７－ＥＬＥＶＥＮ：后發(fā)制人的智慧

在競(jìng)爭(zhēng)灼熱、趨近飽和的上海市場(chǎng)中姍姍來遲，統(tǒng)一集團(tuán)卻要借此將這個(gè)城市打造成中國(guó)零售業(yè)最鮮活的試驗(yàn)場(chǎng)。

2002年冬天，改編自臺(tái)灣網(wǎng)絡(luò)作家痞子蔡同名小說的電影《7－ELEvEN之戀》在臺(tái)灣金馬國(guó)際影展上首映。這部頗具臺(tái)灣文藝片特征的影片集結(jié)了如下明星：黃品源、吳克群、柯奐如，以及7－ELEvEN便利店出售的御飯團(tuán)。

對(duì)統(tǒng)一集團(tuán)旗下統(tǒng)一超商股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱統(tǒng)一)而言，該影片具有標(biāo)志性意義。明星們所演繹的，不是一段哀怨的南國(guó)戀情，而是這一全球最大連鎖便利店在臺(tái)灣強(qiáng)勢(shì)的品牌感召力，后者甚至已影響到年輕人的生活方式。

但電影引發(fā)的驕傲卻難以抵擋統(tǒng)一超商公司內(nèi)心的焦灼。數(shù)年前它所卷入的那場(chǎng)鏖戰(zhàn)在2002年硝煙塵上——7－ELEvEN最大股東日本伊藤洋華堂社長(zhǎng)在這年來到上海，對(duì)這個(gè)中國(guó)最具消費(fèi)活力的城市表達(dá)了空前熱望。這意味著，統(tǒng)一超商和香港牛奶集團(tuán)、泰國(guó)正大集團(tuán)及伊藤洋華堂之間的爭(zhēng)奪將會(huì)劍拔弩張。

誰有資格在上海兜售御飯團(tuán)?在2009年春天以前，答案都隱藏在《7－ELEVEN之戀》那種不明朗的氛圍之中：緩慢的、若即若離的情節(jié)，結(jié)局任人猜想。以至于在統(tǒng)一超商如愿投資1億人民幣成立統(tǒng)一超商(上海)便利有限公司，在上海徐家匯商業(yè)圈騰飛廣場(chǎng)、浦東、盧灣區(qū)同時(shí)開出4家7－ELEVEN門店后，參與者都難以體驗(yàn)遲來的快慰，反而百感交集。

“我們沒法用應(yīng)該有的錢來投資應(yīng)該有的事業(yè)，這個(gè)慢半拍，相當(dāng)?shù)闹匾瓡r(shí)間是關(guān)鍵性的，但現(xiàn)在還不晚。”統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)總裁兼統(tǒng)一超商(上海)便利有限公司董事長(zhǎng)林蒼生告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

而從今年5月正式運(yùn)營(yíng)以來，輿論也未對(duì)這一終見分曉的商戰(zhàn)予以適當(dāng)鼓勵(lì)。顯然，上好的市場(chǎng)準(zhǔn)人時(shí)機(jī)已被不斷錯(cuò)過。《7－ELEVEN之戀》首映之際，上海的便利店約為3千家，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字翻了一倍，多數(shù)難以盈利。這意味著，到2010年。上海每1700就擁有一家便利店，在便利店最為發(fā)達(dá)的日本，平均3700多人擁有一家，而在統(tǒng)一所熟悉的臺(tái)灣。這個(gè)比例是2800人。也就是說，十年光陰，統(tǒng)一爭(zhēng)來的不過是全世界最為擁擠與慘烈的細(xì)分市場(chǎng)。

事實(shí)上，上海市場(chǎng)的誘人程度和其灼熱程度成正比，這令謹(jǐn)慎的7－ELEVEN公司遲遲不能確定上海經(jīng)營(yíng)權(quán)的歸屬。2005年，野村證券等研究機(jī)構(gòu)曾出具專題報(bào)告，研究日本零售企業(yè)在上海適應(yīng)性不足的問題。在今年上海7－ELEVEN開業(yè)前夕，日方代表仍強(qiáng)調(diào)“進(jìn)入上海市場(chǎng)，困難很多。”

另一方面，盈利模式的艱難也使7－ELEVEN對(duì)上海經(jīng)營(yíng)者的選擇極為斟酌。盡管伊藤洋華堂在獲取7－ELEVEN約70％的股份后，將基于美國(guó)社區(qū)文化的便利店模式改造成時(shí)尚、舒適的生活方式品牌，但其盈利卻極大依賴規(guī)模效應(yīng)及后臺(tái)資源整合能力。

時(shí)至今日，遍布24個(gè)國(guó)家和地區(qū)的3萬6千個(gè)7－ELEVEN，全天候運(yùn)營(yíng)帶來的3200萬筆交易可產(chǎn)生8.8億元人民幣營(yíng)業(yè)額。但在中國(guó)大陸，美國(guó)7－ELEVEN授權(quán)柒一拾壹(中國(guó))商業(yè)有限公司來分割不同地域的經(jīng)營(yíng)權(quán)，規(guī)模效應(yīng)難以充分兌現(xiàn)：香港牛奶公司控制華南512家7－ELEVEN；而伊藤洋華堂從2005年起低調(diào)在北京經(jīng)營(yíng)75家7－ELEVEN，但直至2008年底，方實(shí)現(xiàn)盈利。自1991年從7－ELEVEN總部獲得臺(tái)灣地區(qū)7－ELEVEN特許經(jīng)營(yíng)權(quán)以來，統(tǒng)一超商也曾在7年虧損中煎熬。據(jù)悉，正是虧損壓力使最具奪標(biāo)優(yōu)勢(shì)的伊藤洋華堂最終退出競(jìng)爭(zhēng)。

正如《7－ELEVEN之戀》所示，統(tǒng)一臺(tái)灣市場(chǎng)的深耕成為其最后勝出的重要籌碼。“臺(tái)灣的現(xiàn)象跟上海是比較接近的，人口比較密集。”在接受本刊專訪時(shí)，有數(shù)十年經(jīng)營(yíng)臺(tái)灣便利店經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁判斷說。

不過，這場(chǎng)長(zhǎng)期博弈也反向強(qiáng)化了統(tǒng)一審慎的行事風(fēng)格。實(shí)際上，統(tǒng)一在2008年便獲得了7－ELEVEN在上海的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，但在長(zhǎng)達(dá)一年時(shí)間內(nèi)都未開店，這曾引起多方猜測(cè)。

看起來，統(tǒng)一已經(jīng)逐步摸索出一套屬于遲到者的商業(yè)謀略。既然已注定在一個(gè)趨近飽和的戰(zhàn)略性市場(chǎng)中姍姍來遲，如何后發(fā)制人地展現(xiàn)出7－ELEVEN難以替代的競(jìng)爭(zhēng)力，將是個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)——那么，在這一年中，統(tǒng)一超的7－ELEVEN團(tuán)隊(duì)究竟有何作為?

故意遲到

“能夠提供更適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的便利店，什么時(shí)候來都不會(huì)太晚。”徐重仁這樣解釋統(tǒng)一的遲到對(duì)策。顯然，這位臺(tái)灣零售業(yè)教父不喜歡打無準(zhǔn)備之仗——特別是在上海。

但在這個(gè)消費(fèi)水平較高、相當(dāng)國(guó)際化并極為挑剔的中國(guó)城市，要挖掘尚未被滿足的消費(fèi)需求并不容易。為此，統(tǒng)一不得不調(diào)動(dòng)自己經(jīng)營(yíng)臺(tái)灣7－ELEVEN時(shí)所積累的成敗經(jīng)驗(yàn)。

事實(shí)上，將統(tǒng)一從7年虧損中挽救出來的并非電影中的御飯團(tuán)，而是茶葉蛋。

“7－ELEVEN早期的連年虧損讓統(tǒng)一的人非常著急，后來發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣人喜歡早上吃茶葉蛋，就開始賣茶葉蛋。”跟蹤7－ELEVEN多年的臺(tái)灣《遠(yuǎn)見》雜志總編輯楊瑪俐對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

在當(dāng)時(shí)，此舉遭到美國(guó)總部的強(qiáng)烈反對(duì)，美國(guó)人不明白為什么要在整潔明亮的7－ELEVEN里賣“黑乎乎”的茶葉蛋，統(tǒng)一超商卻頂住壓力，堅(jiān)持己見。終于，臺(tái)灣7－ELEVEN一年內(nèi)賣出了一億多枚茶葉蛋，人氣和盈利借此大為改觀。這段經(jīng)歷也為統(tǒng)一奠定了“本地化”的經(jīng)營(yíng)思就是“我們7－ELEVEN有自己本身的一個(gè)經(jīng)營(yíng)差異性。”徐重仁說。

但什么才是最適合上海的差異性?在遲遲沒有開店的一年內(nèi)，統(tǒng)一超商(上海)便利店有限公司營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)蘇嘉麒和他的團(tuán)隊(duì)為此絞盡腦汁。

首先，他們耗時(shí)三個(gè)月，以上海每天600萬消費(fèi)群體的消費(fèi)行為做樣本，進(jìn)行深度分析，這份消費(fèi)行為研究報(bào)告使7－ELEVEN勇氣倍增。

上海市場(chǎng)的如下特征引起了蘇嘉麒的注意：這里交通通訊工具的使用率、18至65歲人群擁有手機(jī)的比例均高于中國(guó)平均水平，暗示出此地消費(fèi)者易于吸收外來的消費(fèi)文化。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，在2008年全國(guó)44.3億元零售業(yè)外資投資中，上海占到了一半以上。而且，與日本和臺(tái)灣市場(chǎng)不同，上海便利店消費(fèi)量的一半以上來自女性，而且，受訪者中的80％會(huì)在外解決早餐和午餐，外食比例為全國(guó)最高。如果7－ELEVEN想迅速破局，必須緊抓上述特點(diǎn)。

但困難在于，包括羅森、可的、好德、全家、良友、喜士多等在內(nèi)的先行者早已窺伺同類商機(jī)。為了適應(yīng)其國(guó)際化的特點(diǎn)，同樣來自臺(tái)灣的全家便利店可以做到讓新口味的面包在臺(tái)灣和上海同一天上市；針對(duì)外食問題，很多便利店都會(huì)賣冷鏈便當(dāng)；一些便利店推出購(gòu)物滿100元就送貨上門(一定距離以內(nèi))的服務(wù)，以取悅女性消費(fèi)者。

按照徐重仁的說法，統(tǒng)一“從來不是和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，我們是在和消費(fèi)者的需求競(jìng)爭(zhēng)。”在上海，未被滿足的消費(fèi)需求所剩無幾，但統(tǒng)一還是找到了自己的空間。目前，四家7－ELEVEN不僅提供冷鏈便當(dāng)，還成了上海唯一供應(yīng)國(guó)際良品、現(xiàn)磨咖啡和熱食的便利店。

快餐島的奧秘

盡管供給熱食的快餐島形式已為北京、廣州等地的7－ELEVEN所采用，但統(tǒng)一的舉動(dòng)還是引來業(yè)界質(zhì)疑。

事實(shí)上，和銷售冷餐相比，快餐島的各項(xiàng)成本都會(huì)攀升。要預(yù)留額外的廚房空間，租金會(huì)因此抬高，而能否在盛夏提供新鮮、干凈的熱食，還關(guān)乎品牌信譽(yù)。

甚至，增加快餐島服務(wù)會(huì)延緩開店速度。一位知情人士透露，統(tǒng)一延遲開店的原因之一便是上海便利店無人采取廚房模式，有關(guān)部門一時(shí)不知該拿什么衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)來“衡量”7－ELEVEN，后來不得不為其定制相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。此外，由于城市結(jié)構(gòu)原因，上海的許多街道對(duì)于排煙管道的安裝有限制，這也令統(tǒng)一在選址時(shí)頗為躊躇。

差異性服務(wù)所帶來的高昂成本，迫使統(tǒng)一急于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。按計(jì)劃，7－ELEVEN在上海的數(shù)量將在3年內(nèi)達(dá)到165家店，5年增加到300家，并在4年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。

壓力是不言而喻的。熱食投入如此之大，而習(xí)慣了微波爐加熱冷餐的上海消費(fèi)者不在少數(shù)，7－ELEVEN的快餐島必須在瞬間就吸引這些挑剔的消費(fèi)者。

北京的經(jīng)驗(yàn)或許可以提供不少借鑒。短短兩年內(nèi)，在北京SOHO現(xiàn)代城周邊開出了三家7－ELEVEN，即使是位置最為偏僻的一家社區(qū)店，去7－ELEVEN購(gòu)買午餐的白領(lǐng)消費(fèi)者也常常將隊(duì)伍排出了門外。

和快餐店相比，7－ELEVEN毫無就餐環(huán)境可言，為何門庭若市?有顧客表示，論口味，7－ELEVEN的午餐未必更好吃，但確實(shí)方便，更重要的是便宜——一葷一素的午餐通常不會(huì)超過10元(米飯贈(zèng)送)，而周邊快餐店幾乎沒有哪一家的價(jià)格能夠低于15元。

正是依靠薄利多銷的模式，北京7－ELEVEN的銷量和人氣均得到提升。“快餐盒飯有時(shí)能占我們一天的流水一半以上。”SOHO現(xiàn)代城7－ELEVEN的一位店員說。

在對(duì)上海市場(chǎng)的調(diào)研中，有個(gè)關(guān)鍵的細(xì)節(jié)啟發(fā)了蘇嘉麒的類似思路：上海消費(fèi)者重視品牌，對(duì)價(jià)格敏感，換句話說，非常在意商品的性價(jià)比。

通常說來，價(jià)格并不是便利店的優(yōu)勢(shì)，一瓶在沃爾瑪超市里只要21元的潘婷200毫升洗發(fā)水，在7－ELEVEN店里可能超過26元。但惟有在快餐島的服務(wù)上，7－ELEVEN卻罕見地?fù)碛辛藘r(jià)格優(yōu)勢(shì)。在上海，這一優(yōu)勢(shì)被放大，12款快餐島菜品單價(jià)分為8元、6元、4元，低于北京的售價(jià)，且菜品口味少辣、微甜，力求體現(xiàn)上海本邦菜風(fēng)格，連早點(diǎn)時(shí)間出售的豆?jié){也要比北京7－ELEVEN略甜一點(diǎn)。

然而，成本降低仍然迫在眉睫。和一般的餐廳不同，7－ELEVEN快餐的流程是經(jīng)過嚴(yán)格簡(jiǎn)化的，所有配菜均由中央廚房配好送到門店，一位主廚和一名副廚只將半成品加工炒制一下即可。

實(shí)際上，7－ELEVEN成本優(yōu)勢(shì)的形成很大程度上有賴于統(tǒng)一集團(tuán)強(qiáng)大的后臺(tái)整合能力。據(jù)悉，上海7－ELEVEN的90％的商品都由自己的配送系統(tǒng)提供。在上海同時(shí)掌控星巴克、Cold Stone、Afternoon Tea等9個(gè)不同品牌的統(tǒng)一，可最大限度實(shí)現(xiàn)資源共享。在臺(tái)灣，后臺(tái)的資源共享是7－ELEVEN制勝的關(guān)鍵所在。現(xiàn)在，7－ELEVEN和星巴克就在共享位于松江面積為8千平米的中央倉(cāng)庫(kù)。“你不要小看這4個(gè)店，我們是在用400家的力量在支持4個(gè)店。”林蒼生對(duì)本刊說。

200小時(shí)

在統(tǒng)一，資源共享的可能性超出了后臺(tái)整合范圍，可延伸至廣告、營(yíng)銷，甚至人力資源。既有的星巴克營(yíng)銷中，統(tǒng)一可以融入7－ELEVEN的廣告信息來和消費(fèi)者保持密切溝通。開店當(dāng)日在7－ELEVEN消費(fèi)者即送星巴克、Afternoon Tea、Cold stone等品牌買一送一券，據(jù)悉，這種跨行業(yè)跨品牌營(yíng)銷將作為一種常態(tài)手法出現(xiàn)。

而在今年4月底舉行的柒一拾壹授權(quán)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)上海7－ELEVEN的簽約會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，率先進(jìn)入眼簾的不是7－ELEVEN的彩條標(biāo)志，而是醒目的星巴克咖啡試飲展臺(tái)，以及身著清一色星巴克綠圍裙的店員。“我們是(上海)威海路店的。”一位店員一邊呈上咖啡一邊說，“不過，今天我們代表的是統(tǒng)一集團(tuán)，不是星巴克。”

鮮為人知的是，新開張的四家7－ELEVEN的店長(zhǎng)中，三位是原星巴克咖啡店的店長(zhǎng)。

面對(duì)一個(gè)陌生市場(chǎng)，7－ELEVEN并無適當(dāng)?shù)娜瞬艃?chǔ)備。此時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)必須利用已有的資源。這種資源包括兩個(gè)層面，一是統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部，不同品牌之間的資源；二是利用7－ELEVEN聯(lián)盟的資源。在從上海星巴克調(diào)用店長(zhǎng)這一點(diǎn)上，這兩方資源獲得了結(jié)合。

“這三個(gè)經(jīng)過200個(gè)小時(shí)的嚴(yán)格訓(xùn)練、測(cè)驗(yàn)的店長(zhǎng)，他們?cè)臼切前涂朔浅?yōu)秀的店長(zhǎng)。訓(xùn)練結(jié)束后我們還讓他們到北京的店面去做過實(shí)際的體驗(yàn)。”徐重仁介紹說。

據(jù)本刊了解，為協(xié)助統(tǒng)一集團(tuán)在上海開店，7－ELEVEN中國(guó)曾安排這三位店長(zhǎng)到7－ELEVEN京的東直門店進(jìn)行了為期一周的實(shí)習(xí)。“他們就像普通店員一樣，從早到晚在店里工作一天，包括上貨、搬箱，什么都干。”一位工作人員回憶說。

事實(shí)上，從星巴克咖啡調(diào)用店長(zhǎng)一事，恰是統(tǒng)一集團(tuán)極力將自身“遲到”的劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)的舉動(dòng)之一。從常識(shí)來看，星巴克咖啡的經(jīng)營(yíng)之道與7－ELEVEN便利店迥然不同，從星巴克調(diào)入店長(zhǎng)似有拆東墻補(bǔ)西墻之嫌。但徐重仁有自己的理由：首先，這三位店長(zhǎng)熟悉上海，來自當(dāng)?shù)亍＿@一點(diǎn)至關(guān)重要，星巴克自2000年進(jìn)入上海，已在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境沉浸多年，一直強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)消費(fèi)的星巴克訓(xùn)練出的員工對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化有很深了解。其次，考慮到松江配送中心的共享，星巴克店長(zhǎng)對(duì)于后臺(tái)系統(tǒng)的熟稔將有助于提高工作效率。

更為重要的是，在強(qiáng)調(diào)本地化的同時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)必須保證在上海的7－ELEVEN不能丟掉屬于7－ELEVEN商業(yè)文化的精髓：營(yíng)造一種“親切”的氛圍，將“你的好鄰居7－ELEVEN”這種理念表現(xiàn)得淋漓盡致。

在北京的7－ELEVEN，自今年3月起，所有店員在結(jié)賬時(shí)都被要求要向顧客低頭微微鞠躬示意，并說“歡迎光臨”。“即使不能要求每個(gè)人都真的有這種感覺，也要先從肢體語(yǔ)言做起。”一位北京7－ELEVEN員工解釋說，其目的是希望顧客覺得來7－ELEVEN很“親切”。

除了統(tǒng)一的肢體語(yǔ)言要求，7－ELEVEN還要求員工對(duì)顧客的個(gè)性化需求進(jìn)行用心之溝通。在這點(diǎn)上，倡導(dǎo)熟客文化的星巴克店長(zhǎng)或許會(huì)成為有利的推動(dòng)者。

這同時(shí)也意味著，統(tǒng)一所宣稱的差異化不僅需要體現(xiàn)在產(chǎn)品上。還需要在服務(wù)態(tài)度等軟性因素上有所裨益，方能在這個(gè)趨近飽和的市場(chǎng)中生存。

昂首闊步

即使做了諸多未雨綢繆的努力，7－ELEVEN在上海的布局仍是極為審慎的。在上海的四家新店，分別開設(shè)在住宅區(qū)、商業(yè)區(qū)和交通轉(zhuǎn)運(yùn)站。在零售行業(yè)，選址從來都是商業(yè)智慧的考量，而對(duì)統(tǒng)一來說，此次選址富有很強(qiáng)的試探意義。“我們希望了解在不同的區(qū)域哪種模式更符合我們的需求。這個(gè)結(jié)果出來之后，我們會(huì)決定未來在哪里開店。”徐重仁說。

據(jù)悉，7－ELEVEN在上海的大舉拓展將在一年后啟動(dòng)。在臺(tái)灣地區(qū)，7－ELEVEN加盟店的比例高達(dá)90％，這有助于快速規(guī)模化并緩解資金壓力。但根據(jù)中國(guó)相關(guān)法令，連鎖便利店開業(yè)一年之后才能開放加盟，眼下只能以直營(yíng)或并購(gòu)模式為主。

無論以哪種方式，7－ELEVEN在上海的作為對(duì)中國(guó)便利店行業(yè)來說都是不可忽視的信號(hào)。某種程度上，這種融合了便捷性、年輕化、國(guó)際化趨勢(shì)的業(yè)態(tài)是城市化進(jìn)程的重要標(biāo)志。

在日本，7－ELEVEN不僅在總資本周轉(zhuǎn)率、單位面積銷售收入、人均銷售收入等多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上居行業(yè)之首，其銷售費(fèi)用率、設(shè)備費(fèi)用率、庫(kù)存、工資占費(fèi)用比更低于業(yè)界平均水平。而更為關(guān)鍵的是，7－ELEVEN之所以風(fēng)靡全球，在于根據(jù)消費(fèi)需求，不斷提供囊括電訊、票務(wù)、訂購(gòu)、送貨上門、互聯(lián)網(wǎng)以及復(fù)印、傳真等便民服務(wù)。作為該行業(yè)的領(lǐng)先者，7－ELEVEN這些積累了數(shù)十年的優(yōu)勢(shì)有望徹底撼動(dòng)上海同質(zhì)化的市場(chǎng)傾向，從而提升整體行業(yè)的成熟度。

如果說自2000年起，中國(guó)的便利店行業(yè)開始了市場(chǎng)孵化期，那么上海則是最早進(jìn)入井噴期的區(qū)域市場(chǎng)。7－ELEVEN給上海帶來的改變，將會(huì)在日后成為其它中國(guó)城市的樣本。

或許，這個(gè)時(shí)間經(jīng)已迫在眉睫。

去年底，經(jīng)營(yíng)華南市場(chǎng)7－ELEVEN的香港牛奶公司宣布將在2009年逆勢(shì)擴(kuò)張。而在2009年５月15日，7－ELEVEN便利連鎖店(北京)有限公司正式在天津設(shè)立分公司，預(yù)備在這個(gè)距京最近的海濱城市開設(shè)200家7－ELEVEN。

隨著7－ELEVEN開始在中國(guó)大肆擴(kuò)張，更強(qiáng)勢(shì)的零售業(yè)玩家也在2009年面向便利店業(yè)態(tài)發(fā)力。

幾乎在7－ELEVEN高調(diào)進(jìn)駐上海的同時(shí)，沃爾瑪在便利店業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)的深圳地區(qū)開出三家名為“惠選”的自有品牌便利店。

記者在深圳看到，和7－ELEVEN常規(guī)的120至150平方米的店面面積相比，惠選店的營(yíng)業(yè)面積標(biāo)準(zhǔn)是300平方米，且國(guó)際化商品品類更多。據(jù)了解，在零售業(yè)最為重要的選址問題上，惠選均選擇在沃爾瑪大型超市5公里以內(nèi)的社區(qū)附近，以便于后臺(tái)資源的整合。未來5年內(nèi)，社區(qū)戰(zhàn)略將是沃爾瑪在中國(guó)全新的市場(chǎng)重點(diǎn)。

其實(shí)，嚴(yán)格區(qū)分開來，惠選的模式介于折扣店和便利店之間。而和沃爾瑪更為明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)比起來，7－ELEVEN的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于提供更有效、更為精準(zhǔn)的消費(fèi)。“我相信價(jià)格不是上海消費(fèi)者的唯一訴求，他們會(huì)更在意產(chǎn)品的品質(zhì)。”蘇嘉麒說。

在林蒼生看來，眼下不確定的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)正是刺激便利店及相近業(yè)態(tài)高速發(fā)展的動(dòng)力。事實(shí)上，統(tǒng)一的目標(biāo)絕不僅僅是上海的數(shù)百家7－ELEVEN，待規(guī)模效應(yīng)初步見效，統(tǒng)一很可能借此將品牌影響力延伸至長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈。“需要和中國(guó)7－ELEVEN好好坐下來談，現(xiàn)在我們先要把店做好。”林蒼生說。