大型集團公司資金集中管理模式探討

許多企業集團由于缺乏必要的技術手段，致使資金控制能力不足，為此付出了沉重的代價。在經濟全球化、競爭國際化的大背景下，企業集團要增強自身實力，提高參與競爭和抵卸市場風險的能力，從而在未來激烈的市場競爭中求得生存和發展，加強資金管理勢在必行。而資金管理作為企業管理的重要組成部分，尤其是加強資金的集中管理，在企業集團的發展壯大過程中越來越顯示出其重要性。

資金管理的兩種方式：分散管理和集中管理

資金的集中管理：資金運動是企業經濟活動的本質，理財則是市場經濟條件下最基本、最重要的一項管理活動。資金集中管理的操作模式越來越多地被人們所接受，它的建立和運作，為實現資金管理的規范、有序和高效提供了有效的管理手段。但資金過于集中會影響資金運作的靈活性，從而影響職工的積極性。

資金的分散管理：將資金的使用權分散給個子公司，有利于調動員工積極性，喚起他們的風險意識，但不利于資金的統一管理，適用于小規模的企業。

大型集團公司資金集中管理的應用模式

資金集中管理模式的選擇實質上是企業集團采取集權還是分權管理策略的體現，是由其行業特點和企業集團資金運行規律決定的。資金集中管理在我國企業集團的實踐中主要存在以下幾種模式1，統收統支模式，2、撥付備用金模式，3、內部銀行管理模式，4、資金結算中心模式，5、財務公司模式。大型集團公司資金集中管理模式下風險因素分析

伴隨我國經濟的發展，企業規模擴大化、經營國際化現象日益突出，企業集團面臨著成員企業資金盈缺不平衡、資金體外循環等問題，均直接影響著集團資金運動的效率，資金的集中管理似乎是最優選擇：有利于實現集團公司整體利潤最大化與成本最低化的目標，并強化公司總部的全部調度力度。然而由于人員，機構，制度等風險因素的制約，資金的集中管理并不總是能達到集團管理層的期望。要幫助集團企業對資金進行有效的集中管理，真正實現資金運轉的商效率，提高其使用效益，必須對其中的風險因素進行分析，清除這些防止資金集中管理目標實現的障礙。

企業集中管理應該不影響成員單位的正常經營活動，集團按利益原則協調內部資金往來，并對于成員單位給予相應的支持與引導。在初期啟動資金集中管理的時候，行政命令起到決定作用而對于資金集中管理的推動和深入。利益協調原則發揮更重要的作用。資金集中管理案例研究

隨著我國市場經濟體制的建立和經濟體制改革的不斷深化，許多大型企業集團不斷涌現并日益成為社會經濟活動的重要主體，其資金分配和資金管理逐漸成為研究的焦點，加強資金集中管理已成為大多數企業集團的共識。為此，許多企業集團將實施資金集中管理作為解決有關管理難題的一個重要手段，期望通過資金集中管理實現對企業集團資金的有效管理和控制，從而充分利用和發揮企業集團的整體資源優勢，達到優化資金收支結構。降低資金成本，防范經營風險，增強企業盈利能力的目的。

許多國際著名企業集團通過實施集中化管理，總部可以隨時掌控，監控遍布全球的子公司的財務狀況和現金流流情況。企業集團在生產經營過程中每天都會有大量的資金流入和流出，出現資金盈余和短缺現象，如何降低企業集團公司的資金成本，提高資金使用效率，成為關系到企業生死存亡的重要課題。

某集團自從對集團內近60家子公司實施資金集中管理以來，成功建立了相互融通、高效運作的“資金池”和降低資金風險的“避風塘”，集團整體資金備付水平和財務費用大大降低，2007年至今共創效1.5億元。但是我國企業資金管理目前還是存在一些問題。

1 企業集團的公司治理結構制約了資金管理模式作用的發揮。由于歷史原因我國企業集團普遍是先有子公司后有母公司，存在資源控制權和資源使用權不分離，所有者缺位，內部入控制等問題，在這種情況下，企業集團在一般的管理類職能部門無法確切了解各子公司資金收支的實際情況，缺乏資金控制的前提。

2 資金管理模式缺乏統一的指導思想，協調難度較大。各子公司分布廣，發展程度參差不齊。有的采用結算中心，有的采用內部銀行形式，總之各個子公司的資金管理各成體系，企業集團無法對其實施統一管理。企業集團如果要對資金進行集權管理，必須考慮由此帶來的成本效益比是否合理；如果企業集團根據資金管理模式進行調整，必須考慮對資公司進行調整的難度

3 各資金管理模式功能發揮不足。良好的資金管理模式必須充分發揮結算，融資信貸，監控等職能。企業集團對子公司的現金收支進行實施監控，必須以有效的預算體系，良好的信息溝通體系為基礎。而且我國較多地方比較落后，信息收集還需要靠傳統報表完成。無法實現資金管理的實時監控，無法掌控各個子公司資金的實際情況。在大多數情況下，各模式只是發揮了集中結算功能，融資信貸功能，監控職能以及信息反饋職能并末充分發揮。

結論

1 完善大型集團公司資金集中管理的對策資金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的資金集中起來，降低持有成本，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題因此我們就更應該找到合理并且實行有利的方法解決問題。

(1)成立專門的資金管理部門——現金平臺，以適應企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心的財務與會計改革思路?，F金平臺作用相當于“資金池”，每天匯聚子公司的存量資金，并進行資金資源再分配，調劑內部資金余缺。通過余額管理、限額管理、預算管理、往來成本管理等舉措，實現集團內資金的計劃使用、融通及調劑，對富余資金集中運作，對資金缺口集中融資。同時，現金平臺還成為降低資金風險的“避風塘”，在資金分配過程中對成員單位的固定資產投資、長期投資等資本性支出的支持有著嚴格規定，成員單位日常經營所需資金必須在透支限額內使用，還根據成員單位經營情況和需要對透支限額進行動態調整。

(2)加強銀行賬戶管理。為強化貨幣資金的事前控制，集團公司在健全貨幣資金基本內部牽制制度的基礎上撤銷集團內部各單位在社會金融機構的賬戶，將其主要結算賬戶集中至集團公司，實現了對貨幣資金的集中監控。

(3)實行集團資金集中管理能夠有效的使用全集團的存量資金。集團可以有效的對集團的全部存量資金進行管理。資金結余的成員企業可以通過集團結算中心將資金投入集團內部資金緊張的其它成員企業獲取投資收益，資金緊張的企業能夠獲取集團的資金支持更好的把握發展機遇。

2 大型集團公司資金管理模式的應用前景分析與預測

實踐證明，大型集團公司只有集約化、規模化經營，全球經營一體化的市場競爭中占有一席之地，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，而快速高教的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。全面的信息化結算中心管理模式在大型集團公司中的應用實踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設智能式信息化資金結算中心集中管理資金，可以充分發揮資金集中優勢，有利于提升企業財務管理水平，增強企業競爭力，如提高企業集團對成員企業的資金管理能力，增強企業集團的融資能力，增強企業集團的信用擴張能力，盤活企業集團的內部資金等。