酷訊迷途

它只用了幾個月就獲得千萬美元風險投資，卻用三年時間也找不到軟著陸的真實市場。一個“熱錢時代”寵兒的淪落軌跡。

“現在，‘和稀泥’已經沒用了。”面對《環球企業家》，酷訊網CEO張海軍毫無掩飾之意，“我們前兩年解決了‘做正確的事情’的問題。而我們去年的錯誤是沒有‘正確地做事’。”因此，自年初開始，這家公司開始了主動求變的一切：裁撤不合適的管理者、削減冗員、重視運營……

通常，當一家創業公司的CEO如此真誠的袒露公司的錯誤，他會輕易獲得足夠多的寬容與耐心：畢竟，創業本身就是一個不斷與各種麻煩、錯誤“過招”的過程。

但此刻，似乎很少有人愿意傾聽張的言辭。在網絡上，大量文章以“半年內兩次高層調整”、“內亂再起”等主題描述酷訊的急促變化——從2008年7月到2009年4月，它的兩名創始人和以經營背景見長的第二任CEO先后去職，上海分公司亦遭解散——即使隨后相關聲音最終沉寂，但那也太像一種在確認一家公司沒落后的麻木。這讓剛剛成為這家成立僅三年半的公司第三任掌舵人的張海軍頗顯寂寞。

如果記憶還清晰，應該不難回憶起三年前酷訊是如何聲名鵲起的。2006年春節期間，依靠火車票搜索這一相當本土化的應用，它一夜成名。當時，整個中國互聯網業還沉浸在幾個月前百度火爆上市而帶來的暈眩感，酷訊所自我定位的“生活搜索”可謂生逢其時：聽上去，它既符合時代潮流，又與百度、谷歌這兩家重量級選手有所差異。由此，在創立僅九個月時，它便完成了兩輪共計1200萬美元融資，其創始人之一甚至對外公開表示期望2008年上市。

團隊、產品、市場、資金在不到一年的時間內就被逐一落實，堪稱所有創業者夢寐以求的開局。但風流卻被雨打風吹去：很快，酷訊發現賴以啟動的火車票搜索業務并無價值，而它左沖右突進入的旅游、房產搜索則壁壘森嚴，難以一時見效——對于這家在資本之手推助下快速長大的公司，緩慢展開全新學習曲線的積累并非不可為，但與預期的落差實在太大。

酷訊的快速起落堪稱中國上一輪創業潮的一個縮影：2005年8月百度的上市讓很多人相信搜索引擎仍是一個值得追逐的機會，周鴻祎創立的奇虎獲得了紅杉資本等海外風投機構的支持，而網易、騰訊這兩家國內重量級網絡公司也先后表示出對此領域濃厚的興趣。此趨勢的眾多參與者中，酷訊是其中最快綻放出光芒的一家。

但它也陷入了一個專屬創業者的“海市蜃樓”：那些看似近在咫尺的市場很可能需要漫長的試錯，甚至經歷過生死邊緣的掙扎才能最終抵達。特別是在一輪創業高潮中，似乎每名創業者都希望在短時間內完成從創業到成功的沖刺，卻往往忘記了一些樸素的歷史：1998年創業的谷歌到2001年才從同行Overture那里看到可行的商業模式，成立于1994年的亞馬遜用了7年時間才首次取得年度利潤，而那些太早宣告勝利者，無論早年的網景還是近年的Friendster，往往會陷入層出不窮的困擾之中。

離職之后，酷訊創始人陳華和吳世春均對外界三緘其口。而本刊亦未能撥通其投資者馮波的電話。這的確并非一段讓人樂于回顧的經歷，但其經驗、教訓都是值得分享的。

擴張之惘

2006年依靠火車票搜索在短短一個月內躍入Alexa排名前2000名的酷訊，看上去是那樣的前景喜人。

外界將此歸功于其兩名創始人陳華和吳世春。他們是國內屈指可數的搜索引擎高手，陳華參與了北大天網的開發，而吳世春則是百度最早的員工之一。他們對于搜索技術的長期研究，讓這家公司起點不低。

而它所倡導的“生活搜索引擎”，似乎正是搜索引擎進化的下一環：當人們可以通過搜索引擎找到足夠豐富的內容信息，他們會順理成章地對機票、房產、工作、購物等信息有所需求。由此，吳世春和陳華不只一次地向媒體強調，生活搜索是“讓搜索服務于生活”，它與百度等通用搜索的不同之處便在于它的細分領域信息處理。

聽上去，這是一個精明的選擇，但魔鬼在細節中。

“生活搜索是一個太大的概念，有什么內容不包括在生活搜索中呢。”一位前酷訊員工告訴本刊。為此，酷訊的細分頻道包括火車票、房產、工作、二手車、餐飲等等，甚至交友。

這是太多創業者極為容易犯下的一個錯誤：在不知不覺中失焦。時至今日，幾乎所有創業團隊都會大談特談“專注”的價值，但落實到具體的行為與決策中，把看上去力所能及的事情都囊括進來似乎是個不可避免的誘惑，這并非顯性的“多元化”，但傷害同樣巨大。

就酷訊而言，這種“無焦點”導致了公司資源的攤薄。對于餐飲、火車票等這些不同領域的信息來說，所需要的數據處理方式差異非常大，對項目負責人的知識結構要求也各不相同。在這種情況下，酷訊在融資之后一度擴張迅速，短時間內由不到五十人的隊伍擴張到一百多人，便是因為各種各樣的搜索內容需要不同的技術和編輯團隊來處理。

“不同頻道之間，用戶尋找信息的需求、對信息的處理方式等方面都不一樣，這種差異是遠遠超乎我們想象的，不是簡單說匯聚出一個產品，用戶在搜索框里輸入一個關鍵詞，就能找到結果的。”事后回顧，張海軍承認。

這最終導致了酷訊其實沒有固定的發展路徑。

比如，讓酷訊崛起的“火車票搜索”，并未能成為酷訊發展的支柱。在中國的市場里，最勤使用火車票搜索的，是票販子，酷訊無法通過其獲得任何收入。直到2008年，酷訊還曾試圖建構一個火車票線上銷售的新體系，希望借此為火車票代理構建渠道，形成火車票領域的“攜程”。在嘗試和北京一家票務網站合作、推出了火車票線上購票后，雖然帶給網民的體驗還不錯，但卻因為監管部門的禁令而被迫叫停。

另一個幾乎稱得上“創業者魔咒”的是：當你在創業中重復一個自己熟悉的工作，總會有意想不到的事情發生——畢竟過往的成功有太多時機因素，這是注定無法拷貝、粘貼的。

一個簡單的例子是，酷訊早期也試圖復制百度“搜索+社區”的模式。它在2007年初推出的“酷洼”，定位實質上相當于百度貼吧。用戶搜索不同的關鍵詞，便可進入不同的社區交流。但是，在流量尚與百度相距甚遠的情況下，這種產品很難成功運營——這等于將還不大的流量分散到各個小區域中。正如各個垂直領域搜索的平鋪一樣，酷訊也未對酷洼內容進行集中培養。要知道，貼吧是一款內容導向的產品，如果不投注巨大精力仔細疏導，幾乎不可能有任何成效。

于是，在長達兩年的時間里，酷訊對自己的多元化約束有限。它的前9個月融到了1200萬美元，這足以讓其后15個月充分壯大自己，它一度擁有百余名員工，自然有著巨大的精力投人于太多事情上。

專注之難

直到2008年即將到來，曾對媒體表示期望2008年上市的陳華發現，兩年一晃而過，公司首要解決的問題是賺錢，遑論上市。

“我們2008年要爭取做到收支平衡，一家公司發展了兩年，這個壓力是必需的。”在2008年四月接受本刊采訪時，陳華表示。顯而易見，他的壓力一定程度上來日于他的投資方：數量不菲的風險投資讓他有足夠長時間試錯，卻也比多數對手更急著見到回報。

2008年6月，酷訊召開發布會，正式宣布進軍旅游搜索，同時兼顧房地產搜索。也就是說，至此，酷訊告別了“生活搜索”這個大概念，轉入了更為明確的細分市場。據稱，為明確最終的焦點，酷訊內部經過漫長的討論，直到2008年初方形成共識。“酷訊的火車票搜索吸引的本來就是旅游人群，所以旅游搜索是必須要做的。而之所以也選擇房產，是因為現在房產的流量已經相當大了，堅持下去，收入也能做起來。其它方面沒有想到一個理由為什么要去做它。”陳華說。

事實證明，這次裁剪業務線的努力仍然不夠到位：不久之后，房產搜索最終也被它放棄了。

歸根結底，房產搜索只是一個華麗的泡沫。張海軍表示，在這個繁榮的市場中，最賺錢的部分在于新樓盤。而新房需求并非搜索可以解決：作為一個關注新盤的人，更在意樓盤的環境、配套設施、開發商情況、升值潛力等，因此需要搜房這樣能提供全方位資訊的網站。而剩下的二手房和租房在房地產市場占的比例本就不大。最重要的是，在現在市場中，房屋中介為了吸引用戶打去電話，所發布的大多為位置好且價格便宜的虛假房源信息，這讓搜索引擎的價值大幅降低。

雖然不無挫折感，但至少，到2008年下半年，酷訊終于找到了自己最終的、唯一的方向：機票、酒店、旅游路線為主的旅游搜索。

某種意義上，此時酷訊所瞄準的，已經不再是百度和谷歌的天下，而是屬于攜程與搜房網們的地盤。而和攜程、搜房的不同之處在于，它并非交易信息的提供者，而是利用自己的搜索能力抓取互聯網上種種相關信息，并最終幫用戶找到最為便宜和合適的產品。

這是一個在美國已經被證明行之有效的模式：旅游領域的Kayak.com以此模式獲得了大約3000萬美元的三輪融資，而這種即時刷新網絡某一品類產品信息的應用被命名為meta search(元搜索)。如果這種模式行之有效，酷訊就可以成為相關信息供應商的合作伙伴：每當用戶在酷訊上點擊一次這些信息時，信息供應商就要向酷訊付費一次。這就先天解決了其商業模式問題。

更何況，中國旅游市場近幾年處于蓬勃發展時期，2007年，中國旅游業總收入首次突破1萬億元，達1.09萬億元。根據艾瑞咨詢的數據，2008年，光是中國在線旅行預訂市場規模就達到了27.89億元，同比增長22.7％；網上旅行預訂用戶的規模達到600萬，同比增長33.3％。可資參考的是，根據市場研究公司Jupiter Research的數據，美國在線旅游市場在2009年預計將增長到910億美元，占整個旅游市場收入的33％。

另一方面，在這個市場中，雖然有“去哪兒”這個旅游搜索的先行者，但是由于市場處在起步階段，對方也還未建立絕對領先地位。

“海市蜃樓”

必須承認，酷訊進軍旅游搜索市場，需要自我革命的勇氣和努力。

吳世春和陳華均是技術出身，加上吳世春的百度背景，因此。和那一波創業潮中的大部分公司一樣，酷訊在公司內復制百度的工程師文化，建立產品委員會，將公司核心為技術和產品。對培養運營能力則沒有那么重視。

相應的，技術和產品也是兩位創始人更為擅長的方面。據熟悉的人士稱，陳華曾開發出天網FTP和校園網下載工具MAZE，這讓他形成的思維慣性是：碰到一個問題時，首先想到的是是否程序能做，而不是人工做，繼而能否把這個東西變成服務。

但這種思路的前提是，大部分數據已經存在于網上，如果不是這樣呢?

中國整個旅游市場雖然龐大，但是并不成熟。其中的鏈條紛繁繁雜，包括航空公司、在線旅游網站、酒店、旅行社、各地旅游局、景點等等，只有航空公司方面由于數量少而相對容易把握。正因為如此，在旅游市場有所斬獲的攜程和藝龍，并非純粹意義的互聯網公司，更多依靠強勁的線下運營能力。

這意味著，和Kayak不同，中國旅游搜索引擎注定要有一條更艱難的道路。

比如，在旅游搜索市場中，酷訊的直接競爭對手——成立于2005年的“去哪兒”，主要力量集中在機票搜索為核心的業務之上。之所以在相當長的時間里，它對酒店業務和旅游線路搜索都不那么重視，就是因為這兩個領域的不規范性。中國酒店業務太過于分散，而且電子商務化并不廣泛。大部分酒店還是靠傳統渠道，比如和企業或旅行團合作、和攜程或藝龍合作、舉辦會議等方式來獲得客源，而并非將自己的訂房系統網絡化。旅行社也不太善于使用線上渠道這種方式。

對于這個復雜鏈條中的些客戶，如何與他們接觸?如何引導他們向網上轉移數據?如何和他們建立合作?怎么將雙方的利益最大化?這些紛繁而細碎的問題都并非技術力量能夠解決。

同時，酷訊和“去哪兒”們需要為這個行業重新建立透明度和品牌信任度。中國酒店的價格并不透明，表面上有團體價、公司價、旅行社的價格等多層價格體系，但幕后的價格體系要復雜得多，甚至在不同旅行社訂到的酒店價格也是不一樣的。旅游線路則更不規范：同一條線路可以規劃出許多種價格，其間各種服務差別也不透明。

即便在相對規范的機票領域，消費者的信任程度也成問題：很多小票務網站需要出票前先付費，很多人害怕被騙寧愿多花點錢去攜程訂票，以求放心。

當然，有一部分信息是已經規范而且有信譽的，那便是攜程和藝龍建立起來的酒店、機票和旅游線路信鼠，但這恰好是酷訊和去哪兒難以轉化為收入的部分——如同攜程這樣的強勢上游，并不愿意向旅游搜索引擎付費。畢竟，他們已經有了自己的品牌知名度，而且攜程、藝龍是沒有太多價格優勢的，旅游搜索引擎所招來的期待低成本消費的用戶也不容易轉化，

這正是“外行”酷訊逐漸進人的一個真實世界。即使是在看起來清晰可見的商業模式上，它也開始不可避免地走一些彎路。

比如在機票搜索方面，起初酷訊并未和這些客戶們面對面坐下來談合作，而僅僅是利用訂票網站公布的數據接口為他們帶去流量，再按照流量來分成。“后來發現這樣做得非常辛苦，它根本不看重你，它有一個專門的接口給所有的人，像一個網盟一樣，誰給它帶流量都是一樣的”。陳華說。最終，在將近一年的摸索中，受到百度、谷歌等關鍵字廣告的啟發，酷訊開始探索關鍵字廣告。即讓客戶按照關鍵字競價，然后進行順序排列。酷訊向客戶保證一定的效果，并附贈一些廣告位。

但這后來也被證明并非合適的商業模式，畢竟，百度的客戶量非常大——任何一個中小企業都可以成為百度的客戶。但是相對而言，酷訊的客戶則局限于旅游行業，如此一來，競價便難以取得好的效果。后來，醋訊采用了和Kayak同樣的模式——酷訊和該網站上大部分機票、酒店、度假產品的信息提供商達成合作，每當用戶在酷訊上點擊一次這些信息時，信息提供商就要向酷訊付費一次。在度假產品中，也有部分合作是只有用戶訂了度假產品并耳付費之后，提供該度假信息的旅行社才向酷訊付費，這個費用往往比點擊費要高得多。

當然，并非所有的數據都是付了費的——為了顧及用戶體驗，提供更多選擇，酷訊并不撤銷那些沒有付費的數據。而是用各種方式說服他們與酷訊合作。

“每換一個商業模式對于大家來說都是一種壓力，你一開始說這么做，后來換成那種做法，對團隊、客戶的影響還是很大的。”陳華說。

即便找到穩定的商業模式，但問題也隨之發生，酷訊起初是依靠流量聯盟為自己導一些流量，但并沒有針對性，帶過來的流量常常不是真正有旅游需求的人。但如此一來，留給合作方的印象，便是從流量到真正交易的轉化率并不高，而合作方還需要浪費很多點擊費用。這必然引起合作客戶的不滿。

據業內人士表示，酷訊的轉化率低于“去哪兒”，而即便是“去哪兒”，在這個尚未成熟的市場里，規模也相對有限。一位“去哪兒”前員工告訴本刊，它2007年的收入為千萬元人民幣級別，近兩年的增長并不算陡峭。

從頭來過

無論如何，在投下重金的投資人看來，改變發生得過于緩慢。2008年7月，分管運營的COO吳世春首先離職。據接近聯創策源總經理馮波的人稱，除了馮波對酷訊的業績不滿意之外，馮波對于吳世春性格的負面判斷也是導致吳離開的原因。四個月后，陳華也由于相似的原因出局。具有諷刺意味的是，吳世春曾告訴本刊，當時覺得互聯網的融資即將進入冰點，因此迅速融資算是以備冬糧。

關于陳華的替代者曹建利，多位人士向本刊證實，他并非之前媒體報道中的聯創策源的基金經理，他曾任網通天天在線總裁，并擔任過航美、網尚等公司的副總裁。他雖是聯創策源所推薦，但也經過了陳華的首肯。當時，陳華興奮地向本刊表示，馬上會有一位銷售方面的資深人士加盟公司任總裁一職，指的便是曹。

可惜的是，曹接任之后，情況并沒有實質的轉變。有接近他的人表示，曹對互聯網業務并不熟悉，在創始人離開、軍心動搖的時期，他不但未能解決酷訊原有問題，反而因為對業務層面缺乏了解而讓眾人無法心服。

最終，2008年達到收支平衡的目標并未完成。到2009年年初，他的離開也已經沒有疑問。

“其實這個決定年初就已經定下了，之后我和公司里面的大部分員工都進行了溝通。”接任CEO的張海軍告訴《環球企業家》。張于2007年中加盟酷訊，先后擔任產品副總裁和cOO，在推動酷訊從生活搜索到旅游搜索的轉型過程中起到重要作用。之前，張早已在生活搜索領域浸淫多年，曾做過手機上的生活查詢服務、奇酷等。

此前的經驗能幫助張海軍嗎?一切還不明朗。在接任的那一刻起，他一方面要小心翼翼地重新贏回大家的信心，為此。他和公司的幾乎每一個人都進行了面對面的溝通，“有信心的留下，沒有信心的離開”。張說。另一方面，他則要帶領公司進行徹底的變革。轉變的核心是將這家技術公司轉向重視運營的文化。“不是不重視產品技術，而是不把產品技術神話到只要產品技術搞好其它就好了那樣”。

雖然聽上去，這種變化讓一家互聯網創業公司有失風骨。但即使一些網絡業資深人士也認為酷訊應該更多平衡技術、產品與商業的關系。一位百度離職的高管告訴《環球企業家》：“吳世春他們都看到了李彥宏的技術背景，卻都忽視了，李是一個天生的商人。”

在這幾個月里，張還馬不停蹄地見重要的合作伙伴。“原來只是和他們簽了合同，給他們導流量，就完了。永遠不知道他們會怎么做，他們遇到了什么問題。”張反思到，之前酷訊對于合作的理解有所偏差，認為只是將點擊帶給客戶便可以了，而并未重視實質上交易量的多少。而現在，張帶領團隊每隔幾周就和大客戶去碰撞交流，希望根據不同客戶在不同時期的需求，定制不同的合作方式。如此一來，和大客戶的聯系能更緊密，也能第一時間了解消費者在購買產品方面的變動。

針對如何建立用戶信任度的問題，張海軍表示，垂直搜索不能夠簡簡單單只是只做搜索。就像淘寶一樣，它構建了一個第三方誠信的維度，所以才讓這么多人趨之若鶩。而酷訊也會采取方法幫用戶去甄選和鑒別信息。比如第三方評估公司做資信評估，或者通過消費者評分自動甄選等等。

同時，張還希望將酷訊建立成“旅行前——旅行中——旅行后”的一站式服務，幫用戶解決旅游中的多種需求，甚至是解決出行意愿，即“去哪里玩”的問題。為此，到6月中旬左右，酷訊新版的社區將會推出。

雖然看上去，眼前一切改變的決心和努力都并非能夠立竿見影，但一家互聯網創業公司的商業補課終于開始。好消息是，經過人員調整，張海軍說，公司“現在已經基本上達到收支平衡。”

Kayak為何崛起

2004年12月的一天，旅游行業的老手史蒂夫·哈弗勒和特里·瓊斯聚在一起閑聊——哈弗勒是在線旅游網站Orbitz的創業團隊成員之一，Orbitz于2007年在紐交所上市；而瓊斯則是美國第二大在線旅行網站Travelocity的前任CEO。他們倆發現，原來自己都對曾經打造的旅游網站很不滿意他們本想顛覆旅游代理行業，但沒想到Orbitz們都只是把旅行代理模式搬到了線上，還是依靠賣出旅游產品獲得收入。但實際上，只有2％到6％的網站點擊會轉化為交易。

兩人開始思考，究竟什么樣的模式才能簡單、方便地為用戶提供優質結果，并徹底顛覆旅游行業?于是旅游搜索引擎Kayak corn誕生了。

Kayak通過抓取航空公司、酒店、在線旅游網站等的數據，為用戶提供上百家航空公司的機票、超過158000家酒店、所有優秀租車公司以及17條游輪航線的信息。它只提供搜索結果，并不參與交易環節。這樣搜索結果便能全面、客觀，方便用戶貨比三家。它的用戶體驗在當時也讓人耳目一新；界面簡潔，使用Ajax技術，一旦用戶修改了搜索參數，便能立即刷新屏幕：把指定日期的前后三天內都納入檢索范圍之內，方便比較……它也有更大的彈性，比如可以鍵入多個城市(從甲地到乙地，到丙地，再回甲地)。

美國規范的旅游業環境和創始人的旅游行業背景都讓Kayak的發展相對順利。到2007年時，Kayak的年收入達到5000萬美元：用戶在Kayak上每點擊一次旅游產品，該產品的供應商要為之付出55美分到2美元。高速的成長甚至能讓它在2007年底收購競爭對手Sidestep，獲得更多的用戶及Sidestep在旅游計劃、用戶評論等方面的更好經驗——這些都能讓網站多吸引些廣告。