如家傾聽術

在呈幾何倍數的擴張中，這家中國最大的經濟型連鎖品牌并不一味滿足客戶需求，卻因此獲得了更穩定的市場定位及品牌忠誠度。

如家桂林店的店長張玉華從未想到。5月底的某一天，他在酒店大堂交談的一位上了年紀的客人，是如家連鎖酒店CEO孫堅的岳母。按照慣例，張每周要選取5名客人作為調研對象。“在大堂里是最容易發現問題的，當你跟客人聊天的時候，客人是最真實的。”這一次，孫岳母在稱贊如家“很好很干凈”的同時，也提了一個小建議：由于上了年紀，在衛浴室里感覺有些滑，如果裝一個門把手，會不會好一些?

集腋成裘，對如家來說，讓其保持在正確跑道上的建議正更多的來自顧客。事實上，酒店業的規則是如此簡單，如家們要做的，無非是“讓顧客滿意”，但每天大大小小的問題層出不窮，身處一種本質上為人服務、與人溝通的行業，妥帖、積極地應對以及處理各式各樣龐雜而瑣碎問題，成為勝出的關鍵。

即使遭受經濟放緩的沖擊，如家去年總營業收入增長仍超過八成，達人民幣18.7億元。其中占酒店總數八成的二三線城市酒店只要6至9個月就開始盈利。從2005年的28家店，到今天的超過528家店，如家的員工數在不斷擴增，如何讓更多人能更迅捷、簡單地進行溝通，成為如家面對的問題，內部BBS是其中的方法之一。而隨著各種途徑得到的反饋問題的增加，每年兩次對于酒店的例行檢查，原有的460項標準也擴充到500項。

張玉華們的日常工作，除了親自與客人交談，還要每天上攜程網，及時處理網上評論，不能有一刻拖延的余地，如果這些問題未被及時解決，很不幸。店長會因為“反應不夠及時”以及“無法舉一反三地解決問題”而受到處罰。除此之外，每家店的店長還能通過去年12月開始由公司運營的內部BBs進行交流，一旦在工作中碰到問題，就能即時發布，而即時在線的數百位店長們則會為他出出點子。BBS的版主也會定時發起日常工作中可能會碰到的話題，供店長們討論。“發現問題是在溝通中發現問題。原來員工們可能缺少溝通的渠道，BBS就是一個不錯的方式。”如家連鎖酒店CEO孫堅對《環球企業家》說。

在這個不斷有攜巨額投資進入的行業，7天、漢庭正在拼命追趕如家。事實上，業內人士愿意將今年開始的擴張稱為繼高價爭奪物業和比拼房間價格之后的第三輪“戰爭”，如家、錦江之星、7天、漢庭等都開始逐漸放開對加盟店的謹慎態度，試圖通過吸引加盟商圈起更多的疆土。人們對如家聯席董事長沈南鵬的話篤信不已：“這個市場還很廣闊，如家將來做到2000家店也不是不可能。”(見本刊2007年5月刊《如家：利潤機器》)

后來者不容小覷。比如，7天的網絡VIP用戶非常活躍，由此帶來的客源黏性也很高；漢庭窺到市場的細微差別需求，推出總共高中低三檔酒店品牌供選擇。“別人會問我你關注競爭對手么?我說我當然關注，我每天都會去看他們的網站。”孫堅說。為此，他布置給各個部門的必做功課是，隨時更新競爭對手的優點，提出并回答下列問題：他們為什么這么做?這么做的好處是什么?我們為什么沒有這么做?我們是不是要做?同時，孫堅本人則很留意關注直接對手的CEO們——他們之間的熟悉程度，可能要遠遠高過其它行業：7天的鄭南雁、漢庭的季琦以及桔子的吳海，皆出自于攜程，而季琦則同時是如家的創始人。孫堅樂于關注的是，這些人在價值取向上的變化：“因為價值觀已經預示著他們的可持續競爭力。當這個企業的最高層沒有發生本質變化的時候，這個企業也不會發生本質變化。”

這種本質上的東西，正是如家所強調的。對其來說，即便規模如何擴張，競爭局勢怎樣變化，認清自身本質的核心競爭力才不會亂了陣腳——這并不容易，尤其是當對手們將如家作為行業范本反復閱讀后。

一條毛巾的爭執

常常有同行問孫堅：“我真的想不通，你們如家投資5萬5一間房，我投資了9萬10萬，有大理石有液晶電視，房間還比你們大。我賣145，你賣185，結果客人為什么還是去你們那兒?”孫堅通常會給出的答案是：“在房間中無限添加東西，客人永遠無法滿足。”

傾聽客戶的背后，必須在顧客想要和需要之間找到一個微妙的平衡，這需要有明確且堅定的定位來支撐。從28家到528家店，如家并未在硬件上做過重重添置，但是在持續提供更優質服務上，如家卻很舍得花重金，每年兩次的對每家酒店的500個項目例查，每個季度第三方機構進行的“神秘顧客”暗訪，每年耗資達到幾百萬。“但是我們相信這是正確的投資，因為我們要保證我們的質量在可控的范圍內。”孫堅說。

這種可控性，在當下形勢中，將成為誰能在長途賽跑后獲得最終勝利的關鍵。從未來發展趨勢來看，加盟無疑是更長遠發展的趨勢，但這卻增加了管理的風險。孫堅對此也不無憂慮。特許加盟是通過整合資源進行規模擴張，若無定力。如家也難繼續維護自己的核心競爭力。并且，相當數量的加盟商更關注短期的回報，而對于沉下心來完善管理興趣不大。導致的結果便是，“雖然我們采取了特許經營加管理合同的方式，所有標準跟自營店是一樣的，但畢竟有第三方在，由于大家有不同看法，執行并不到位。”孫堅坦言。

比如，在對毛巾進行洗滌實驗后，如家發現，對其洗滌次數不能超過120次。所以，在如家的管理手冊中，一條毛巾的使用期限不能超過4個月，不然顧客就無法有柔軟、干凈之感。然而，加盟商卻出于降低成本的考慮，提出“這毛巾沒壞，為什么不能再用3個月?”雙方的分歧，尤其對于細節處的爭執，在加盟商剛剛加入如家的前9個月經常發生。其實也不難理解，當投資了700萬至800萬，卻暫時看不到回報時，加盟商難免焦躁。他們不認為花錢修補墻上的小裂縫是必要的，“先混過去再說。”

說服工作是艱難的。“客人喜歡如家，是喜歡如家的每一個細節”，“雖然我們不是豪華的，但我們仍要保持一個基本面的東西”，如家從一開始就反復向加盟商灌輸這一理念。當堅持過9個月盈利期后，只要如家提出“這么做更賺錢”，這些加盟商則會二話不說，立即答應。

但征途仍漫漫。在孫堅看來，正因為如家還未足夠壯大，因而，“任何三五家店出問題，都會傷害到如家的品牌。”當務之急，是要更多加入如家的人認同如家的內核文化，將為客人提供更好的服務轉化為一種自我的內在驅動。作為一個繁忙的500多家連鎖店掌控者，孫堅仍在堅持身體力行如家的“5步之內就要微笑打招呼”法則——每天早上主動跟崗亭保安打招呼，主動問保潔阿姨“早上吃什么了?”

對如家來說，讓其保持在正確跑道上的建議正更多的來自顧客。

中高檔酒店

行業點評

值得一提的是，錦江酒店在強勢的外資品牌之中怎樣以極具競爭力的成績脫穎而出。這足以說明即使在講求奢華裝飾、品牌忠誠度的高端酒店業，無可挑剔的硬件設施也無法代替切實而有效的服務。