王華君：將制造業(yè)服務(wù)化

雖然公司的業(yè)績(jī)已隨經(jīng)濟(jì)回暖而一如從前般繁榮，壓力緩減，但是深圳裕同印刷包裝有限公司(下稱“裕同”)董事長(zhǎng)王華君仍然很懷念那些緊張的日子，“環(huán)境不好時(shí)，你會(huì)努力想很多的辦法來創(chuàng)新和改善。”

裕同是一家以包裝一體化和服務(wù)一體化為特色的印刷包裝全域解決方案提供商。以一款手機(jī)為例，裕同將為客戶提供彩盒、說明書、紙托、標(biāo)簽、外包紙箱等手機(jī)所能用到的任何紙質(zhì)包裝產(chǎn)品。而服務(wù)一體化則是指提供從工程設(shè)計(jì)到制造、物流等一系列服務(wù)。

“不管是哪個(gè)行業(yè)，一站式服務(wù)都是趨勢(shì)。”王華君認(rèn)為，印刷包裝行業(yè)由于產(chǎn)品種類和流程復(fù)雜，更適合一體化。“全域解決方案是一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式，”聯(lián)想投資高級(jí)投資經(jīng)理劉澤輝評(píng)價(jià)道，裕同在今年獲得了聯(lián)想投資的注資。目前，包括華為、索尼、富士康、三星等許多大企業(yè)都是裕同的客戶。

面對(duì)外部環(huán)境壓力，王華君提出了“現(xiàn)場(chǎng)革命”的口號(hào)，而優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理能力是裕同在2009年實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的秘密武器。“現(xiàn)場(chǎng)革命”主要是基于裕同此前提出在車間的IE(工業(yè)工程)管理理念。比如，如何通過調(diào)整現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)手法來節(jié)省成本，如何更合理的布線，如何更有效運(yùn)作物流等。IE管理在提升效率方面的效果十分明顯，裕同集團(tuán)副總裁黎所遠(yuǎn)介紹說，今年1月～9月，裕同的人均產(chǎn)值比去年同期增長(zhǎng)了19％，印刷效率則提高了6％～10％，印后效率更是提高了25％，生產(chǎn)成本因此也大幅度降低。原本IE管理職能崗位只是設(shè)計(jì)在工廠里，2008年，裕同在集團(tuán)層面也成立了IE部門。

“豐富而先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難逾越的。”劉澤輝介紹說，裕同是包裝印刷行業(yè)少有的引入了西方先進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理模式的企業(yè)，“這是一家先進(jìn)制造業(yè)企業(yè)，”他強(qiáng)調(diào)道。

但裕同的“先進(jìn)”也是蛻變而來的。在2000年以前，裕同在珠三角地區(qū)上千家印刷企業(yè)中并不起眼，幾乎都是接小工廠的小單子。2000年底，王華君決定將公司定位為服務(wù)高端客戶。索尼成為公司的第一個(gè)高端客戶，但完成這個(gè)訂單并不容易，當(dāng)時(shí)的裕同在印刷包裝設(shè)備、管理能力上都達(dá)不到索尼的要求。當(dāng)時(shí)的公司狀況，按照王華君的話來說是“比較初級(jí)”。在資源不具備的情況下，惟一的出路便是去整合別人的資源，王華君選擇了與有設(shè)備優(yōu)勢(shì)的廠家進(jìn)行合作，利用對(duì)方的設(shè)備來生產(chǎn)。王華君對(duì)那段日子至今印象深刻。

由于富士康是索尼的代工廠，在跟索尼合作時(shí)，裕同后來“自然而然”和富士康也開始了合作，目前裕同已是富士康主要的包裝供應(yīng)商。在拿下索尼和富士康后，裕同的市場(chǎng)局面開始好轉(zhuǎn)。隨著公司規(guī)模擴(kuò)張，管理問題隨之而來，王華君意識(shí)到粗放式發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，“不好好管就肯定會(huì)出大問題”。他決定進(jìn)行第二次轉(zhuǎn)型，從外部引入高級(jí)管理人才，建立精細(xì)化管理制度來規(guī)范企業(yè)。不過這個(gè)過程并不容易，新老員工的矛盾集中了在一起，“那時(shí)候非常忙”，為此王華君還下狠心淘汰了一些跟不上公司步伐的老員工。

從服務(wù)于小公司轉(zhuǎn)向大公司，從粗放式發(fā)展到內(nèi)部精細(xì)化管理，這兩項(xiàng)被王華君認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)中最重要的決策，也奠定了裕同快速發(fā)展的基礎(chǔ)。2006年之后的3年里，裕同增速均超過了50％。對(duì)于一家傳統(tǒng)企業(yè)，這樣的速度實(shí)屬難得。

其實(shí)，王華君更愿意將企業(yè)定位為服務(wù)業(yè)，而不是制造業(yè)。他認(rèn)為，裕同的角色是做配套產(chǎn)品的供應(yīng)鏈條，而做產(chǎn)品配套，服務(wù)無疑是非常重要的。在為富士康服務(wù)時(shí)，裕同就直接將紙包裝產(chǎn)品送到其生產(chǎn)線上，而不是一般所要求的倉(cāng)庫(kù)，這讓對(duì)方印象非常深刻。由于信任其服務(wù)，裕同目前已和富士康合作超過9年。

除了制造，裕同還提供從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物流到品牌管理等一系列服務(wù)。雀巢公司現(xiàn)在是直接將產(chǎn)品送到裕同，經(jīng)過包裝后，裕同再通過物流直接把產(chǎn)品送到雀巢的供應(yīng)渠道，而不是送回雀巢工廠，“不僅僅是交貨，還要滿足潛在和增值的需求，”王華君表示。針對(duì)大客戶裕同還成立了專案項(xiàng)目組，有專門的客戶經(jīng)理接洽，并提供全套服務(wù)方案。

顯然，現(xiàn)在的裕同已經(jīng)從單純的制造業(yè)模式中走出來了。集團(tuán)副總裁黎所遠(yuǎn)表示，“制造+服務(wù)”將是未來的主要模式。2008年，裕同已經(jīng)躍居中國(guó)印刷行業(yè)前5位。激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，也有企業(yè)開始模仿裕同的模式，王華君并不擔(dān)心，“我們可以在供應(yīng)鏈服務(wù)延伸上更快的做更多事情。”

在營(yíng)銷模式上，此前裕同主要和代工廠合作，現(xiàn)在開始直接跟終端客戶合作，少了中間環(huán)節(jié)，合作更穩(wěn)定，利潤(rùn)率更高。而在市場(chǎng)拓展方面，裕同也開始加大內(nèi)銷市場(chǎng)的份額，此前裕同的大部分客戶都是做外銷。王華君表示，如果不在中國(guó)采購(gòu)產(chǎn)品，公司業(yè)務(wù)就會(huì)受到很大的影響，經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)讓他開始意識(shí)到這些風(fēng)險(xiǎn)。不過，裕同也沒忽視海外的機(jī)會(huì)，為了配合一些國(guó)際大公司在海外的工廠，裕同將在越南、印尼等地開設(shè)工廠。通過這些變化，王華君希望裕同明年能獲得30％的增長(zhǎng)。