創業者的角色轉換之惑

從小公司的創業者過渡到大公司的管理者，創業者需要及時調整角色定位，并且始終保持對市場的敏感度。

編者按

硅谷是全球高科技產業發展的風向標，又是眾多技術創新的策源地，這里誕生了眾多傳奇的創業者和CEO，正是他們不斷推動著相關產業向前發展作為《Entrepreneur》雜志的中國獨家授權合作伙伴，《創業邦》雜志從一開始就確立了全球視野，利用自身的獨特資源泉優勢，將最前沿的資訊帶給中國的創業者，我們將持續尋訪硅谷的著名創業者及CEO，呈現出他們的思想精華。本期我們專訪了Keynote公司CEO、Guota Technoloqies公司前CEO烏曼·古普塔(Umang Gupta)。

下期將邀請Neoforma公司聯合創始人韋恩·邁克維克(WayneMcVieker)

本欄目與菱國硅谷NewVenture Club合作，并得到了其成員、StartupCapital Ventures王管合伙人John Dean先生的大力支持

作為Oracle公司的第17名雇員，如果烏曼·古普塔(Umang Gupta)今天仍留在那里，他會過上更輕松、更富裕的生活。但對創業的熱情促使古普塔放棄了這份看起來很美好的工作，離開Oracle后，他創建了自己的同名公司Gupta Technologies，進行計算機數據通用軟件的開發和生產。創立10年后，這家公司成功上市，年銷售額已經達到5，600萬美元，擁有400余名員工。

但之后發生的事情并不像古普塔設想的那樣順利，微軟、Oracle和其他一些企業紛紛加入到市場競爭中，他的公司受到重創。此時Oracle表示了收購意愿，但被古普塔回絕，如今這被他認為是一次重大的戰略失誤，最終他離開了自己一手創建的公司。不過，古普塔并未放棄自己的理想，在投資了一些企業之后，他最終加入了其中一家名為Keynote的公司擔任CEO，并一直工作至今。值得一提的是，在加盟Keynote兩年后，古普塔同樣帶領這家公司上市。這次，他吸取了上一次創業的教訓，并對公司管理提出了自己的獨到見解。

作為印度技術精英的聚集地IIT學院的畢業生、一名熱愛科技的創業者。古普塔的經驗對那些正在創業或準備創業的技術型人才，無疑有著重要的借鑒意義。《創業邦》雜志近期對古普塔進行了專訪，探尋其多年創業歷程中的成敗得失。

保持市場敏感

《創業邦》：Oracle想要收購GuptaTechnologies時，你沒有同意，如果再有一次機會，你會怎么做?

古普塔：我想應該及時地賣掉公司。GuptaTechnologies創立于1984年，在10年里以翻倍的速度持續增長，非常成功，1994年上市后市值達到了3億美元。但這時微軟、Oracle等公司紛紛進入了這個市場，當大的競爭對手介入時，小公司應該通過并購重組等手段將自己做大。考慮到當時的情況，我應該出售公司，但我沒有這樣做。我忽略了環境的發展變化，互聯網行業在發生革命，但等我意識到時，這場革命已經快要結束了。

《創業邦》：在這件事情上，你最大的感觸是什么?

古普塔：創建公司時，創業者一定要有主見，堅信自己可以成功。但當企業發展壯大后，原先的小公司創業者的領導方式就變得不再適用，這時候公司決策不能再由一個人拍板了。就像是從劃小船變為駕駛巨輪，環境變得越來越復雜，有太多的事情在發生，這時創業者需要周圍人給他建議，而不是一個人埋頭于技術當中。雖然最終仍要自己拍板，但最好有可以信賴的人幫助你做一些決定。一個人不可能懂得所有知識，在公司運營管理的很多方面，創業者本人可能并不是最擅長的。從小公司的創業者過渡到大公司的管理者，我在角色轉換方面做得不夠好。

《創業邦》：賣掉Gupta Technologies之后，你有很多選擇，為什么最終進入Keynote?

古普塔：近幾十年來，軟件產業在不斷發展壯大。1981年我進入Oracle時，軟件行業只有1億美元的規模，Oracle不過是個百萬美元大小的公司。到了1997年，軟件業的規模已經達到萬億美元，Oracle則發展到了百億美元。但與此同時，軟件行業的市場競爭也越來越激烈。與傳統行業不同，在IT行業創業不需要太多人力，看上去好像每個人都能開公司賣軟件。

在這種情況下，我一直希望給市場帶來新的東西：在成立之初加入Oracle，創立GuptaTechnologies生產先進的客戶機／服務器產品，到Keynote率先提供SaaS服務，都是如此。在目前的軟件行業，想靠賣軟件成長為微軟、Oracle、SAP這樣的企業已經很困難了，而軟件服務業具有很好的發展前景。

Gupta Technologies的經歷給了我教訓，來到Keynote后，我決定用正確的方式來運營它。此前我錯過了互聯網的風潮，但我知道互聯網之后還有別的變革，而Keynote已經為此做好了準備。這場變革將會發生在無線領域，目前公司35％以上的業務來自于此。互聯網業務對于我們來說是很穩定的組成部分，而無線業務增長最快。當然了，誰知道5年以后又會有什么變革呢?這一次我會保持對市場的敏感。

《創業邦》：賣出Gupta Technologies后，你還投資了許多公司，為什么最終還是選擇回到企業，而沒有去做職業投資人?

古普塔：那幾年我一直在到處走，參加會議、見不同的人、買了很多公司、了解很多最新技術，并且和投資人打交道。我從中學到了很多，不再只是向前看，而是獲得了全方位的視角。我想，與做投資人相比，我更喜歡做創業者。做投資人可以掙到很多錢，但人生的意義不僅在于掙錢，更在于快樂。

我對成功的定義是同時做到這兩件事：第一，自己很快樂；第二，做的事情有利于其他的人。我熱愛電腦，享受技術，并希望生產出人們想要的產品。當我第一次意識到可以靠自己的雙手建立公司時，那種感覺很奇妙。

但需要注意的是，優秀的技術只是這場游戲的入場券。對于創建成功的公司。先進的技術是必要條件而不是充分條件。制造產品很重要，但打造公司是更復雜的事情。對于技術型的創業者來說，團隊中最好有在市場、銷售方面彌補其不足的合伙人。

創業者如何變為成功管理者

《創業邦》：在你看來，怎樣才能成為好的創業者?創業者和職業經理人所需的素質有何不同?

古普塔：要成為創業者，首先要是個好的領導者，才能夠找到并組織起創業伙伴。創業者還要能夠想象，具備從一片空白中看出市場需求的潛力。有了創意以后，開始踏實工作，把夢想變成現實，這種推動創意成為現實的創造力和實干精神也同樣重要。

與強調創造不同，職業經理人是把現有的東西做大做強、并持續發展下去的人。建立企業文化、完善組織結構是職業經理人工作的重要組成部分。一般來說，培訓一個人成為職業經理人要比培訓一個創業者容易得多。

《創業邦》：創業者本人也會轉變為上市公司的管理者，這時有什么需要注意的問題?

古普塔：當我在1977年第一次成為IBM公司的一名經理時，就遇到了管理上的問題。那時我做得不是很成功，一部分原因是文化差異。之后我認識到，必須要了解所管理的人，并學會與他們溝通交流。舉個例子，在印度“please”這個詞并不一定經常用到，在美國則需要頻繁使用。作為管理者，我認為大多數人不希望接受“如何做這項工作”的教育，而是更傾向于得到建議后獨自去做。在進行管理，尤其是管理很多人時，學會如何給員工清晰的目標設定、如何變得耐心是非常重要的。

可以想象，當公司規模擴大，小公司的創業者成長為上市公司的管理者之后，會遇到許多類似的管理問題。在公司從0到1，000萬的這段時間里，創業者必須知道很多東西。在技術、市場、銷售方面都需要做很多，并充分利用自己的各種資源。而從1，000萬到10億的這個階段，與之前會有很大的不同，這時公司的人員增多，你無法直接管理離你很遠的底層人員，那是他們直屬上司的事情。管公司的所有員工和只管幾個部門經理，是很不同的事情。上市公司另外一個不同之處是，你不再是帶領員工為你工作，而是為股東、投資者、公眾工作，做上市公司的老板需要有一些政治智慧。

《創業邦》：在Keynote你收購了不少小公司，在這方面有什么管理技巧?

古普塔：對于收購而來的公司，一般來說技術是它們的核心競爭力。所以在收購之后，它們的市場營銷部門需要和我們進行充分互動。知道什么時候進行互動，什么時候放開管制，這對于管理者來說很重要。我買了很多只有四、五個人的公司，其中不少都擁有有趣的技術。我不會對它們的技術部門做什么變化。但會對市場營銷部門加以整合。不過這也要根據實際情況而定。兩年半之前我們買下了一家業界領先的經營無線測試業務的德國公司，這是我們最成功的收購案例，保留了他們絕大多數人員，僅在財務上進行了對接。向德國公司中輸入美國文化不是個好主意，所以我讓這家公司保持充分的獨立性。