相對于跨國企業(yè)，雷士渠道模式的核心內(nèi)容就是“讓渠道商賺錢”，雷士將更大的利潤讓給了市場。雷士始終將經(jīng)銷商的成長和利益放在首位，幫助經(jīng)銷商解決所有成長中遇到的難題，與經(jīng)銷商共進(jìn)退。而雷士渠道為什么能夠在金融危機下依然保持強勁的銷售增長勢頭，或許可以由此得到一部分答案。

平臺依托雷士打造經(jīng)銷商平臺后，通過自身的不斷革新和品牌影響力的不斷擴大，為經(jīng)銷商打造事業(yè)平臺，通過總部的管理輸出推動經(jīng)銷商體系的不斷發(fā)展。例如，2004年，雷士取消了以銷量為標(biāo)準(zhǔn)的返利，將對經(jīng)銷商的補貼與其員工人數(shù)掛鉤，促使經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式，進(jìn)行公司化運作。這種人員補貼的形式一直延續(xù)到今天，有些經(jīng)銷商每月拿到的補貼就將近10萬元。雷士還經(jīng)常舉辦針對經(jīng)銷商的經(jīng)營培訓(xùn)、對專賣店服務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，借此鞏固廠商聯(lián)盟。

無疑，雷士能夠逆風(fēng)飛揚，與它長期以來不遺余力的為經(jīng)銷商打造事業(yè)平臺和品牌平臺是密不可分的。早在11年前，在雷士創(chuàng)建伊始，在租來的破舊的廠房里，吳長江就喊出了“爭行業(yè)第一，創(chuàng)世界品牌”的響亮口號。11年來，雷士一直朝著這一目標(biāo)快速前進(jìn)，而實現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)袖的地位。吳長江說，與其一同成長起來的經(jīng)銷商，如今都有了資本運作的觀念，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都已經(jīng)實現(xiàn)了公司化企業(yè)運營管理。雷士一直在致力于打造的“行業(yè)第一、世界品牌”的事業(yè)平臺也將與所有的渠道商一起分享。

情感交流在雷士看來，渠道能力最關(guān)鍵的不是在于撒網(wǎng)，或者采取各種手段控制經(jīng)銷商，而在于通過讓經(jīng)銷商賺到錢，獲得成長，接受你的理念來真正地、長久地與你結(jié)成伙伴關(guān)系，只有具備了這種能力，才能不用牢牢抓住經(jīng)銷商，也能得天下。

通過交流，雷士得以傳播自身的價值觀和企業(yè)文化，最后與經(jīng)銷商達(dá)到相互認(rèn)同。通過這種交流方式建立起來的合作關(guān)系，不僅是生意伙伴關(guān)系，還是一種朋友關(guān)系，經(jīng)銷商因為雷士的影響力，而不是權(quán)力、財富、地位等權(quán)勢產(chǎn)生了對雷士的認(rèn)同，從而塑造長久的合作關(guān)系。

“公平對等”保障合作基礎(chǔ)

雷士在渠道方面，之所以能始終保持相對較強的控制力和反哺性，除了“共贏”這一理念之外，還有一個關(guān)鍵的因素，就是建立一種公平對等的思路，尤其是懂得換位思考。在處理和經(jīng)銷商的關(guān)系時，雷士始終尊崇一種先交朋友再做生意的道理，先講究共贏，然后講公平對等。

杜絕以強凌弱現(xiàn)象什么叫公平對等?吳長江在很多場合表示，你大了不欺負(fù)小的才是對等。如果你很小，很難保證別人不欺負(fù)你，但你大了，要建立與經(jīng)銷商長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，就應(yīng)該注意不欺負(fù)別人。

在這方面，雷士早期其實是受過欺負(fù)的。2005年的時候，雷士也曾經(jīng)和大多數(shù)照明行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)一樣，與某國際大型建材超市合作。但后來卻發(fā)現(xiàn)，要進(jìn)入這樣的渠道，就必須繳納各種各樣的費用，比如進(jìn)場費、上架費等等，甚至連西方的節(jié)日也要贊助，吳長江認(rèn)為這是渠道商對廠商的不平等條約。因此，吳長江常常思考，為什么一定要這樣，難道你大就一定要欺負(fù)人?于是，2006年時，雷士就全面撤出了該超市的渠道。這次合作經(jīng)歷給予吳長江一個重要的啟發(fā)：對待自己的經(jīng)銷商，雷士不能學(xué)這一套強者邏輯，而是應(yīng)該全面顛覆它，要通過共贏的理念來促進(jìn)與相對弱者合作的長期性，然后實現(xiàn)廠商之間的公平對等。

雷士四川運營中心的渠道開發(fā)在很大程度上傳承了雷士的渠道精神，運營中心成立一支綜合了門店、產(chǎn)品、工程等各個經(jīng)營要點的專業(yè)團隊，支持與配合下游經(jīng)銷商開店、開發(fā)所在區(qū)域市場進(jìn)行全程服務(wù)指導(dǎo)，扶上馬、送一程。再加上雷士總部和運營中心對專賣店裝修、門招、廣告的投入，經(jīng)銷商網(wǎng)點開發(fā)的成功率高達(dá)95％以上，大部分經(jīng)銷商在加盟或經(jīng)營不久就取得了相當(dāng)不錯的收益及回報。目前四川運營中心已經(jīng)發(fā)展成為雷士渠道體系內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)、團隊管理、客戶服務(wù)最為健全的區(qū)域之一。

堅決調(diào)整破壞規(guī)則者但是，市場是變幻莫測的，并非所有合作都一帆風(fēng)順，也不排除這種現(xiàn)象：企業(yè)確實付出了足夠的誠意，并且竭盡全力扶持經(jīng)銷商做大做強，但是經(jīng)銷商不僅沒有專注專心專一的去經(jīng)營這一品牌，還朝三暮四地經(jīng)營其他同類競爭品牌，甚至于做出破壞市場秩序的行為。

在雷士渠道管理過程中，確實也出現(xiàn)了不顧下游經(jīng)銷商利益，沒有售后服務(wù)，沒有對區(qū)域市場進(jìn)行任何人員和資金支持，甚至拿著雷士的現(xiàn)金授信和市場支持去做其他競品的運營中心。這種運營中心對市場的破壞極大，不僅破壞了自身的運營，影響了整個區(qū)域的正常運作，更為可怕的是打破了市場運作賴以存在的誠信基礎(chǔ)，失去了商業(yè)道德。

對于這種沒有商業(yè)道德、沒有服務(wù)意識、沒有合作誠意的運營中心，雷士絕不容忍，也曾痛下決心。從2006年開始，先后有5—6個運營中心相繼換人。雷士銷售負(fù)責(zé)人表示，“要調(diào)整的話，雷士會先跟該區(qū)域的運營中心做好全面的溝通，溝通之后還是難以達(dá)成共識的，雷土就會跟它講明政策和原則，講清楚調(diào)整的原由。其實每換一個都是很痛苦的。但是商業(yè)總歸要講究商業(yè)道德與準(zhǔn)則，你已經(jīng)觸犯了商業(yè)道德的底線，破壞了游戲規(guī)則，不是我要調(diào)整你，而是你自己不自愛，放棄了合作的基礎(chǔ)。為了維護(hù)整個市場的正常運作，乃至企業(yè)的生存發(fā)展，企業(yè)就必須調(diào)整你?！?/p>

價值認(rèn)同、利益捆綁、平臺依托、情感交流和公平對等，是雷士與經(jīng)銷商結(jié)成良好關(guān)系的四個維度與一個原則。這實際上是一種管理型的營銷渠道：雷士在一個地區(qū)選出一個重點經(jīng)銷商負(fù)責(zé)運營中心，后者作為雷士區(qū)域市場的最高管理者代表，負(fù)責(zé)掌握和管理該區(qū)域的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，一直到終端。經(jīng)銷商要經(jīng)常接受雷士培訓(xùn)，大家親如一家人。這種深度合作關(guān)系，實質(zhì)上是一種“廠商價值一體化”模式。