再造廣廈

一個姚明簽名的籃球擺放在辦公室的顯眼位置，強烈彰顯出廣廈控股創業投資有限公司董事局副主席樓明的個人喜好。今年36歲的樓明對籃球有著異乎尋常的癡迷，他不僅是公司球隊的主力，喜歡在業余比賽中登場挑戰對手，還擁有一家成績不錯的cBA籃球俱樂部。樓明喜歡被人稱為“中國的庫班”，他與NBA小牛隊老板庫班的共同特點是，為了球隊成績不惜重金投入，他甚至希望能成為庫班的直接對手——“如果有機會，我會投資NBA。”樓明告訴《環球企業家》。

在另一個賽場上，樓的戰績則更出色。作為廣廈控股——這家中國最大的民營建筑企業的年輕接班人，在經濟動蕩的2008年，他領軍的廣廈建筑集團成為廣廈控股整體業績實現10％增長的主要貢獻者，廣廈建筑累計新承接工程量同比增長25.54％，完成產值同比增長4.38％。

或許有人會問，這家家族企業的權力和成功在多大程度上已經被轉移到這位年輕人手中，而不是依仗父輩的庇蔭。樓明能夠提供這樣的證明，在過去數年中，他的國際化大膽實驗已經初見成效，來自海外市場的銷售收入已占廣廈建設近1／3的業務比例。今年，廣廈建筑承接的迪拜一個跑馬場項目，合同總金額達6.3億美元，成為民營建筑商鮮有的海外擴張成功案例。樓贏得了父親更大的信任，今年初，他被任命為廣廈控股董事局副主席，全面管理整個廣廈體系的經營。

樓明承認，他的商業感覺—方面來自于在底層摸爬滾打的積累，一方面得益于父親的言傳身教。樓忠福多次提醒他，性格太直爽是做企業的忌諱，千萬不要表態太快，不懂的要問。“父親教導我要三思而后行，后來我說什么都是想好了再說，別人的請示—定要考慮好了再回答。”樓明說。

海外腳手架

中國建筑企業走出國門的大多是國有企業，廣廈是其中為數不多的民營企業之一，而且已經將腳手架搭到了阿爾及利亞、阿聯酋等10多個國家和地區。最近三四年，在樓明的推動下，廣廈的海外業務更是得到了迅速發展，阿爾及利亞是廣廈開發的比較成熟的海外市場，在該國承接建設的工程造價累計超過10億美元，其中以獨立總承包商身份承接的工程就有20余項。盡管去年海外市場普遍不景氣，廣廈卻逆勢出擊，拿到迪拜的40萬平米跑馬場停車場、阿爾及利亞萬套住房等重大工程合同。

廣廈海外業務的快速增長來源于之前長期做分包的積累。早在2000年，廣廈就已經開始走向海外市場。廣廈的做法是跟緊那些大型國有建筑企業的腳步，在阿爾及利亞等國家以分包形式承接一些建筑工程項目。這些初期的積累為廣廈打開了國際化的機會窗。樓隨后雄心勃勃地聲稱，要“把腳手架搭到國外去”，使海外業務成為廣廈建設的新利潤機器。

在北非、中東建筑市場，大量來自印度、巴基斯坦的工人在從事建筑工作，但他們的怠工現象常常讓很多建筑企業不能按時完成工期。與之相比，中國建筑工人的紀律性更強，更容易管理，這成為廣廈拿到更多訂單的法寶：從中國直接做勞務輸出，以確保在當地承接項目的工程質量和工期。

現在，廣廈的海外業務已逐步擺脫了“泥水工”的形象，不再是單一輸出勞務，而是更多采取總承包模式，出口技術、設計，并帶動材料、設備的出口。廣廈已初嘗海外市場擴張的好處，樓明承認，在國內做一個建筑項目，其利潤往往只有靠提升管理才能產生；但在國外，一個項目的利潤空間可以達到15％。

不過，征程并非一帆風順。民營企業在國外做項目遇到的最大問題是資金保證，這也是樓明最為頭疼的事情。要保證國外項目正常開展和資金運作，總包單位必須要有國內反擔保保函支持，無資金實力的企業在國外很難做大。與國有企業相比，民營企業要獲得銀行授信及保函支持并非易事，這在某種程度上制約了廣廈海外業務的拓展。對于樓明來說，如何擴大國際市場業務仍是挑戰重重。

變革推動者

在真正成為家族企業的執掌者之前，樓明度過了13年的磨礪期。1996年，樓明從部隊退役，到父親創辦的這家家族企業上班，他的商業第一課是獨立籌建廣廈集團下屬的浙江萬福建材公司。當時廣廈還沒有自己的建材業務，而樓明更是企業經營的門外漢，一開始要學習的東西很多，尤其是要迅速掌握種類繁多的有關建筑材料的基礎知識。樓回憶說，這個小公司讓他積累了最初的管理經驗，同時讓他有機會了解廣廈的所有業務。為了讓自己更快進入管理者的角色，樓明先后去讀了復旦大學的EMBA和長江商學院中國CEO班。

在基層的摸爬滾打為樓明后來總攬企業全局打下了扎實基礎。在萬福建材創業三年后，他交出了一份令人滿意的成績單：公司銷售額的年增長率連續4年保持在100％以上，迅速成為廣廈的骨干企業之一。隨后，樓明被父親提拔到集團擔任副總經理，2002年，樓忠福任命樓明為廣廈控股總裁。

不過，學徒期并未從此結束。2006年，廣廈資金鏈出現問題，樓忠福復出掌管大局，樓明則被“下放”到集團最核心的業務板塊廣廈建設。這段磨礪期給了樓更多管理上的直接體驗。“你不到基層，很難體會到管理和執行的困難。”樓明說。

對基層業務細節的充分了解，讓樓明形成了更清晰的變革藍圖。過去三年，樓明操刀了廣廈建筑真正的轉型升級。他提出“一高一低”戰略，所謂“高”就是做大建筑、做強建筑、做精建筑，收縮以往過長的戰線，主動放棄一些小而散的項目，集中精力攻堅“高、大、難、新”的工程，尤其是多承接在當地具有標志性的建筑，實行重點市場、重點培育。樓引導了這家公司從規模主導到品質、效益至上的思想轉變。在承接項目上，嚴格執行“四不原則”：利潤低的堅決不接，甲方信譽差、風險太的堅決不接，小項目堅決不接，虧損企業堅決不接。這使得廣廈建筑的業務在房地產市場經歷動蕩的最近三年保持難得的穩定。

作為廣廈的第二代管理者，樓明很清楚自己的優缺點。論開拓精神，樓明承認還要向父親學習，“他有堅韌的毅力，看到了機會就會去做。”樓明如此評價父親。

樓明在廣廈的內部改革中扮演了推動者的角色。廣廈曾經經歷了快速的擴張，企業的戰略往往以做到多大規模為目標，樓明把這種模式總結為“重發展輕管理”，但這并非一個健康企業的長久發展之道。“現在我們要反過來，強管理輕發展，把管理做扎實。”樓明說。經營困難時。他喜歡到基層和員工進行交流，和下屬企業一起來想辦法。在市況糟糕的2008年，廣廈全年銷售收入仍做到440億元，同比增長10％。

在樓忠福眼中，樓明更多代表著在一個新商業世界里贏的可能性。樓明的下一個產業目標是，新能源。他認為，廣廈如果按照現在的業務結構發展，從模式上已經接近天花板的極限。“在建筑行業和房地產業做，做死做活加起來也就400多億銷售規模。但新能源行業的前景就太廣闊了。”他說。目前，廣廈正在加快推進舟山黃澤山島能源碼頭項目的審批，這個五年前就開始啟動的項目，主要用途是原油儲備，設計儲油量為4000萬噸，其碼頭距離上海的大小洋山港最近只有14海里。在樓明看來，進軍能源行業，將是拓寬廣廈未來增長空間主力方向。“現在還不是享受的時候。”這位新一代財富繼承者告訴《環球企業家》。