創造變化

TESCO(中國)首席運營官莫瑞緹(Lorenzo Moretti)不像是傳統印象中靜如處子的英國紳士，他拒絕在辦公桌后正襟危坐地被擺拍，而是樂于把人流熙攘的賣場當作照片的背景。作為全球第三大零售商，TESCO進入中國的時間遠遠遲于家樂福、沃爾瑪等零售巨頭，其初始的收購擴張之法也堪稱冒險——以高價收購臺灣頂新集團旗下的樂購連鎖超市。不過，這位后來者很快漸入佳境，就在競爭對手紛紛削減成本和暫停擴張計劃之際，TESCO在今年第一季度即在遼寧、浙江、廣州和山東等地開出7家門店，使中國門店總數達65家。同時，TESCO還在上海試水24小時便利店。這些大膽嘗試讓人想起莫瑞緹所得到的最佳建議，那是TESCO全球CEO特瑞·里希(TerryLeahy)給予的忠告：“你要做那個創造變化的人，然后成為答案的一部分。”

你從事的第一份工作是什么，從中獲得的商業第一課是什么?我的第一份工作在銀行業，但現在我十分慶幸最后沒有留在銀行業發展。從中我學到的是：要去做你喜歡的工作，而不是選擇一份大家都說對的事業。

你得到的最佳商業建議是什么?我記得很清楚，那是我和TESCO全球CEO特瑞，里希坐在車中的一個雨天，我問他有什么建議可以給我，他的回答是：你要做那個創造變化的人，去不斷地發現真相是什么，然后成為答案的一部分，而非陷入問題的一部分不能自拔。不要隨意做行業內大家都在做的事，而要牢記并不斷叩問自己：我創造了什么變化?

你希望每一位新員工首先知道的一件事或原則是什么?TESCO有兩個非常重要的價值觀，一是“設身處地、推己及人”，二是“沒有人比我們更為顧客盡心盡力”。我對員工最注重的兩個品質是盡職和激情。

在促進不同文化背景的員工融合方面，你有什么經驗?我用兩種方式來對待，一是作為個體來衡量，結合其背景與業績，指導其如何做到最好；二是將其放在團隊中最大程度地發揮長處，也就是說，作為領導者要有將各行其職、各具特色的每一個人積極納入整體規劃中的主動性。領導者掌握的是大局觀，在某些具體業務上，我希望我的團隊與員工展示出比我更專業的觀點與技能，并有勇氣指出決策中潛在的錯誤。我不是上帝，所以我并不需要一味溫順、言聽計從的羔羊型員工。

在與先行進入中國市場的同類對手的競爭中，TESCO如何差異化?最重要的是，傾聽顧客的需要，也就是本地化。

沃爾瑪和家樂福在中國時間比我們長，家樂福地段更好、價格更高，沃爾瑪貼近低價并做很多促銷，而TESCO介于兩者之間。我也十分關心本地超市的運營情況并常去觀察。我們希望贏得顧客的品牌忠誠度，所以，從開業到兩年后再看顧客的選擇至關重要。我們對顧客選擇不同品牌零售商的緣由進行調查后發現，中國顧客對價格依然是最敏感的，與英國國內的TESCO多吸引較高端客戶的情況不同，TESCO中國在由低向高靠攏的同時，也不想失去以前的客戶群。我們致力于發展新的客戶群，力圖讓顧客明白購物不僅關乎價格，還有高質量的服務，包括會員制、積分、班車、自有品牌產品等，多管齊下吸引顧客。

如何應對當下經濟放緩的糟糕局面?始終站在顧客的立場考慮問題。顧客手里的錢比以前更少了，所以要確保每一份花費都有所值。只有健康的公司運轉才能使顧客和員工在經濟危機中聽受的影響降到最小值。

關于中國最讓你感到迷惑不解的一點是什么?我最困惑的，是市場內有一些共同的規則卻并非人人都遵守。這造成了經濟上的浪費，以及對于規則公平性的困惑。例如我們被告知不可在超市內賣切片水果，但本地和外資零售商都有這種未被允許的促銷行為。我們相信、尊重、遵守法律，也重視食品衛生安全，但在一個非公平的情況下，我們作為遵守標準的一方勢必會影響成本，而成本導致的價格提高又會讓消費者承擔，并讓我們失去競爭的優勢，這勢必是一種不公平。