愛上菜市場

在沃爾瑪?shù)呢浖苌希[藏著中國人最為公開卻鮮為人知的購物秘密。

與沃爾瑪大面積的生鮮“菜市場”相比，它的經(jīng)理辦公室小得可憐——10多平方米的空間里只有兩張桌子，它們屬于門店經(jīng)理和副經(jīng)理，部門經(jīng)理和主管因?yàn)橹辉谫u場內(nèi)“跑動(dòng)”辦公而無須座位。每天下午3點(diǎn)客流高峰過后，所有的管理者都被“禁止”進(jìn)入辦公室處理文件和郵件，而應(yīng)在貨架邊工作，以增加在賣場直接跟顧客接觸的機(jī)會(huì)，聆聽他們的需求和反應(yīng)。

“我們要求管理層主動(dòng)管理，也就是‘走動(dòng)管理’(Managing ByWalking Around)，都在現(xiàn)場工作。”沃爾瑪中國高級(jí)營運(yùn)總監(jiān)張韌對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。將管理層“驅(qū)逐”出辦公室以零距離地接觸消費(fèi)者。這已是其非常自然的常規(guī)。稍加留心即可發(fā)現(xiàn)，每個(gè)收銀臺(tái)上都有經(jīng)理的照片和電話，其中一個(gè)電話由當(dāng)值的總經(jīng)理隨身攜帶，以便讓客戶能無阻礙地接觸到高層管理者，提出意見和建議。

越接近終端消費(fèi)群體，消費(fèi)者服務(wù)就越顯重要，超市正是最講究這種服務(wù)的行業(yè)之一。沃爾瑪管理層的“主動(dòng)管理”就是其貼近消費(fèi)者的一個(gè)重要方法，多年來運(yùn)行下來的效果也非常不錯(cuò)。顧客提出的小問題大多能當(dāng)場解決，大的意見則會(huì)傳遞到區(qū)域經(jīng)理甚至總監(jiān)處，在每周巡店時(shí)的開會(huì)時(shí)間詳細(xì)討論。有趣的是，沃爾瑪中國區(qū)的高管經(jīng)常會(huì)收到來自美國總部的“投訴信息”，因?yàn)樵谖譅柆斨袊墓俜骄W(wǎng)站上，“客戶服務(wù)”條目下的第一條就是“給總裁寫信”，任何人都能直接與其全球最高總裁聯(lián)系。像沃爾瑪這樣能越過重重層級(jí)，讓消費(fèi)者信息直接傳遞到最高層的公司，確實(shí)不多。

被動(dòng)接受顧客反饋顯然不夠，沃爾瑪也會(huì)主動(dòng)出擊。每個(gè)星期，在沃爾瑪?shù)拈T店里或者附近社區(qū)內(nèi)都會(huì)舉行一項(xiàng)叫“顧客下午茶”的活動(dòng)：一張桌子，幾把椅子：再端上新推出的面包和熟食請(qǐng)新老顧客品嘗。當(dāng)然，更重要的是在這種輕松愉悅的氛圍中與顧客進(jìn)行交流，在沃爾瑪購物有哪些不便之處和期待什么樣的改進(jìn)都是受歡迎的話題。

真正的消費(fèi)者服務(wù)并不僅是營運(yùn)層面與顧客的親密接觸，這只是一系列服務(wù)的最終體現(xiàn)，更多工作是在消費(fèi)者接觸不到的沃爾瑪后臺(tái)完成的。當(dāng)營運(yùn)部門在前臺(tái)門店圍著顧客轉(zhuǎn)時(shí)，沃爾瑪采購部的工作人員則忙于跟供應(yīng)商一起關(guān)注消費(fèi)者的需求變化。沃爾瑪通過零售鏈系統(tǒng)(Retail Links)與供應(yīng)商分享每天或定期觀測到的每種商品的銷售與庫存情況，供應(yīng)商則將在沃爾瑪?shù)陜?nèi)或者自行進(jìn)行的消費(fèi)者調(diào)研結(jié)果拿來與沃爾瑪探討，以便確定當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜歡和不喜歡的商品都是什么。

看上去這只是一系列數(shù)據(jù)的匯集和交換，但消費(fèi)者習(xí)慣的微妙變化及各地區(qū)消費(fèi)者問的細(xì)微差別都隱藏其中，這些都是沃爾瑪做店面規(guī)劃的重要依據(jù)。事實(shí)上，這些每個(gè)市場獨(dú)有的大小趨勢并不容易發(fā)現(xiàn)，更不可能立刻看到，這在沃爾瑪1996年剛進(jìn)入中國市場時(shí)體現(xiàn)得尤為明顯。比如在美國的沃爾瑪超市，清潔用品、紙品和個(gè)人護(hù)理用品陳列在不同的品類區(qū)域，但在中國，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者“買完了紙品要買肥皂，買完肥皂則自然而然要買香皂”，于是在美國被分門別類的3個(gè)品類在中國就按照消費(fèi)者習(xí)慣放在了一起。

另一個(gè)例子是食品。在“民以食為天”的中國，飲食問題尤其復(fù)雜。沃爾瑪最早采取“中外結(jié)合”的方法將其熟食部分為干酪、芝士等冷熟食和烤雞等熱熟食。不久后沃爾瑪就知道自己錯(cuò)了——冷熟食的柜臺(tái)前冷冷清清，賣烤雞的玻璃柜臺(tái)卻常人滿為患。為此，沃爾瑪很快調(diào)整了熟食部的結(jié)構(gòu)，逐漸增加鹵、辣、烤等各種口味的熱熟食以及凍熟食等中國消費(fèi)者喜歡的食品，并密切留意這些品種的銷售情況，以便進(jìn)一步調(diào)整：“整個(gè)過程挺快的，3個(gè)月后芝士什么的就退出門店了。沃爾瑪最大的特點(diǎn)就是善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。”張韌對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。現(xiàn)在沃爾瑪已經(jīng)能夠根據(jù)整個(gè)中國各地區(qū)消費(fèi)者口味的區(qū)別來安排熟食部：北京有烤鴨，福建有佛跳墻，西邊主辣而東邊主甜。

隨著沃爾瑪在中國市場的深入，“西式奶酪不被中國人所接受”這樣簡單的商業(yè)智慧已經(jīng)遠(yuǎn)不足以應(yīng)付中國廣闊地域和多種消費(fèi)者習(xí)慣帶來的復(fù)雜差異性。大致的南北或東西差異不難了解，尤其是當(dāng)沃爾瑪?shù)慕^大部分管理層都來自當(dāng)?shù)貢r(shí)，但就某個(gè)具體商品而言，常識(shí)與經(jīng)驗(yàn)仍比不上實(shí)踐得來的消費(fèi)情報(bào)。這也是為什么沃爾瑪每年都會(huì)重新調(diào)整商品陳列方式，這種調(diào)整都是在營運(yùn)部、采購部等各個(gè)部門審慎商討后做出的決定。

“以前我們確實(shí)更講求一致性，比如水果罐頭，一開始全中國都是放兩到三組貨架。”沃爾瑪中國商品規(guī)劃及空間設(shè)計(jì)總監(jiān)曾勝利告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但營運(yùn)部發(fā)現(xiàn)，南方人偏愛新鮮水果，北方的消費(fèi)者喜歡將水果罐頭作為禮品，兩至三組貨架的貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了消費(fèi)需求。當(dāng)曾勝利得知這個(gè)長期觀察得出的結(jié)論后，迅速將北方的水果罐頭貨架添加到6至10組。

這種經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐論證的發(fā)現(xiàn)保證了沃爾瑪能將每次進(jìn)入不同地區(qū)后進(jìn)行的本土化試驗(yàn)的成本降到最低。這一點(diǎn)對(duì)于在當(dāng)下糟糕經(jīng)濟(jì)環(huán)境下全面進(jìn)入中國三四線城市的沃爾瑪尤為重要，因?yàn)樗仨殞㈤_店成本降到最低。幸運(yùn)的是，與消費(fèi)者多年的來往和觀察使沃爾瑪已經(jīng)總結(jié)出一套如何在開店時(shí)盡可能“一步到位”以降低成本的“秘訣”，逛菜市場就是訣竅之一。每到一個(gè)全新的市場選址時(shí)，沃爾瑪人必做的功課就是去菜市場琢磨當(dāng)?shù)厝诉x購生鮮食品的特定習(xí)慣是什么。今年在昆明開出的沃爾瑪新店。很多貨架的設(shè)計(jì)就是學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)夭耸袌龅模瑥堩g表示。

菜市場不僅啟發(fā)了沃爾瑪中國的員工，其前全球CEO李斯閣在來中國巡店時(shí)也愛上了逛中國的傳統(tǒng)菜市場。現(xiàn)在，來訪問沃爾瑪中國門店的美國同事都會(huì)被帶去“參觀”菜市場，在中國小販撈魚、抓魚、買賣新鮮甲魚的“壯觀”場面面前看得目瞪口呆。回去以后，他們都理解了中國同事為什么要在店面中圈出一塊地方，并請(qǐng)專門人員設(shè)計(jì)并安裝諾大一個(gè)魚池。這一點(diǎn)正是沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌引以為傲的地方。“賣場賣生鮮就是中國市場跟其它市場不一樣的地方。我們會(huì)去傳統(tǒng)菜市場看，也經(jīng)常去競爭對(duì)手那里看，他們也教會(huì)了我們很多。最終呈現(xiàn)出來的就是我們學(xué)習(xí)和借鑒的結(jié)果。”陳耀昌對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

網(wǎng)絡(luò)服務(wù)

行業(yè)點(diǎn)評(píng)

對(duì)于在中國新接觸網(wǎng)上購物的人而言，淘寶網(wǎng)或許是當(dāng)仁不讓的首選——占據(jù)中國C2C電子商務(wù)80％的市場份額，本次調(diào)研的結(jié)果均支持類似結(jié)論。然而，4年前淘寶網(wǎng)問世之際，剛剛被電子商務(wù)巨頭eBay收購的易趣壟斷著90％左右的市場份額。

淘寶是如何戰(zhàn)勝了這位行業(yè)領(lǐng)袖呢?以往，這多被歸功于其免費(fèi)政策，不像易趣對(duì)開設(shè)網(wǎng)店的賣家收取費(fèi)用并從銷售中提成。盡管這是淘寶初期一個(gè)強(qiáng)力的營銷賣點(diǎn)，但不應(yīng)被視作最主要的因素——易趣2005年也轉(zhuǎn)向了免費(fèi)陣營，但這并未阻止其市場份額的下滑。

歸根結(jié)底，淘寶的勝出在于其更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)是建立在淘寶在消費(fèi)者購買流程的一些關(guān)鍵阻礙上的服務(wù)創(chuàng)新。在信息交流環(huán)節(jié)，淘寶鼓勵(lì)用戶的交流，并開設(shè)了淘寶旺旺這樣的便利用戶交流的通訊平臺(tái)。在支付環(huán)節(jié)，通過支付寶的中介及擔(dān)保服務(wù)，淘寶提供了一個(gè)更為安全的交易環(huán)境。而在送貨環(huán)節(jié)，淘寶通過與國內(nèi)幾家大型速遞業(yè)務(wù)企業(yè)的簽約，建立了自己的物流平臺(tái)，大大降低了零散賣家的物流成本。

淘寶的經(jīng)歷昭示了企業(yè)可怎樣通過服務(wù)創(chuàng)新解決消費(fèi)者購買流程上的阻礙點(diǎn)，并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，隨著百度的加入，中國C2C市場的競爭將進(jìn)一步加劇——而在競爭中，消費(fèi)者無疑是最終的受益者。

(作者為譚瑞Thierry Delmarcelle，摩立特集團(tuán)中國區(qū)總裁)