商業模式創新與控制企業做大做強做久的成功之道

全球金融危機在為全球帶來災難的同時，也導致了企業并購成本的大幅降低，為企業間并購帶來千載難逢的良機。行業調整、企業洗牌在全球范圍內逐步展開。

毋庸置疑，創新是企業最明顯也最有力的進攻優勢。在開放的市場環境中，競爭日趨激烈，若不能推陳出新，企業最終將被市場、被變化所淘汰。唯有創新，以“萬變”應萬變，企業才能在基業長青的路上越走越遠。

一個走在基業長青路上的企業，創新是一個綿長而延續的過程，任何創新的斷層都可能是導致企業走向沒落。麥當勞不是正宗的西餐，但它可以開到全世界;蘋果電腦實用性不如普通PC，售價還高，但依然令人趨之若鶩;前者創新了管理和制度，制訂了快餐業專屬的營銷模式，后者創新了概念和技術，壟斷著設計行業的專用計算機技術。二者的共同點就是，別人都看得懂你的模式和技術，但就是拷貝不來，原因何在?因為創新無時不在，創新永遠在繼續。你今天拷貝的不過是別人的過去式，而明天，又有源源不斷的創新靈感流淌。

在今天的困境中，那些保持生命力甚至在某一領域占據領導力地位的企業，多是因為他們掌握了核心技術或者開創了某種商業行為的先河。一直以來，溫州的打火機做得風生水起，但由于原材料上漲、金融危機等影響，溫州的打火機也呈現衰落之勢，全市600多家打火機企業，2008年有超過20%的企業銷售記錄空白。而浙江大虎打火機有限公司并沒有虎落平陽，仍然保持較高的利潤。這很大部分源于“大虎”的創新意識，“大虎”投入數百萬元對材料、工藝、內部裝置創新。經過兩年的臥薪嘗膽，“大虎”一氣向市場提供了幾十款精品打火機，并躋身世界高端市場，海外訂單源源不斷，大虎嘗到了創新的甜頭。

創新是一個集體作戰的過程，需要稟賦和創造力，需要變革的勇氣與市場的考驗。然而，一旦創新與企業正確銜接，創新將是企業最難復制的取勝基因。要獲得企業的基因，就要學會創新。

創新首先是商業模式的創新。商業模式就是企業贏利的途徑和方法。一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。企業生存，有著一些必然要素:資本、品牌、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等，但決定企業成敗的因素中，首推商業模式。商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯。也就是企業在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用于衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。商業模式之于企業，如同企業發展方向，方向正確，可達到事半功倍的效果。不努力的企業一定不會成功，但努力的企業也不一定成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業模式。

發達國家數百年的商業發展，已經為我們提供了無數成功的商業模式模板，中國的國內企業也在不斷摸索合適的商業模式。一方面，我們要借鑒成功商業模式，復制他們的優勢。另一方面，我們更需突破傳統商業模式，創造新的商業模式。阿里巴巴、分眾、盛大、如家……，這些行業翹楚，他們都沒有亦步亦趨地走在已有商業模式的背后，他們找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大，并不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。除了商業模式創新，創新還包括技術、管理創新等多個層次。在管理創新上，打破舊有的管理制度，在原有堅實的管理基礎上，植入新的管理元素，傳統與新興管理模式取長補短，才能使管理適應企業的發展。在技術創新上，也要學會善于借力打力，可以站到巨人的肩上，把別人的創新轉化成企業自己的生產力，新出現的競爭者也可以成為自己的供應商。如果企業在某項技術存在缺陷，可以通過購買技術專利來解決問題，不過你要保證你需要的某項專利，剛好有人能賣并愿意賣。

多年的商業模式創新與控制的研究，我認為，在商海中沖浪的企業，無論大小，強弱，都撇不開創新與控制的關系。以創新力和控制力為參照變量，可以把中國企業分為三類:

第一類是“等死型企業”，即既不創新，更談不上控制。單純靠量或低價取勝，對創新無動于衷。這類企業的代表很多，中國制造的軟肋就在創新乏力上，沿海地區的出口導向型企業尤其明顯。不可否認，這些企業也是中國的經濟增長引擎之一，甚至約有一半的國內生產總值增長都是中國制造貢獻的。但是，他們的成長多依靠低成本優勢，而非創新。缺乏創新，一味模仿，決定他們只能在產業鏈的低端游走，利潤很薄。一個芭比娃娃在美國市場上的價格是10美元，在中國的離岸價格為2美元，刨除1美元是管理費和運輸費、0.65美元的來料費，剩下的0.35美元才是貼牌生產的毛利。利潤太薄，缺乏核心競爭力，金融海嘯一個浪頭打過來，這些企業便不堪一擊。

生存與死亡這是個問題?“等死型”企業到了最危急的時刻，只有創新，實現產業轉型和升級，改變舊有的商業模式，才會走出“等死”魔咒，活下來。

第二類是“創新過度型企業”，即創新有余，控制不足。這類企業在創新上有勇無謀，缺乏有效的控制力，出了風頭，卻丟了穩定的根基。五谷道場就是中了“創新過度”的毒。陳寶國的一句“非油炸，更健康”，把五谷道場送上風頭浪尖，使其樹敵無數、殺敵無數，在強手如林的方便面市場辟開自己的一方天地。五谷道場獨辟蹊徑，定位市場差異化，以“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”橫空出世，風靡一時，為人們所津津樂道。然而，正當無五谷道場高奏凱歌，所向披靡之時，卻傳出五谷道場總經理任立閃電離職、資金鏈斷裂等驚人內幕。前行的黑馬身陷短命游戲，先前的浩大聲勢轉眼間搖搖欲墜……缺乏控制力的創新，只是一匹脫韁的野馬，有過歷經鮮花遍野的風光，在前方守候的最終是馬失前蹄的落寞。

第三類則是創新和控制拿捏有度的企業。這類企業既有創新，又有控制，創新力與控制力和諧發展，企業最終在基業常青的路上越走越遠。領跑行業的企業，大多都能走好創新與控制的平衡木。他們通過創新不斷搶占高地，以保持在行業內的領跑優勢，同時又杜絕野蠻生長，恰當地控制企業生長，避免企業落入盲目擴張的陷阱。在家電行業，海爾發展速度最快、發展規模最大、發展質量最高，這與海爾生生不息的創新力以及緊緊相隨的控制力息息相關。海爾從不吝嗇對創新的熱情:在技術上，海爾一直在家電行業處于領跑者的行列。

截止到2008年，海爾累計申請專利8795項，其中發明專利2261項;在管理上，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式成為管理學界競相研究的對象;在市場上，海爾也建立了以用戶為中心的信息化流程，搭建全球化運營的物流、資金流、信息流網絡，海爾的觸角伸向世界各地，海爾也有了不同文化、語言與膚色的客戶。

海爾的控制力在家電行業也是首屈一指。在高層用人方面，海爾主張“在崗要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”;在企業發展方面，則主張，“不當火車頭，只吃休克魚”;在市場開拓上，海爾堅持海外投資要確保銷售額超過保本點才能建廠……羅伯特·西蒙斯在其著作《控制》里寫道，“從一百多家公司收集到的資料揭示了一個令人困惑的異常現象，即越是具有創新能力的公司越是更多地使用控制系統。”

企業維持生存，并從優秀走向卓越，離不開創新力，也離不開控制力，兩者缺一不可。創新為企業帶來活力，而控制為企業帶來安全閥。如果企業在發展中喪失了創新，企業就會變成一潭死水;同樣，如果企業在經營過程中失去了應有的控制，超出了企業力所能及的范圍，那么，納入企業內部的資源就無法得到有效配置甚至成為企業的負擔，進而大大增加了風險甚至有可能帶來災難性的后果。

所以，對于企業，創新力與控制力，需要兩手抓，兩手都要硬!這樣的企業，才能做得大、做得強，走得更遠、活得更久。