韌的戰(zhàn)斗

重大的公司變革涉及廣泛，從戰(zhàn)略方向調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，到人員團隊變化、組織架構(gòu)再造以及公司文化的重構(gòu)等等，這些變化皆為適應(yīng)外部環(huán)境的改變。而如此復(fù)雜的變革也注定CEO們要承受巨大的壓力。

變革的成敗取決于很多內(nèi)外部因素，比如變革目標(biāo)、變革時機的選擇、組織與制度保障、內(nèi)外部利益的協(xié)調(diào)等等。變革過程中，公司CEO們時常會遇到難以逾越的挫折，有時候，一件意想不到的突發(fā)事件就可能會讓所有努力功虧一簣。

過去幾年里，有著112年歷史的全球化工業(yè)領(lǐng)先企業(yè)陶氏化學(xué)公司CEO兼董事長利偉誠就一直為推動公司的整體變革而努力。去年，利偉誠遭遇了變革的生死考驗，但他堅持了下來，初步實現(xiàn)了既定的目標(biāo)。

成功的公司變革者是幸運的，但成功絕非偶然，他們的一個共性是在遇到不可預(yù)測的挫折時能憑借“韌的戰(zhàn)斗”逾越障礙，最終把清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行下去，這也是陶氏這家世界500強+百年老店由“沉重的肉身”返老還童的關(guān)鍵。

連日來的暴雨令上海潮濕而悶熱，8月5日，上海難得出現(xiàn)了藍天白云。午飯時間，位于上海張江高科技園區(qū)張衡路936號的陶氏化學(xué)公司(Dow Chemical)上海中心的餐廳里比往常熱鬧很多。老員工們發(fā)現(xiàn)，原本寬敞的餐廳很難找到空位。

“本周羅門哈斯的400多名員工開始入駐陶氏中心辦公了。”陶氏亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁麥健銘向《商務(wù)周刊》解釋到。羅門哈斯在上海的辦公大樓就位于與陶氏一街之隔的對面。

這一切來之不易，尤其是對于陶氏化學(xué)公司董事長利偉誠(Andrew Liveris)而言，能最終收購羅門哈斯(Rohm Haas)這家全球領(lǐng)先的特種化學(xué)品生產(chǎn)商，為其一直推動的公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略添加了一個重要的注腳。

半年前，利偉誠卻承受著來自內(nèi)外的巨大壓力。今年1月27日，美國股票投資分析電視節(jié)目“Mad Money”主持人Jim Cramer這樣公開羞辱陶氏的CEO:“利偉誠可能是有史以來將一家公司經(jīng)營得最糟糕的CEO。他的經(jīng)營方向在哪里呢?是把這家公司搞垮!” Jim Cramer用嘲諷的口吻評價到，利偉誠給羅門哈斯的錢太多了，可以用overpaying(多付錢)來形容。

外界也注意到，一直是達沃斯論壇常客的利偉誠缺席了今年年初的這一商業(yè)領(lǐng)袖盛會。當(dāng)時，利偉誠確實遭遇到了職業(yè)生涯中前所未有的困難。自利偉誠接掌這家百年化工公司，就一直試圖讓它變得更輕，其中主要的一步棋就是并購羅門哈斯。

創(chuàng)建于1909年的羅門哈斯在特殊材料創(chuàng)新技術(shù)和解決方案的創(chuàng)新和開發(fā)方面一直處于全球業(yè)界領(lǐng)先地位，在電子化學(xué)品、涂料以及建筑和包裝材料等領(lǐng)域都具有很強的優(yōu)勢。利偉誠很早就希望收購羅門哈斯創(chuàng)造協(xié)同增長，通過擴大特殊化學(xué)品和高新材料業(yè)務(wù)，陶氏的業(yè)務(wù)組合將向高增長、高利潤的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，促使陶氏向利潤增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

但收購這樣一家領(lǐng)先公司需要巨額資金，去年，陶氏在宣布正式收購羅門哈斯時，曝出的總收購價格高達188億美元。為了籌劃資金，除了利用“股神”巴菲特、科威特投資局的財務(wù)支持以及花旗集團等的債務(wù)融資外，利偉誠還初步與科威特國有公司Petrochemical Industries Inc.(KPC)達成協(xié)議，雙方通過成立合資公司，陶氏將獲得95億美元的現(xiàn)金。

但雄心勃勃的并購開始不久，金融危機來臨，KPC撕毀了原先的合作合同，緊接著，由于資金壓力，陶氏不能按期執(zhí)行收購合約，羅門哈斯一紙訴狀把陶氏告上法庭。這些意外似乎讓利偉誠的努力夭折了。

然而，后來的事實并沒有讓Cramer一語成讖，通過艱苦的努力，利偉誠沒有把這家全球最大的化學(xué)品公司搞垮，而是最終把羅門哈斯收入麾下。

事實上，自2005年以來，利偉誠推動的公司轉(zhuǎn)型計劃就承受著巨大壓力。他布下的棋局如此龐大，涉及到公司的業(yè)務(wù)調(diào)整、組織構(gòu)架重構(gòu)、管理模式變化以及外部客戶關(guān)系的再造。過去幾年，更加錯綜復(fù)雜的外部商業(yè)環(huán)境變得讓所有這一切更迫切，也更艱難——當(dāng)然，如果變革成功，陶氏的未來也會是更大的大場面。

利偉誠的理想

無論從哪個角度看，操刀變革一家百年老店+世界500強，都是一件極其辛苦和冒風(fēng)險的事情，但對于公司的CEO來說，又不得不頂著巨大的壓力工作。在陶氏的歷史上，因為變革失敗的CEO不是沒有，最近的例子就發(fā)生在利偉誠之前。

2000年年末，威廉·施達偉(William Stavropoulos)辭去陶氏公司CEO職位時，考慮再三后選擇為陶氏公司工作了32年的宿將邁克爾·帕克做接班人。當(dāng)帕克接任公司首席執(zhí)行官時，全球化工行業(yè)陷入一個嚴(yán)重的衰退期。不僅如此，陶氏化學(xué)公司那時還剛剛以116億美元收購了聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)。這是陶氏公司有史以來最大的一次收購，位于密歇根州米德蘭市的陶氏公司也因此背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

面對困境，帕克沒有表現(xiàn)出當(dāng)年施達偉應(yīng)對公司財務(wù)危機時的果敢和迅速。在公司發(fā)展繁盛期成長起來的帕克雖然采取了裁員措施，但在削減開支方面舉步不前，隨后，陶氏化學(xué)公司從連續(xù)7年贏利的黃金期迅速陷入連年虧損。已經(jīng)當(dāng)上董事長的施達偉不得不在2002年底重新坐回了自己原先的辦公室。

施達偉不得不再次尋找接班人。曾任集團業(yè)務(wù)部總裁、負(fù)責(zé)功能化學(xué)產(chǎn)品事業(yè)部(Performance Chemicals)的利偉誠進入了他的視線，2003年11月，利偉誠被任命為公司新任總裁兼COO。這一年，利偉誠49歲，進入陶氏已經(jīng)27年。2004年末，利偉誠正式接替了施達偉的CEO職務(wù)。

按照公司的決定，除了繼續(xù)把重點放在改善公司財務(wù)業(yè)績的執(zhí)行計劃方面外，利偉誠還開始負(fù)責(zé)制定陶氏的長期發(fā)展戰(zhàn)略和組織機構(gòu)調(diào)整。

成立于1897年的陶氏化學(xué)公司經(jīng)歷了上百年的發(fā)展，憑借強大的研發(fā)優(yōu)勢，其基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)已經(jīng)確定了全球領(lǐng)先的地位。但到1990年代中期，陶氏化學(xué)卻處在一個十字路口，那就是陶氏一直立足的根本已經(jīng)風(fēng)光不再:陶氏的一些看家產(chǎn)品是在二戰(zhàn)期間聲名鵲起的，經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展，很多高難度工藝門檻降低，全球競爭越來越激烈，基礎(chǔ)化工品業(yè)務(wù)受產(chǎn)業(yè)景氣周期影響較大，同時規(guī)模生產(chǎn)的邊際利潤遞減。

更令陶氏等化工巨頭頭疼的是，由于國際油價飛漲，中東的石化公司依靠廉價的上游原材料成本大舉進入基礎(chǔ)石化領(lǐng)域。2000年以后，陶氏化學(xué)的市場地位受到了重大挑戰(zhàn)，北美和歐洲的業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)萎縮。

為了應(yīng)對外部商業(yè)環(huán)境的變化，在施達偉時代，陶氏就開始嘗試公司轉(zhuǎn)型，比如關(guān)閉低利潤的工廠，出售非核心資產(chǎn)，成立高利潤的功能化學(xué)品事業(yè)單元，并開始了一系列高姿態(tài)的收購活動。2001年陶氏完成對美國聯(lián)合碳化公司的購并，成為當(dāng)時業(yè)內(nèi)轟動一時的新聞。購并使陶氏企業(yè)規(guī)模迅速擴大，但如此大宗交易由于遭遇到基礎(chǔ)化學(xué)品利潤進一步降低等問題，并沒有達到最終預(yù)期。

顯然，施達偉在卸任前，陶氏并沒有實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型。利偉誠時代的陶氏依然面臨著迫切的轉(zhuǎn)型壓力。由于上游石油和天然氣的價格更加高企以及競爭的進一步加劇，陶氏曾經(jīng)引以為傲的基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)已經(jīng)不再能被倚為支柱。2004—2007年，陶氏基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)板塊的息稅前利潤就不斷下跌，從最初的16億美元下挫至2007年的8.13億美元。2008年，陶氏的基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)總銷售額為56億美元，但息稅前利潤已經(jīng)只有1500萬美元。

“我相信未來油氣的價格和原材料的價格還是會上升。”6月2日，利偉誠在出席上海陶氏中心揭幕儀式時接受本刊采訪時認(rèn)為，這不但會導(dǎo)致未來陶氏原材料成本持續(xù)上升，進一步侵蝕利潤空間，而且還會帶來更激烈的同質(zhì)化競爭。

所以，上任伊始，他就試圖讓陶氏擺脫對上游石油及天然氣等原材料的成本束縛，徹底轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，保證高利潤增長。與此同時，伴隨著陶氏業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，利偉誠還從內(nèi)部的組織架構(gòu)和管理模式上對陶氏進行大規(guī)模改造。

“所謂轉(zhuǎn)型，意味著致力于以不同的方式開展工作。我們正在從高度集中及標(biāo)準(zhǔn)化的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛?個迥然不同的業(yè)務(wù)模式和1個精簡高效的公司中心組成的新型架構(gòu)。”利偉誠說，“今天的重組將有力支持陶氏未來的發(fā)展。鑒于當(dāng)前世界經(jīng)濟危機的急劇蔓延，我們正在加快實施這些措施，而且我們必須調(diào)整自身以適應(yīng)市場低迷的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。”

“輕資產(chǎn)”之輕

在困難時期，雖然很多公司高管都知道問題癥結(jié)所在，但在執(zhí)行上卻表現(xiàn)得千差萬別。與邁克爾·帕克的猶豫不決相比，利偉誠在消減開支、關(guān)閉和出售低利潤的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)、改善公司財務(wù)靈活性方面非常果斷。

1976年就加入陶氏的利偉誠認(rèn)為，陶氏多年立足的烯烴類等基礎(chǔ)化學(xué)品受行業(yè)周期和成本波動的影響太大，為了下一個百年的發(fā)展，首要的是減輕基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)的比重，雖然這在情感上有些難以割舍。

2005年，陶氏開始在上游產(chǎn)業(yè)實施“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略。“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的首要措施就是裁員閉廠，出售一些非戰(zhàn)略性資產(chǎn)。這前后，陶氏首先關(guān)閉了在北美的30多個工廠。2006年4月1日，施達偉正式退休，利偉誠兼掌董事長一職。這一年，陶氏將南非的鉻鞣化學(xué)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給朗盛公司;2007年底，陶氏宣布全球性裁員1000人。

利偉誠在一份書面聲明里明確指出，改善財務(wù)結(jié)構(gòu)、降低成本一直是陶氏的當(dāng)務(wù)之急，今后陶氏將持續(xù)致力精簡組織，強化資產(chǎn)與企業(yè)結(jié)構(gòu)。

外界也明顯感覺到，從2007年開始，陶氏轉(zhuǎn)型加速。其中的重要原因是日益緊迫的成本壓力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏運營成本的一半。2008年，全球金融危機來臨，陶氏在能源和原材料上的花費更是達到320億美元，是2002年的4倍。

利偉誠不得不更大范圍的展開成本壓縮。2008年年中，陶氏停止了四種基礎(chǔ)化學(xué)品的生產(chǎn)，年底又宣布暫停歐洲和美國高成本地區(qū)的20多家工廠，并且根據(jù)減少運營的預(yù)期，在全球裁減合同工約6000人。

關(guān)閉和暫停的工廠將影響到公司30%的產(chǎn)能，但如此激進的成本削減，在利偉誠看來，是不得不為之的無奈之舉，因為除面臨高成本壓力外，正在推進中的羅門哈斯并購案也需要大量的“真金白銀”。

從2005年開始，陶氏也在加速出售一些非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，以避免這些低利潤板塊影響整體財務(wù)表現(xiàn)。2008年，這一進程達到了前所未有的速度。陶氏專門成立了一個“投資組合優(yōu)化”部門，仔細(xì)研究和探討哪些業(yè)務(wù)應(yīng)剝離出去，哪些業(yè)務(wù)必須保留。

陶氏亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁麥鍵銘說:“這涉及到整個公司的資產(chǎn)和投資組合的平衡管理，是陶氏公司決策層最重要的工作之一。”

“有一些資產(chǎn)的剝離是必需的。”利偉誠進一步透露，“資產(chǎn)剝離判斷的標(biāo)準(zhǔn)就是看其是否符合我們戰(zhàn)略性增長目標(biāo)。未來陶氏側(cè)重于高增長的業(yè)務(wù)，對于那些比較成熟或者我們沒有優(yōu)勢的、沒有辦法繼續(xù)成長的業(yè)務(wù)，恐怕我們就會選擇把它剝離掉。”

去年，陶氏出售了自己的鹽業(yè)、氯化鈣等一系列業(yè)務(wù)，麥鍵銘稱，雖然這些業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不差，但年增長速度緩慢，“比如2008年出售的莫頓鹽業(yè)，年增長率只有1%左右，我們必須忍痛割愛”。

陶氏“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的另一個重要措施，是將基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重心從歐美轉(zhuǎn)向能源成本較為低廉的中東和亞洲，不斷在這些地區(qū)新建生產(chǎn)裝置。同時擔(dān)任著美中貿(mào)易全國委員會主席的利偉誠相信，同昂貴的勞動力成本相比，不斷飛漲的能源價格是迫使美國化工行業(yè)向海外轉(zhuǎn)移的主要原因。利偉誠的想法很明確，利用全球化途徑，努力優(yōu)化石化上游原料來源和布局，提高裝置加工原料的靈活性，降低原料成本波動帶來的風(fēng)險。

僅在過去幾年里，陶氏就在石油蘊藏豐富的中東、非洲和亞洲達成了多項合資協(xié)議，在基礎(chǔ)化學(xué)品領(lǐng)域與沙特、科威特、利比亞以及馬來西亞、中國等國家建立合資企業(yè)。

但在這一過程中，陶氏并非一帆風(fēng)順。2007年，陶氏開始與科威特石油集團旗下全資子公司科威特石化工業(yè)公司協(xié)商建立合資企業(yè)，陶氏的初衷是將那些附加值不高、容易受行業(yè)景氣周期影響的基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)并入合資公司。2007年底，雙方達成初步協(xié)議建立一家合資企業(yè)，陶氏化學(xué)將其一半的PE(聚乙烯)、PP(聚丙烯)和PC(聚碳酸酯)資產(chǎn)，以95億美元的價格售賣給科威特石化工業(yè)公司，這筆錢原本是被用來收購羅門哈斯。該交易預(yù)定在在2008年下半年完成。2008年7月15日，雙方宣布各出資50%成立科陶石化公司。

變革確實不是件容易的事情，各種意想不到的挫敗隨時可能發(fā)生。2008年12月下旬，科威特方突然宣布，由于受金融危機的影響，終止與陶氏達成的合作協(xié)議。

但利偉誠并沒有放棄確定下來的目標(biāo)，他對《商務(wù)周刊》稱，陶氏會致力于繼續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)化工業(yè)務(wù)。目前為止，科威特科陶石化還是陶氏的合作伙伴。利偉誠希望等整個商業(yè)環(huán)境稍微穩(wěn)定后，繼續(xù)商談與KPC的其他項目合作。

“其他很多公司也找到我們，希望與陶氏在PE、PP業(yè)務(wù)上建立長期合作關(guān)系，我們也在進行評估。”利偉誠說。

好在努力還是有結(jié)果的。根據(jù)陶氏公布的2009年第一季度業(yè)績報告，與上年同期相比，陶氏外購原料和能源成本支出降低了49%。

輕資產(chǎn)之后

按照最初的設(shè)計，一旦PE、PP等業(yè)務(wù)進入科陶石化，陶氏這家全球領(lǐng)先的化工巨頭將失去半壁江山。利偉誠之所以敢于這樣做，是因為他為公司找到了新的業(yè)務(wù)方向。

利偉誠曾長期負(fù)責(zé)陶氏的功能化學(xué)品業(yè)務(wù)，深知處在產(chǎn)業(yè)鏈中下游的這部分業(yè)務(wù)具有更強的營利能力，受行業(yè)周期和能源成本波動影響也較小。從全球化工產(chǎn)業(yè)看，過去十幾年里，世界幾大巨頭都在著力發(fā)展應(yīng)用于汽車、飛機、電子電氣、信息通訊、生命科學(xué)、醫(yī)藥保健、環(huán)保和能源等領(lǐng)域的高附加值型產(chǎn)品，主要包括特種工程塑料、膜材料、高性能纖維、功能高分子材料、醫(yī)用高分子材料、電子信息技術(shù)材料、生物技術(shù)材料、其他專用化工材料和高性能聚合物等。比如，德國拜耳集團在剝離以基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)為主的朗盛公司之前，對高附加值業(yè)務(wù)的資本支出和研發(fā)投入比重已分別高達68%和95%。

因此，作為降低基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)比重的另一面，陶氏“輕型”戰(zhàn)略的另一目標(biāo)，就是推進其高附加值的功能化學(xué)品業(yè)務(wù)增長。麥鍵銘告訴《商務(wù)周刊》:“2009年，陶氏的資本性支出為15億美元，而其中有85%會投入到功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域。”與科威特方面建立合資公司的目的，也是將自己傳統(tǒng)的能源化工業(yè)務(wù)的資本密度稀釋，釋放其中的現(xiàn)金，以投資利潤更高的功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)及應(yīng)用市場業(yè)務(wù)。

為了確保業(yè)務(wù)重心下移，過去3年里，陶氏并購了33家公司，這些被并購公司的業(yè)務(wù)基本都處于功能化學(xué)品領(lǐng)域。這33宗并購案中，最大的手筆是對羅門哈斯的并購。

“過去20年，我們一直想獲得這家公司。”麥鍵銘說，“在涂料和電子材料產(chǎn)品領(lǐng)域，陶氏雖然也研發(fā)出了很多創(chuàng)新產(chǎn)品，但是，由于苦于沒有現(xiàn)成的市場渠道，難以把這些產(chǎn)品推向市場，而羅門哈斯卻有著成熟的通道。”麥鍵銘認(rèn)為，從這個角度來講，羅門哈斯與陶氏有非常好的業(yè)務(wù)契合度，并購成功可以讓陶氏的同類產(chǎn)品順暢進入到市場。

可以說，利偉誠對于羅門哈斯志在必得。他很清楚，羅門哈斯是加速陶氏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理想選擇。把羅門哈斯的業(yè)務(wù)并入陶氏化學(xué)，對陶氏來說具有改變游戲規(guī)則的重要意義，它使陶氏能夠加速功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長，并且使陶氏能夠在全球特殊化學(xué)品和高新材料領(lǐng)域建立優(yōu)勢地位。

“羅門哈斯將帶給陶氏新的令人激動的技術(shù)，以及在發(fā)展中市場區(qū)域的延展，所有這些，都和陶氏化學(xué)現(xiàn)存的平臺和價值增長重點形成互補。”利偉誠說。

陶氏幾乎是與科陶石化合作案同時推進與羅門哈斯的談判，2008年7月10日，也就是科陶石化宣布成立的前5天，陶氏宣布羅門哈斯將正式成為陶氏的一部分。

如果不是科威特石化工業(yè)公司的出爾反爾，羅門哈斯早已經(jīng)提前幾個月加入陶氏的陣營。好在這關(guān)系到構(gòu)建“明日陶氏”中決定性的一步并沒有夭折，在利偉誠的努力下，羅門哈斯的兩大股東哈斯家族及對沖基金大腕約翰·保爾森同意按照面值，購買陶氏發(fā)行的25億美元永久優(yōu)先股;哈斯家族還將對陶氏的股票做出5億美元的額外投資;與此同時，陶氏的貸款銀行同意放寬融資條件，將過渡性貸款中的80億美元的償還期限延長一年。

為進一步籌集資金，陶氏通過出售資產(chǎn)籌募大約40億美元資金;此外，公司還發(fā)行了43億美元的公司債，并通過再度裁員等措施削減了4億美元的成本。萬事俱備，雙方在做出交易調(diào)整后，最終在2009年4月份正式完成了這宗收購，并購資金163億美元。

其間的過程雖充滿艱險和曲折，但雙方最終坐在了一起辦公。6月3日，上海陶氏中心正式運營的揭幕式第二天，新組建的陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部的4位高管出現(xiàn)在媒體面前，其中三位來自羅門哈斯。Luis Fernandez曾任羅門哈斯副總裁兼事業(yè)部總監(jiān)，新的職位是陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部全球副總裁;原羅門哈斯漆及涂料業(yè)務(wù)亞太區(qū)副總裁Bruce Hoechner，現(xiàn)任陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部亞太區(qū)總經(jīng)理;陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部北亞地區(qū)總經(jīng)理張巍，曾任羅門哈斯大中華區(qū)漆及涂料業(yè)務(wù)總經(jīng)理，并兼任北京/上海東方羅門哈斯有限公司及佛山特殊材料有限公司總經(jīng)理。另一位高管 Despina Anastasiou 來自陶氏原涂料業(yè)務(wù)部，現(xiàn)任陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部亞太區(qū)工業(yè)涂料市場總監(jiān)。

“陶氏與羅門哈斯的收購案已經(jīng)完成，兩家全球最大的涂料生產(chǎn)商終于成為一家。”以新身份出現(xiàn)在媒體面前的Luis Fernandez對于未來雙方整合各自的優(yōu)勢，創(chuàng)造出協(xié)同效應(yīng)很有信心，“收購前，雙方已經(jīng)就一些重要領(lǐng)域的合作達成了共識，當(dāng)然，文化等整合還需時日。”

“目前，并購后重組工作正在順利進行中。”麥鍵銘稱，不久后，羅門哈斯位于上海張衡路1077號的實驗室也將整合進入到對面的陶氏中心。

可以肯定的是，陶氏業(yè)務(wù)板塊的下移正在帶來預(yù)期的效益。在全球經(jīng)濟衰退的大環(huán)境下，今年一季度，陶氏實現(xiàn)了正收益。這除了直接得益于陶氏迅速采取措施來削減成本和對業(yè)務(wù)運作的嚴(yán)密管理，利偉誠認(rèn)為，也受惠于“陶氏的功能性產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)績較上一季度有所改善”。

陶氏剛剛公布的2009年第二季度業(yè)績報告顯示，與上季度相比，陶氏電子和特種材料、涂料和基礎(chǔ)設(shè)施、以及功能系統(tǒng)的增長率均達到20%以上。

利偉誠表示，從第二季度開始，“陶氏已開始受益于對羅門哈斯的順利整合以及我們?yōu)榧涌熘亟M和實現(xiàn)成本協(xié)同優(yōu)勢而采取的果斷措施。我們的資產(chǎn)負(fù)債表有了顯著改善，從而增強了我們的財務(wù)結(jié)構(gòu)”。

重構(gòu)組織管理架構(gòu)

10年前，白思德(Mark Bassett)加入陶氏化學(xué)全資子公司聯(lián)合碳化公司(Union Carbide Corporation)位于美國弗吉尼亞州南查爾斯頓市的反應(yīng)工程技術(shù)中心時，還是一名默默無聞的小職員。2008年，已經(jīng)是7個孩子的父親的白思德升任陶氏溶劑與中間體事業(yè)部全球業(yè)務(wù)總監(jiān)。

2009年6月初，他第一次來到中國，參加陶氏化學(xué)張家港醇醚工廠的開業(yè)典禮。此時他的職位又發(fā)生了變化，陶氏乙二醇醚和溶劑事業(yè)部與中間體事業(yè)部合二為一，組建了陶氏含氧溶劑事業(yè)部，他出任這一新部門的全球業(yè)務(wù)總監(jiān)。

白思德告訴《商務(wù)周刊》，此前陶氏的溶劑業(yè)務(wù)分為兩類，分屬兩個不同事業(yè)部，一類是中間體溶劑，包括醇類、醛類以及丙酮類產(chǎn)品;另一類是醇醚類產(chǎn)品，包括乙二醇和丙二醇兩種產(chǎn)品。

“今年4月1日，陶氏將這兩個部門合二為一。”白思德說，“組織架構(gòu)的精簡有利于陶氏更好地利用所有資源，更好地整合陶氏的產(chǎn)品，并能更好地去服務(wù)客戶。”

類似的組織結(jié)構(gòu)精簡正在陶氏內(nèi)部進行。利偉誠認(rèn)為，隨著客戶需求的多樣化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已經(jīng)不適應(yīng)目前的商業(yè)環(huán)境。

1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部門分散在不同的地區(qū)，由于受當(dāng)時技術(shù)條件的限制，不同地區(qū)之間彼此進行基本的通信也很昂貴，不利于各個部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。從1990年代中期開始，隨著全球化的深入，客戶需求也日益全球化，陶氏開始轉(zhuǎn)變分散管理為集中管理，成立了一個全球管理中心，以支持不同的業(yè)務(wù)部門。

“集中管理是以全球視角為全球性客戶提供服務(wù)。”麥鍵銘說。這在當(dāng)時具有合理意義，為此陶氏用了幾年的時間，重新設(shè)計工作流程，實施了一套SAP系統(tǒng)通用平臺，加強了各個業(yè)務(wù)部門之間的溝通，通過改造，公司的工藝流程、管理系統(tǒng)和物流等實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。

但集中管理并沒有帶來結(jié)構(gòu)上的精簡，在一定程度上也增加了陶氏的業(yè)務(wù)層級與部門，更多的時候，陶氏同一大類的產(chǎn)品分屬于不同的業(yè)務(wù)部門，不僅增加了公司的管理成本，更增加了客戶溝通的成本。

“重要的是，客戶的需求越來越多樣，客戶今天的需求與明天的需求也是有差別的。”利偉誠認(rèn)為，集中管理讓公司難以對瞬息萬變的市場做出快速應(yīng)變，而隨著陶氏業(yè)務(wù)下移，更需要陶氏加強原來并不敏感的市場終端神經(jīng)系統(tǒng)。

對此，利偉誠非常清楚，他多次表示，轉(zhuǎn)型的過程就意味著要以不同的方式開展工作，陶氏要從過去高度集中及標(biāo)準(zhǔn)化的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫喐咝У男滦图軜?gòu)。

2008年年底，利偉誠宣布成立新的5大業(yè)務(wù)部門，即烴類及基礎(chǔ)化塑料業(yè)務(wù)部、基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)部、功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)部、陶氏益農(nóng)和高新材料業(yè)務(wù)部，并任命了新的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。

采訪中，麥鍵銘介紹，5大業(yè)務(wù)部門下分管多個事業(yè)部，對同一大類業(yè)務(wù)進行管理。在5大業(yè)務(wù)部門之外，陶氏還成立了一個高效精簡的公司中心(Corporate Center)，公司中心將致力于滿足公司和各業(yè)務(wù)部門的需求，負(fù)責(zé)公司治理、規(guī)范以及整體運營架構(gòu)等方面的事務(wù)。

陶氏公司中心下設(shè)一個戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行機構(gòu)——業(yè)務(wù)服務(wù)集團(Business Services Group)，該執(zhí)行機構(gòu)利用其規(guī)模和專業(yè)能力，為整個陶氏提供經(jīng)濟高效、具有市場競爭力的服務(wù)，所涉領(lǐng)域包括信息技術(shù)、供應(yīng)鏈、采購、公共事務(wù)、可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境、健康和安全等。

同時，陶氏也對地區(qū)市場進行了精簡。比如將亞太、中東及非洲兩大業(yè)務(wù)區(qū)合并管理，從今年開始，原任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁的麥鍵銘擔(dān)任亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁。

而并購羅門哈斯后，根據(jù)雙方的業(yè)務(wù)布局，陶氏在高新材料業(yè)務(wù)部下建立了兩個新的業(yè)務(wù)單元，一個是在陶氏旗下涂層技術(shù)方案部門(Dow Coating Solutions)和羅門哈斯涂料油漆部門(Rohm Haas Paint and Coating Materials)的基礎(chǔ)上建立的陶氏涂料事業(yè)部(Dow Coating Materials)，另一個是將陶氏殺菌劑和羅門哈斯殺菌劑部門合并為陶氏微生物控制技術(shù)業(yè)務(wù)部。上述整合使得陶氏在兩個領(lǐng)域占據(jù)了領(lǐng)先地位。

走出實驗室

在陶氏未轉(zhuǎn)型之前的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下，下面的場面難以想象:重工業(yè)的化工企業(yè)與時尚的服裝公司一起聯(lián)手出現(xiàn)在時尚派對的T型臺，眾多的服裝模特和時尚達人環(huán)繞其中。

隨著業(yè)務(wù)的下移和組織架構(gòu)的重組，陶氏開始近距離出現(xiàn)在終端消費者和炫耀的鎂光燈面前。去年8月，在時尚之都上海，陶氏紡織纖維事業(yè)部與其合作伙伴——服飾品牌DAZZLE和中國最大的牛仔產(chǎn)品包芯紗供應(yīng)商天虹紡織集團一起，推出了一個“牛仔之夜”派對活動，派對的主題圍繞著陶氏的XLA(聚烯烴基彈性纖維)產(chǎn)品進行。

DAZZLE是一個意大利品牌，消費群體為30歲左右的年輕白領(lǐng)女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商貿(mào)有限公司引進中國，其生產(chǎn)的牛仔褲使用了陶氏最新研發(fā)的XLA。

“這真的很奇妙，我們也發(fā)現(xiàn)陶氏正在發(fā)生深刻變化。”上海地素(DAZZLE)商貿(mào)有限公司董事長馬瑞敏注意到，傳統(tǒng)的化工企業(yè)正在從實驗室和工廠里走出來，開始與終端市場密切接觸，打造品牌形象。

對陶氏來說，過去的112年，這家傳統(tǒng)的B2B公司依靠強大的技術(shù)研發(fā)能力在全球基礎(chǔ)化學(xué)品領(lǐng)域持續(xù)輝煌，覆蓋各種領(lǐng)域的產(chǎn)品達到3000多個品種。但一直以來，陶氏的品牌都遠離普通民眾的視線。

“確實，過去陶氏一直以產(chǎn)品導(dǎo)向為主。”麥鍵銘說，在上游化學(xué)品業(yè)務(wù)上，陶氏始終埋頭于研發(fā)，然后建立工廠，生產(chǎn)出產(chǎn)品，再把產(chǎn)品推向企業(yè)客戶。但當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，比如消費者需求多樣化、競爭加劇時，產(chǎn)品導(dǎo)向與生俱來的對市場終端不敏感等缺陷就變成了陶氏服務(wù)客戶和將新產(chǎn)品推向市場的很大障礙，尤其是隨著業(yè)務(wù)線下移向應(yīng)用市場進一步傾斜時，這一阻力將會更明顯。

“我們遇到了這樣的尷尬:我們認(rèn)為自己開發(fā)出來的產(chǎn)品很好，但拿給客戶后，他們說，這不是我們的客戶需要的啊!”陶氏紡織纖維事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理陳正弘對《商務(wù)周刊》說。紡織纖維事業(yè)部是功能化學(xué)品業(yè)務(wù)部下的業(yè)務(wù)單元之一。

陳正弘認(rèn)為，與終端市場的脫節(jié)會極大浪費陶氏的人力、資金等資源。在新形勢下，陶氏要想打動買家，必須從過去的產(chǎn)品導(dǎo)向走出來，轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向，離客戶和客戶的客戶更近些，了解客戶需求和市場趨勢后再做判斷。

過去幾年里，全球的主要石化公司都在為密切與市場的關(guān)系而努力。隨著市場細(xì)分化，各大公司利用技術(shù)優(yōu)勢增強產(chǎn)品的個性化、功能性和專用化水平，并大力發(fā)展定制型服務(wù)，強化公司與客戶的雙贏合作。這一切與此前的路徑完全相反，而這樣的變革也正是利偉誠所強調(diào)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)之一。

“不同的客戶對于現(xiàn)代生活都有他們不同的需求，陶氏在175個國家都有業(yè)務(wù)，最重要的一點就是要和客戶加強交流。”利偉誠說。

為推動公司順利向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，陶氏專門成立了一個市場導(dǎo)向共享服務(wù)部門，并強調(diào)“需求驅(qū)動業(yè)務(wù)運營”的理念，目的是讓陶氏和市場、客戶更好的對話，生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，并高效地交付給客戶。

陶氏化學(xué)負(fù)責(zé)市場導(dǎo)向共享服務(wù)的副總裁達雷爾·扎維茨(Darrell Zavitz)說:“我們現(xiàn)在與客戶有更多的會面時間，更迅捷地與他們電話溝通，我們要確信在客戶、供應(yīng)商和我們之間始終保持著有效的溝通管道。”

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的明確使得陶氏正在走出傳統(tǒng)B2B模式下的窠臼。外界普遍認(rèn)為，陶氏收購羅門哈斯的意義，除了可以增強其在特種化學(xué)品業(yè)務(wù)上的實力外，還可以提升陶氏的客戶服務(wù)水平。

“確實，羅門哈斯在客戶關(guān)系和客戶服務(wù)上有著自己獨特的理念和經(jīng)驗。”陶氏環(huán)氧產(chǎn)品及特殊化學(xué)品及中國大型合資項目全球業(yè)務(wù)傳訊總監(jiān)陳偉鴻認(rèn)為，在某些方面，羅門哈斯的客戶服務(wù)對陶氏來說是很好的補充，比如，羅門哈斯為了更貼近客戶和市場，招聘很多客戶方的人員到公司市場銷售部門任職。

陶氏成功完成對羅門哈斯的收購后，利偉誠的變革并未告一段落，他表示，陶氏將一如既往地致力于轉(zhuǎn)型。

“上海陶氏中心的成立正是該轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的切實體現(xiàn)。”利偉誠說，上海陶氏中心是陶氏第一個可以讓其所有的員工共同合作進行創(chuàng)新的中心，這一中心可以確保研發(fā)人員、市場人員和陶氏的客戶結(jié)合在一起，在這里，陶氏還希望分享客戶的智慧，以此前不曾有過的協(xié)作方式共同創(chuàng)造價值。

今天，在被布置得色彩繽紛的陶氏客戶創(chuàng)新中心里，客戶方的工程師、設(shè)計師和經(jīng)理會與陶氏的高管、技術(shù)研發(fā)、市場銷售和客服人員圍坐在一起進行“頭腦風(fēng)暴”，從創(chuàng)意萌發(fā)到樣品成型，雙方的合作與碰撞可以貫穿始終。客戶也能進入陶氏的實驗室，對新研發(fā)出來的產(chǎn)品進行感官測試和性能測試，以提出他們的建議，幫助陶氏改進產(chǎn)品質(zhì)量。

“比如，客戶可以觸摸服裝面料的舒適感，可以感覺擠壓食品包裝袋的噪音，測試撕開藥品包裝袋的力度。”陶氏化學(xué)(中國)有限公司首席技術(shù)研發(fā)官高恬莎(Theresa Kotanchek)說，“這些感官測試對于持續(xù)改進陶氏的產(chǎn)品質(zhì)量并最終得到客戶的認(rèn)可無比重要。”

這位領(lǐng)導(dǎo)著陶氏整個亞太區(qū)研發(fā)部門的女博士告訴《商務(wù)周刊》，陶氏每年會兩次把亞太區(qū)前50家的大客戶請到公司來，傾聽他們對于技術(shù)趨勢和行業(yè)發(fā)展趨勢的看法，通過這樣的活動，陶氏可以更長遠地規(guī)劃自己的技術(shù)研發(fā)方向和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。

變革帶來的另外一個變化是，陶氏的研發(fā)人員正在走出實驗室。“今天，我們不再單純埋頭于實驗室研究了。”陶氏環(huán)氧層壓板產(chǎn)品亞太區(qū)研發(fā)主管章翼稱，他們越來越多地與市場人員一起走進客戶的辦公室，聽取對方就研發(fā)流程和產(chǎn)品性能的改進意見。

每季度初，陶氏紡織纖維事業(yè)部的工程師和市場顧問會出現(xiàn)在DAZZLE時尚的辦公室，與馬瑞敏手下的服裝設(shè)計師、工藝技術(shù)師及銷售人員一起雙向溝通，內(nèi)容涉及彈性纖維的改進、新工藝的應(yīng)用、服裝流行趨勢和消費者的反饋。

“通過這樣的碰撞，我們雙方都可以得到啟發(fā)，并能協(xié)同前進。”馬瑞敏說。

上述場景是去年紡織纖維部實施的一個新嘗試的成果。這種新的嘗試就是把一個技術(shù)研發(fā)人員和一個市場銷售人員聯(lián)合在一起組成小組，一起面向客戶服務(wù)。

“這樣就使技術(shù)與市場達到無縫連接，避免了二者的割裂。”陳正弘說，更深入的嘗試也在進行中。

不可想象的變化還有陶氏開始注重品牌打造和公司形象的推廣。隨著陶氏的產(chǎn)品越來越接近于終端市場，品牌塑造變得重要起來。除了類似于“牛仔之夜”的推廣活動，去年陶氏還推出了一個品牌植入的概念——陶氏INSIDE，即陶氏開始嘗試在客戶的終端產(chǎn)品上貼上陶氏紅色菱形的LOGO。

“為此，陶氏開始在品牌推廣上投入巨額資金，而我們紡織纖維事業(yè)部在這一方面走在了各個業(yè)務(wù)單元的前面。”1989年加入陶氏的陳正弘深刻感受到了這一巨大變化，“過去100年，陶氏倚重技術(shù)和生產(chǎn)創(chuàng)造了奇跡，但很少提升品牌形象;但在接下來的100年里，我們要繼續(xù)創(chuàng)造奇跡，就必須讓更多的客戶和消費者知道我們，就必須要提升我們的品牌形象。”

一切變化都在進行之中，有些方向還是未知的。但在未來，“我們的文化必須以客戶和市場為導(dǎo)向。”利偉誠說，這是明確的。