菲亞特能拯救克萊斯勒嗎？

以一種新的思維去做汽車，以一種巧妙的方式越過(guò)障礙，這或許才是菲亞特死里逃生最寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但馬爾喬內(nèi)能改變情況更為復(fù)雜的克萊斯勒嗎?

舊霸主的衰落往往伴隨著新勢(shì)力的崛起。生在意大利長(zhǎng)于加拿大的菲亞特CEO馬爾喬內(nèi)雖未沉湎于羅馬帝國(guó)曾有的強(qiáng)盛，但毫無(wú)疑問(wèn)，他的確覬覦著后通用汽車時(shí)代勢(shì)力范圍的重新劃分。隨著菲亞特收購(gòu)克萊斯勒塵埃落定，他夢(mèng)想的圖景正在變得更為清晰。

巧越障礙

馬爾喬內(nèi)預(yù)期，在經(jīng)濟(jì)衰退的大背景下，僅有6家汽車制造商能夠繼續(xù)生存下去，而菲亞特要生存，其年產(chǎn)能最起碼要達(dá)到每年550萬(wàn)輛。為此，菲亞特曾角逐收購(gòu)?fù)ㄓ闷嚻煜碌臍W寶。失之東隅之后，菲亞特才退而求其次。然而，克萊斯勒能否承載得起馬爾喬內(nèi)理想之重?

瑞士著名的管理咨詢師克勞茨·斯托爾克提出一個(gè)南森理論。1893年，挪威極地探險(xiǎn)家弗里德托夫·南森在探險(xiǎn)時(shí)遇險(xiǎn)。他從一塊浮冰跳到另一塊浮冰，最終安全脫險(xiǎn)。克勞茨·斯托爾克表示，馬爾喬內(nèi)就像南森那樣，是一個(gè)不斷尋求新挑戰(zhàn)的幸存者。

無(wú)疑，克萊斯勒能給馬爾喬內(nèi)帶來(lái)足夠的刺激性。十余年前，戴姆勒·奔馳公司吞并了狀況遠(yuǎn)比目前好得多的克萊斯勒，在經(jīng)過(guò)多年虧損及短暫的業(yè)績(jī)回升后，克萊斯勒終究還是難逃一劫。克萊斯勒的問(wèn)題是系統(tǒng)性的，涉及了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)策略、工會(huì)、供應(yīng)商關(guān)系以及經(jīng)銷商關(guān)系等等，其中有些問(wèn)題如同聳然而立的巨大冰山，難以逾越。

2004年之前的菲亞特與克萊斯勒不乏相似之處。迄今來(lái)看，“幸存者”馬爾喬內(nèi)似乎成功繞過(guò)了這些冰山。

馬爾喬內(nèi)出任CEO不到兩年時(shí)間，菲亞特即恢復(fù)贏利。2008年，菲亞特汽車公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)17.2億歐元，汽車銷量220萬(wàn)輛，銷售額達(dá)到770億歐元。與戈恩拯救日產(chǎn)過(guò)程中強(qiáng)調(diào)大幅裁員及關(guān)閉工廠不同，菲亞特汽車公司的復(fù)興并未伴隨著大幅裁員，相反其員工數(shù)量還明顯上升。2008年，菲亞特汽車員工數(shù)量為52634名，比2004年約增加了16.6%。

菲亞特的情況略為特殊。一方面，相對(duì)于通用汽車和福特來(lái)說(shuō)，菲亞特員工數(shù)量本來(lái)就較少，另一方面其裁員實(shí)際上已經(jīng)提前進(jìn)行。2000年12月，整個(gè)菲亞特集團(tuán)的員工總數(shù)為73763人，到馬爾喬內(nèi)上任前一年的2003年12月已裁至55403人，減少了大約25%。相比之下，到2006年福特汽車公司的美國(guó)員工數(shù)量仍多達(dá)7.5萬(wàn)人。當(dāng)然，這并不意味著馬爾喬內(nèi)沒(méi)有遇到任何阻力。實(shí)際上，在他上任后不久，工會(huì)就給他來(lái)了個(gè)下馬威。2004年11月5日，菲亞特汽車公司在意大利全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行了4個(gè)小時(shí)的罷工。

馬爾喬內(nèi)遇到的是一道極為棘手的難題。菲亞特汽車公司當(dāng)時(shí)在歐洲的產(chǎn)能利用率只有60%左右，遠(yuǎn)低于贏利所需的80%—90%的水平，因此壓縮產(chǎn)能幾乎是無(wú)法避免的，而強(qiáng)大的工會(huì)又使得該問(wèn)題的解決充滿了復(fù)雜性。當(dāng)然，與通用、福特和克萊斯勒相比，菲亞特也有某些有利因素。意大利法律規(guī)定，處于財(cái)務(wù)困難的工業(yè)公司可以暫時(shí)讓員工在家待業(yè)，只付給他們部分薪水。這實(shí)際上相當(dāng)于隱性裁員。

在對(duì)利弊進(jìn)行再三權(quán)衡之后，馬爾喬內(nèi)承諾不關(guān)閉菲亞特在意大利的任何一家工廠。馬爾喬內(nèi)冷靜地指出，勞動(dòng)成本僅占一輛車的6%—7%，因此菲亞特汽車的巨額虧損必定另有原因。他甚至還表示，汽車公司動(dòng)輒就通過(guò)裁減工人來(lái)恢復(fù)贏利的做法，實(shí)際上是企圖回避解決更加復(fù)雜的問(wèn)題。

一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，盡管菲亞特意大利工廠的勞動(dòng)力成本不盡相同，但相比較于發(fā)展中國(guó)家，其成本仍明顯偏高。比如，它在波蘭或南非的勞動(dòng)力成本約為每小時(shí)30歐元，而在意大利則在55—90歐元。如果不靠這種手段，菲亞特如何降低其成本?像戈恩當(dāng)年一樣，馬爾喬內(nèi)拿供應(yīng)商開(kāi)刀。菲亞特與其主要供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，將零部件成本下調(diào)了5%左右。

在經(jīng)銷商關(guān)系方面，菲亞特也采取了一些非常措施。在意大利之外，菲亞特主要采取了提高現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)效率及利用所在地合作伙伴網(wǎng)絡(luò)以降低經(jīng)銷成本的做法。菲亞特在英國(guó)推出其阿爾法·羅密歐車型時(shí)，在將阿爾法·羅密歐與市場(chǎng)排名第一的雷克薩斯進(jìn)行比較研究后，菲亞特用最短時(shí)間打破了原來(lái)低效的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，并設(shè)立了一個(gè)交付前中心，目的是在汽車交付給經(jīng)銷商之前進(jìn)行最后一道檢查，確保進(jìn)入市場(chǎng)的汽車質(zhì)量。在印度，菲亞特則幾乎完全利用塔塔公司的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。

一些分析師預(yù)期，在控股克萊斯勒后，菲亞特極可能會(huì)通過(guò)克萊斯勒的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)銷售其產(chǎn)品，使菲亞特在全球最大的汽車市場(chǎng)重新占領(lǐng)一席之地。克萊斯勒雖然問(wèn)題很多，如果馬爾喬內(nèi)振興菲亞特的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诳巳R斯勒成功運(yùn)用，這倒不失為一筆好買(mǎi)賣(mài)。首先，菲亞特沒(méi)有以現(xiàn)金收購(gòu)，而是以技術(shù)作為交換;第二，克萊斯勒瀕死的經(jīng)歷使馬爾喬內(nèi)在克萊斯勒的改革阻力大大減弱，從而在與工會(huì)、供應(yīng)商和經(jīng)銷商的對(duì)話中掌握更多的話語(yǔ)權(quán)。

做好汽車和賣(mài)好汽車的新思維

論規(guī)模，菲、克合并后進(jìn)入了全球汽車六雄之列。不過(guò)，戴姆勒·奔馳公司魂斷美利堅(jiān)的前車之鑒依然警醒著馬爾喬內(nèi)。他說(shuō):“搞得好，規(guī)模就是好事，但為了建立帝國(guó)而追求規(guī)模就是瞎扯。”

在亞平寧半島上，菲亞特是一家舉足輕重的企業(yè)。然而，自我滿足和封閉曾使這座羅馬城堡在時(shí)間的風(fēng)雨中搖搖欲墜。正如美國(guó)詩(shī)人龐德在《羅馬》一詩(shī)中所寫(xiě)的“她是時(shí)間的犧牲品，而時(shí)間耗盡了一切。”顯然，馬爾喬內(nèi)追求的不僅僅是大，更主要的是強(qiáng)。

在越過(guò)外部障礙的同時(shí)，馬爾喬內(nèi)緊緊地抓住了問(wèn)題的核心。在他看來(lái)，汽車公司最根本的就是要做汽車、做出好汽車。菲亞特以前的問(wèn)題在相當(dāng)程度上就出在這里。從1997年到2004年，菲亞特沒(méi)有一款車被評(píng)為歐洲最暢銷的車型。直到2003年，菲亞特的部分汽車還是賠本買(mǎi)賣(mài)——為了保住市場(chǎng)份額，其某些產(chǎn)品不得不以虧損價(jià)銷售。這雖有可能保住或提高菲亞特的市場(chǎng)份額，卻會(huì)擴(kuò)大虧損、損害品牌，長(zhǎng)遠(yuǎn)而言無(wú)異于飲鴆止渴。要從根本上解決問(wèn)題，還必須從產(chǎn)品著手。馬爾喬內(nèi)掌管下的菲亞特開(kāi)始以一種開(kāi)放的新思維，重新思考產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)。

馬爾喬內(nèi)表示，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間是重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。為了加快開(kāi)發(fā)速度，從菲亞特博悅和菲亞特500開(kāi)始，菲亞特嘗試完全使用計(jì)算機(jī)模擬進(jìn)行設(shè)計(jì)。計(jì)算機(jī)模擬設(shè)計(jì)可以對(duì)成百上千種不同的解決方案和架構(gòu)進(jìn)行試驗(yàn)和驗(yàn)證，菲亞特博悅和菲亞特500從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)僅用了18個(gè)月，比原來(lái)縮短了8個(gè)月，開(kāi)發(fā)成本也大大降低。

菲亞特還實(shí)行了開(kāi)放式的設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)菲亞特500時(shí)，該公司特地建了一個(gè)網(wǎng)頁(yè)，消費(fèi)者可以在該網(wǎng)頁(yè)上選擇他們喜歡的風(fēng)格以及各種主要的輔助設(shè)備，并提出他們的建議。這種做法可謂一箭雙雕:一方面通過(guò)在設(shè)計(jì)中納入消費(fèi)者需求元素，使設(shè)計(jì)能更貼近消費(fèi)者需求，另一方面還能起到預(yù)先營(yíng)銷的作用。該公司另一款成功車型菲亞特博悅也采取了類似做法。菲亞特在一個(gè)博客中上載了博悅的開(kāi)發(fā)進(jìn)程，并每天對(duì)設(shè)計(jì)草圖以及設(shè)計(jì)員和工程師有關(guān)該型車的談話和評(píng)論進(jìn)行更新。其結(jié)果是，博悅的開(kāi)發(fā)明顯加快。從2D設(shè)計(jì)到最終的3D全尺寸模型完成，前后僅6個(gè)星期，而通常該過(guò)程需耗時(shí)6—12個(gè)月。

菲亞特還逐步打破了原來(lái)各品牌之間的獨(dú)立和封閉，推動(dòng)平臺(tái)和主要零部件的共享，以便有效地節(jié)約成本，加快新產(chǎn)品推出步伐。此前，菲亞特每個(gè)品牌的汽車都單獨(dú)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，相互之間沒(méi)有任何協(xié)作。比如，Stilo(時(shí)尚)和阿爾法·羅密歐149雖然車型尺寸和性能都類似，但沒(méi)有任何部件共享。2005年之前，阿爾法·羅密歐幾乎所有部件都與類似的菲亞特牌汽車有所不同。到2006年，菲亞特仍有19種不同的平臺(tái)，而且這些平臺(tái)中只有2個(gè)平臺(tái)共享了散熱、通風(fēng)和空調(diào)系統(tǒng)。這種情況正在發(fā)生變化。該公司2007年1月推出的新菲亞特博悅與其之前的Stilo共享了2/3的零部件。據(jù)預(yù)期，到2012年菲亞特的平臺(tái)數(shù)量將削減到6個(gè)。

在營(yíng)銷方面，菲亞特的開(kāi)放更為明顯，其視野已經(jīng)超出了汽車行業(yè)。馬爾喬內(nèi)上任后一直將蘋(píng)果公司視為榜樣，他鼓勵(lì)經(jīng)理們認(rèn)真學(xué)習(xí)蘋(píng)果的品牌營(yíng)銷策略，甚至要求他們將自己的行為以蘋(píng)果公司為標(biāo)桿。馬爾喬內(nèi)說(shuō):“我們是汽車業(yè)的蘋(píng)果，而菲亞特500就是我們的iPod。”菲亞特在英國(guó)對(duì)阿爾法·羅密歐進(jìn)行推廣營(yíng)銷的做法也充分效仿了蘋(píng)果。

所有這些為菲亞特在市場(chǎng)層面的成功奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。馬爾喬內(nèi)上任后推出的第一款車是朋多(Grande Punto)。該型車因很好地結(jié)合了在菲亞特鮮見(jiàn)的時(shí)尚及質(zhì)量感，結(jié)果一炮打響。2007年推出的菲亞特博悅盡管沒(méi)有多少技術(shù)破突，但由于設(shè)計(jì)時(shí)尚、節(jié)能環(huán)保，加之上市速度快，也大受追捧。除此之外，其熊貓(Panda)掀背型轎車以及多用途、小型貨車式的五座Qubo在市場(chǎng)上都反響強(qiáng)烈。2008年4月舉行的日內(nèi)瓦汽車展上，菲亞特500成為耀眼的明星，同時(shí)參展的阿爾法·羅密歐 8C Spider則被一些業(yè)內(nèi)人士視為當(dāng)今世界上最漂亮的汽車。

馬爾喬內(nèi)希望到2010年將菲亞特打造成業(yè)績(jī)一流的汽車公司——年產(chǎn)量350萬(wàn)輛，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到6%。這是一個(gè)不低的目標(biāo)。目前，僅有寶馬等豪華車廠商以及豐田、本田及日產(chǎn)等少數(shù)汽車公司能達(dá)到這一水平。

盡管菲亞特暫時(shí)恢復(fù)了活力，但依然有一些分析師對(duì)菲亞特的前景并不樂(lè)觀。一位汽車業(yè)分析師說(shuō):“菲亞特汽車無(wú)法作為獨(dú)立公司在全球進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，它需要非常強(qiáng)有力的聯(lián)盟和一個(gè)極具實(shí)力的合作伙伴。”

馬爾喬內(nèi)早已察覺(jué)到了菲亞特在這方面的脆弱。近幾年來(lái)，菲亞特在對(duì)外聯(lián)盟方面的步伐明顯加大，福特、標(biāo)志、奇瑞、塔塔、土耳其Tofas等30多家企業(yè)成為其合作伙伴。通過(guò)合作共享平臺(tái)、發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)和產(chǎn)能，菲亞特不僅降低了車型開(kāi)發(fā)成本及采購(gòu)和生產(chǎn)成本，還能降低拓展新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，并縮小菲亞特與規(guī)模更大、效率更高的對(duì)手的差距。

菲亞特空手套白狼式地將克萊斯勒拉進(jìn)自己的山頭，也有著現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略考慮，更何況近年來(lái)克萊斯勒的生產(chǎn)系統(tǒng)已有較大改善。2003年后，克萊斯勒投入數(shù)十億美元按照靈活生產(chǎn)模式對(duì)其生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行改造。據(jù)估計(jì)，改造完畢后克萊斯勒將有78%的產(chǎn)品通過(guò)靈活生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，這一比例甚至高于豐田和本田，僅次于日產(chǎn)的88%。雖則克萊斯勒在短暫的贏利后重又跌入虧損，但這種改造對(duì)其未來(lái)的發(fā)展是至關(guān)重要的。這或許是馬爾喬內(nèi)為何會(huì)不嫌棄二婚的克萊斯勒的原因所在。

把門(mén)窗打開(kāi)

以前的菲亞特猶如一幢年久失修的建筑，沉悶得令人窒息。馬爾喬內(nèi)用強(qiáng)力砸碎了它緊閉的門(mén)窗，讓清新的海風(fēng)穿堂而過(guò)，吹去了衰朽的氣息。

像卡洛斯·戈恩一樣，馬爾喬內(nèi)也是一位通熟多國(guó)語(yǔ)言、了解多元文化的經(jīng)理人。他自信而坦率，有時(shí)甚至到了讓人感到有些粗魯?shù)牡夭健Ｋ骱奕魏涡问降墓菊魏凸倭诺燃?jí)，厭惡繁文縟節(jié)，很少西服革履，更多時(shí)候穿著普普通通的圓領(lǐng)衫。這些都使他有別于大多數(shù)典型的意大利經(jīng)理人。馬爾喬內(nèi)的個(gè)性被投射到菲亞特身上，使這個(gè)以官僚和封閉為特征的意大利家族企業(yè)也呈現(xiàn)出了明顯的開(kāi)放特征。

馬爾喬內(nèi)上任后最大的動(dòng)作，就是以最快的速度打破了菲亞特的組織結(jié)構(gòu)。不到兩個(gè)月時(shí)間，菲亞特大部分高層經(jīng)理被掃地出門(mén)。這些被解職的經(jīng)理大多任職時(shí)間很長(zhǎng)以至于故步自封，對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)失去了應(yīng)有的敏感。一些高級(jí)經(jīng)理只和馬爾喬內(nèi)談了20分鐘就不得不走人，速度之快令人咋舌。

與此同時(shí)，許多不論是在年齡還是資歷方面都很嫩的員工被提拔上去，成為菲亞特改革的主力軍。有一次，馬爾喬內(nèi)把時(shí)任阿爾法·羅密歐營(yíng)銷經(jīng)理的安東尼奧·布拉瓦爾叫去，對(duì)他說(shuō)的第一句話是:“告訴我你過(guò)去做的事情中有哪些做得不好。”第二次談話后，馬爾喬內(nèi)讓他擔(dān)任藍(lán)旗亞總裁。一年之后又改任阿爾法·羅密歐總裁。

盧卡·德梅奧的經(jīng)歷頗有傳奇色彩。2004年夏的一天，馬爾喬內(nèi)把時(shí)任菲亞特集團(tuán)藍(lán)旗亞品牌總裁的德梅奧叫到辦公室，兩個(gè)人談了兩個(gè)小時(shí)。3個(gè)月之后，德梅奧被任命為菲亞特汽車公司總裁。后來(lái)，他又兼任了Abarth子品牌負(fù)責(zé)人，之后改任阿爾法·羅密歐總裁兼整個(gè)菲亞特集團(tuán)的營(yíng)銷總監(jiān)，并曾被許多人認(rèn)為是馬爾喬內(nèi)最有可能的接班人。

馬爾喬內(nèi)把將近10%的工作時(shí)間用來(lái)找有“潛力經(jīng)理”談話，并培養(yǎng)他們。這些被重用的年輕人大多具有國(guó)際視野，思路很活。馬爾喬內(nèi)對(duì)他們的要求是:速度、樸實(shí)無(wú)華、自信，徹底的開(kāi)誠(chéng)布公、迅速的溝通以及開(kāi)放的個(gè)性和責(zé)任感。熟悉馬爾喬內(nèi)的人說(shuō)，他比戈恩對(duì)經(jīng)理們要求更嚴(yán)格，他給予充分的授權(quán)，同時(shí)也嚴(yán)格要求他們擔(dān)起責(zé)任。通過(guò)這些措施，菲亞特的經(jīng)理人數(shù)減少了，組織被扁平化，決策速度明顯加快。

如果缺乏一幫充滿活力和斗志的年輕經(jīng)理隊(duì)伍，菲亞特將很難改變老氣橫秋的模樣。不過(guò)，也有人懷疑馬爾喬內(nèi)的方式能持續(xù)多久。他是工作狂，他經(jīng)常在周末開(kāi)會(huì)，經(jīng)常在黎明前給某個(gè)經(jīng)理打電話，經(jīng)理們很少有空余時(shí)間。這種壓力管理的方式不是所有人都忍受得了的。2009年1月，德梅奧從菲亞特辭職，跳到大眾公司。

菲克聯(lián)姻后，馬爾喬內(nèi)和那幫被他親昵地稱為“小伙子們”的管理團(tuán)隊(duì)將面臨更大壓力。戴姆勒·奔馳在收購(gòu)克萊斯勒后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間都未能擺平文化沖突。在克萊斯勒，馬爾喬內(nèi)不論是施以壓力管理還是溫情管理，都將不得不細(xì)細(xì)掂量。

盡管如此，馬爾喬內(nèi)仍深信，他在菲亞特的“求生”經(jīng)驗(yàn)有助于拯救克萊斯勒。他改變了菲亞特，或許也在一定程度上改變了汽車公司的傳統(tǒng)。一個(gè)不確定的問(wèn)題是:他能改變克萊斯勒嗎?