冬天里的成本教主

《基業長青》、《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)，在眼下的經濟危機背景下推出了他的新著《大公司如何墜落》(How the Mighty Fall)。“墜落”一詞讓人想起新近發生在大西洋上空的空難，調查表明很可能在遇到強大氣流時，飛行速度調節與氣流相沖突導致的壓力，使飛機解體墜落。請允許我們不恭地打一個比方：處于殘酷競爭與無情經濟寒冬下的大公司亦如高空巡航的飛行器，需要保持系統性的平衡，以精確的飛行迎角與姿態順勢而為，還必須具有堅實的結構與強大的發動機。

在這次強氣流中，有的百年飛行器已經墜落，有的搖搖欲墜，有的劇烈顛簸，只有少數得以保持穩健的飛行姿態，繼續爬升，惠普公司便是其中之一。

讓我們看看在經濟危機中惠普與其他高科技公司的業績對比。在截至10月31日的2008財年，惠普全年銷售額1184億美元，同比增長13％，按照美國通用會計準則(GAAP)的運營利潤為105億美元，攤薄后每股收益為3.25美元，同比增長21％。

在同一時期，微軟出現了23年來的首次收入下降，凈利同比下跌1／3；英特爾收入減少超過1／4，運營利潤同比大跌68％，一度發出虧損預警，戴爾凈利下降48％；Sun、AMD、摩托羅拉、聯想集團等的財報更是慘綠一片。

覆巢之下無完卵，經濟危機對惠普的業績報表沒有影響嗎?事實并非如此。惠普旗下有三大主要業務部門PSG(信息產品與商用渠道集團)、IPG(打印成像與消費產品集團)、TSG(企業計算與專業服務集團)，2009財年第一季度，惠普銷售額比上年同期僅增長了1％，運營利潤(GAAP)卻同比下降5％。因為需求萎縮，其個人電腦業務(PSG集團)與打印成像業務(IPG集團)銷售收入比上季度均下滑19％，企業存儲和服務器部門(ESS)收入下降18％，但服務業務(EDS)收入卻增長了116％，達87億美元，貢獻了公司31億美元運營利潤的1／3。

最新公布的第二季財報顯示，惠普凈營收同比下降3％(匯率調整后為增長3％)，運營利潤同比下降12％。PSG收入同比下降19％，IPG收入同比下降23％，ESS收入同比下降28％，但服務業務收入同比增長了99％，達85億美元，運營利潤為12億美元，超過了公司GAAP利潤(23億美元)的一半。

讓我們對比一下歷史。2009年第二財季，惠普PSG、IPG、ESS和服務的收入分別為82億美元、59億美元、35億美元和85億美元，而3年前，即馬克·赫德正式出任惠普CEO一年后的2006年第二財季，這4個惠普主要業務部門的收入分別是70億美元、67億美元、43億美元和39億美元。

換句話說，惠普的IPG、ESS部門的收入已經下滑到低于三年前的水平，PSG的收入下滑到低于兩年前，而服務業務卻獲得了成倍增長，如今貢獻了公司收入的31％和運營利潤的52％。正因為服務業務的強勢表現，惠普得以在收入和利潤上保持相對穩健的態勢，并創記錄的獲得50億美元的運營現金流。

惠普的收入、利潤結構已經發生了根本性轉變。赫德來惠普之前，整個惠普“下金蛋的母雞”是IPG(打印與成像業務)，2004年利潤額高達38億美元，占了全公司總利潤額的3／4。而現在服務業務和IPG在收入和利潤貢獻上都開始分庭抗禮，上一季度服務業務的利潤／收入比達到13.8％，在惠普內部比IPG的18.2％低，但收入比IPG大50％。PSG與ESS的利潤／收入比分別為4.6％和7.2％，比去年均有大幅下滑。IT網站ZDNet.com將赫德評為“2008年度十大最具影響力科技領袖”之首的理由之一便是：收購EDS并將其觸角延伸到IT服務領域，惠普的打印機業務也得以安安靜靜地退居二線。

所以，如果沒有服務業務充當新的發動機，惠普的續航能力與經濟危機中的其他飛行器無異。

“經濟危機來了之后，大家才知道赫德去年收購EDS這步棋有多關鍵。”一位惠普員工對《商務周刊》說。

“我們手中有劇本”

惠普在解釋近幾個季度服務業務的增長時，均在財報上加注“主要原因是EDS合并”。之前幾個季度，赫德已經證明了“運營商手”名不虛傳，在他領導的團隊之下，PSG與IPG的業績都有了強勁的增長，在硬件與消費市場惠普已經完全扭轉了局勢，但真正的挑戰是在TSG(企業計算與專業服務集團)，它面對的對手是藍色巨人IBM，以及來自印度的成本殺手們。對于EDS的收購證明了赫德也是一名戰略高手。

但在2008年5月13日，當惠普宣布以139億美元現金的價格收購IT服務巨頭EDS時，與6年前惠普收購PC巨頭康柏時一樣，業界充滿了質疑之聲，很多分析人士認為這是赫德一次魯莽之舉。

與質疑前惠普CEO卡莉·費奧瑞納不同，這次人們的質疑并不圍繞該不該并購一家IT服務廠商，而是為什么要并購EDS。

EDS由佩羅特(H.Ross Perot)在1962年建立，是IT服務的鼻祖。和康柏一樣，EDS也是曾經的行業領導者，它被轉型服務的藍色巨人IBM于1990年代末反超，它對始于2000年的IT外包向印度轉移的浪潮反應不及，雖然后來大量雇傭海外員工，并買入了一家印度同行MphasiS公司的控股權，但為時已晚。2008年一季度EDS有50億美元的收入，凈收入僅為5300萬美元，而同期IBM的企業服務業務收入增長了17％，達到145億美元，且運營利潤達到了15.7億美元。Gartner數據顯示，2007年EDS收入增長僅為3.4％，市場份額縮減到3％，而IBM的市場份額則為7.2％，收入增長12.2％。

在一些分析人士看來，EDS不值得收購，它的員工工資太高，觀念保守，利潤率低于惠普，只會拖惠普的后腿。而且它對于惠普與IBM的競爭幫不上忙，因為它在2005年分拆了自己的高端業務咨詢部門科爾尼(A.T.Kearney)，所以收購它之后，惠普在咨詢業務領域依然無法和IBM、埃森哲等競爭。他們認為惠普應該收購的，要么是埃森哲，它的BPO(業務流程外包)和軟件業務更有價值，要么收購一家規模更小增長更快的外包服務公司，比如印度的CTS或Infosys，“惠普為什么要收購一匹老馬而不是幼駒呢?”

競爭對手也持同樣的觀點。據《財富》報道，IBM副總裁司文特(Michael Svinte)在惠普收購EDS后給自己銷售部門的信中說，“惠普購買的是在高成本領域有著大量勞動力的昨日黃花，要趕上目前IBM的經驗和能力，惠普和EDS至少還要花好幾年的功夫。這正是我們擴大份額的好時機!”

當赫德無數次被問及為何選擇EDS這一問題時，他總是回答說，“我們只是覺得無論從財務回報還是戰略匹配方面，EDS都是我們的最佳選擇。”他勸告那些替惠普擔心的人，“我們手中有劇本，我們知道如何最大限度地發揮規模優勢，我們花了數萬小時來做這樁并購的盡職調查和規劃”。

將收購EDS放到惠普TSG集團的整體戰略之下，便可見赫德“手中的劇本”。

做大服務業務，是赫德上任之初與兩位副手——TSG總裁麗芙摩爾(Ann Livermore)和執行副總裁兼首席戰略和技術官羅賓遜(Shane Robison)，探討如何擴大收入使惠普成為一家大公司之后達成的共識。曾在惠普4大業務集團都工作過的前中國惠普企業客戶銷售部政府事業部總經理張堅回憶，當時惠普內部已經意識到，“要把生意做大，就得靠服務。要把生意做長，就得靠軟件”。

麗美摩爾是惠普的一員“老兵”，1999年她曾經與卡莉競爭過CEO職位，2004年初她接手了TSG部門，當時這一部門的狀況糟糕到被視作“信息科技行業最顯眼的不達標者”，當年8月，其季度業績使惠普整體的預估收入下降了33％，股價下跌了15％，華爾街分析師認為這個部門價值寥寥。

在市場上。TSG的服務器、存儲和服務業務受到IBM和戴爾的夾擊，其服務業務主要是圍繞自己的硬件產品展開，直到2007年，惠普服務收入中一半以上是來自為自己的電腦、打印機和軟件提供支持服務的收入。可以說，收購EDS之前惠普的服務業務基本受硬件業務的帶動，這一傳統的“售后服務”模式與IBM所代表的IT服務模式正好相反。

“惠普的藍海”

2003年8月，惠普獲得了消費品巨頭寶潔公司高達30億美元的10年IT服務外包合同，這是惠普在服務領域里程碑似的項目。據說，通過該項目惠普克服了一大堆挑戰，學到了不少服務外包生意的門道。

而最重要的所得，是惠普意識到傳統的研發產品、提供售后服務的生意模式必須轉變，因為隨著技術的不斷進步，企業的IT支出越來越傾向于現有IT系統的運維優化和挖潛，而不是購買新產品進行升級。

“CIO們今天更關心如何從他們的服務器、PC甚至手機中去壓榨出效率，而非購買配置了最新微處理器的機器。”羅賓遜說。尤其在經濟低潮中，更加集中化的硬件買家，需要賣家提供從服務器、存儲，到軟件再到外包的全線產品與服務能力。

要在企業IT市場立足，惠普必須補上自己的服務短板。但在服務領域。惠普如何與實力強大的IBM，以及成本低廉的印度外包巨頭實現差異化呢?麗芙摩爾和赫德選擇了一個清晰的差異化策略，那就是致力于幫助企業客戶控制成本。

這意味著，現階段惠普TSG的生意主要圍繞著企業的IT基礎設施和應用服務展開。麗芙摩爾向客戶描繪的是一個“關著燈”的數據中心，基本上不需要人力。“企業IT中心是惠普的‘藍海’。”中國惠普副總裁、軟件及解決方案部總經理謝少毅對《商務周刊》說，“我們發現為企業自動化服務的IT部門，其實是最不自動化的。從2006年開始，惠普TSG的目標就定為把客戶的IT中心打造得和業務部門一樣自動化。”

而IBM的定位則是利用自己的咨詢和服務幫助企業管理者設計企業策略。因此有人說IBM接觸的是客戶的CEO們，惠普則主要與CIO們打交道。這也可以解釋，為什么惠普的收購對象不是同樣以戰略見長的埃森哲。

惠普并不打算現在就與IBM在同一個細分市場直接競爭——它畢竟是一家仍以硬件業務為主要收入來源的公司，而IBM的服務收入已占到總收入的50％以上，光咨詢人員就有6.8萬人。

“惠普不會立即與IBM展開針鋒相對的競爭，而是先干好自己的事情。”赫德表示。

當然，也不會是印度“幼駒”，因為惠普的目標并非成為一家低端服務外包公司。

赫德和麗芙摩爾對于EDS的了解程度早就高于業界所知，因為在2005年，EDS的“金牌銷售員”斯蒂夫·史密斯(Steve Smith)就跳槽到惠普出任TSG服務器部門主管。赫德看重EDS的，正是它在IT基礎設施外包領域的優勢，以及在業務應用軟件方面的實力。在應用軟件領域，EDS與SAP和微軟保持著緊密聯盟，在應用維護業務上，EDS的收入達到40億～50億美元，為業界老大。

更重要的是，EDS與惠普現有產品線重疊極少，“匹配度”最高。在互補性上，全球最大的應用開發軟件供應商Mercury已經于2006年被惠普收購，Mercury的軟件+EDS的應用服務能力的組合令赫德興奮不已。同時EDS是惠普2007年收購的數據中心自動化供應商Opsware的最大客戶。“如果你注意到數據中心自動化和服務器管理市場，我們可以提供的軟件組合將帶給客戶最大的優勢。”赫德說。由原EDS董事長、CEO兼總裁Ron Rittenmeyer領導的惠普EDS業務集團目前專注于外包與應用服務業務，而惠普TSG則仍專注于服務器、存儲、軟件與技術服務，以及特定咨詢與集成服務。

在宣布收購EDS的新聞稿中，惠普描繪了自己的戰略愿景，這便是赫德“手中的劇本”：第一階段是打造全球最佳的硬件業務，第二階段專注于開發一系列領先的軟件應用，特別將重點放在管理自動化方面，旨在優化惠普硬件的性能，使其在市場中脫穎而出。第三階段則將重心放在服務上，目標是成為服務領域的壘球頂尖供應商。

IT行業分析人士孫永杰認為：“并購EDS，對于在服務器等硬件領域正在超越IBM的惠普來說彌補了其與IBM競爭中‘軟’實力的不足，惠普有可能從硬件切入，先動搖IBM的根基，進而向其IT服務市場發起進攻。”

瘋狂搶購

在上述“赫德的劇本”中，軟件業務被作為聯結“硬件階段”和“服務階段”的橋梁，這樣的使命對于現在收入還不到公司總收入1／30的軟件業務來說，聽上去有點夸張，但這確實是赫德與麗莢摩爾別無選擇的寄望。

隨著客戶越來越傾向于對現有IT設施挖潛，硬件產品都有可能在激烈競爭下變成標準化產品(commodities)，而軟件則永遠不會。并且，軟件是一個杠桿，通過軟件，惠普才能銷售出更多的高利潤產品，如刀片服務器、數據分析系統以及IT中心咨詢服務。“我們算過賬，l元錢的軟件收入可以帶進來8元錢的總收入，因此我們現在把軟件置于TSG的最上層，首先向客戶推薦，在軟件這把雨傘下面進行產品層面的整合。”謝少毅對《商務周刊》解釋說。

其次，業界都看到收入達160億美元的軟件業務帶給IBM的“客戶綁定效應”，曾任職于IBM的惠普軟件業務負責人、高級副總裁霍根(Tom Hogan)當然對此更有心得：“軟件是讓我們的硬件和服務業務與眾不同的關鍵。”

因此，在麗芙摩爾的策略目標——通過充分利用軟件和自動化技術，將客戶的技術人員削減90％之中，軟件是最重要的支撐點。赫德在2006年12月的一次演講中甚至把軟件作為了惠普4大發展方向之首：首先是軟件，不是應用軟件，而是圍繞IT基礎設施所需要配套的“管理軟件”，其次是外包服務。第三是為全球1000多個大客戶進行投入-第四是對個人消費市場的投入。

看一下軟件業務在惠普所有業務中的成長速度和利潤率便可知，上述目標并非不可能達到的任務。

2009財年第二季度，惠普軟件收入為8.8億美元，利潤1.57億美元，考慮到直至2006財年軟件部門還虧損4900萬美元，2007財年贏利8500萬美元，4年間軟件業務的增長速度可謂驚人。而且，軟件的利潤收入比大有爭奪惠普內部之冠的勢頭，只比利潤率最高的IPG低0.4個百分點，達17.8％，而在之前的2008年底四季度，這一數字高達22.8％，利潤達到了1.95億美元。

惠普軟件業務的方法論與服務業務并無二致，也是收購+整合。4年間，惠普先后并購12家軟件公司的行為被業界稱之為“瘋狂搶購”，其中包括2006年以45億美元收購數據中心管理軟件商Mercury，一舉令其軟件業務擴大一倍；2007年以16億美元收購數據中心自動化軟件商Opsware。僅2006一年，惠普對軟件部門的投入就達到70億美元，過去3年中，惠普對軟件投入65億美元。據悉，對于軟件業務的投資已經占到公司每年36億美元研發投入的70％。對此羅賓遜解釋道：“同樣的投人，在軟件業務上能有更大的產出。”

盡管惠普在軟件市場的擴張會引起微軟、SAP以及甲骨文的警惕，這些公司也是惠普咨詢業務的合作伙伴，但惠普在軟件業務上已是一副志在必得的姿態。惠普的解釋是，從客戶對軟件的消費習慣上，惠普只能采用激進策略，“我們的大部分客戶有這樣一個習慣：在選擇產品時，更多的時候會去看獨立咨詢公司如IDC、Gartner的報告，很多大的客戶會選擇排名第一和第二的公司，而第五和第六之后的，他們都不會再去考慮。”霍根說。惠普現在是世界第六大軟件企業，軟件業務擁有10000多名專職員工。

擺在惠普軟件業務面前的一個問題是，盡管惠普稱自己的軟件可用于管理數據中心和優化企業流程，傳統上客戶卻不認為惠普是一家提供復雜軟件產品的企業。“我們需要不斷地去告知客戶，惠普軟件已經不是過去的那個惠普軟件了，比如你所知道的那家著名的Mercury、Opsware，已經是惠普的了。”謝少毅對《商務周刊》說，“我們既要廣而告之惠普軟件的實力，又要強化‘惠普’這個統一品牌。”目前，惠普軟件和解決方案組合包括IT管理(BTO)、信息管理(IM)、商業智能(BI)及通訊和媒體解決方案(cMS)四大領域，在中國的客戶包括中國移動、友邦保險以及各大銀行。

“在國內運維自動化市場，我們惠普軟件應該是唯一有成功案例的一家。”謝少毅說。

無招與有招

在卡莉時代，惠普曾經把利潤豐厚的IPG與勉強贏利的PSG(信息產品與商用渠道集團)合并，以迎合二者的融合趨勢并“傳幫帶”，她在回憶錄《勇敢抉擇》中稱這是公司董事們的建議。但赫德上任后便重新分開了IPG與PSG，因為他覺得PC業務出現的問題應該由它自己來解決。僅僅一年之后，PSG便贏利12億美元，而在2001年它還因巨虧4.01億美元而被建議出售。

拯救惠普PC的人是與赫德同一年加入惠普的PSG高級執行副總裁布萊德利(Todd Bradley)，這位惠普三大業務集團唯一一名外來的掌門人曾在Gateway、Palm工作，來惠普之前摩托羅拉曾試圖追逐他去管理自己艱難的手機業務。與赫德極其相像，布萊德利擅長在規定時間和預算下完成任務，討厭社交和發表演講，而對具體的管理工作很感興趣。

在眼下如此嚴峻的市場環境中，PSG上一季度的發貨量實現與去年同期持平，收入為82億美元，是惠普收入最大的部門，運營利潤達到3.74億美元，占收入的4.8％。近幾個季度以來，PSG的利潤率穩定地保持在5％上下，這—表現在一片紅海的PC硬件行業堪稱翹楚。

4月中旬，Gartner和IDC同時表示，今年第一季度，在美國PC市場，惠普超過戴爾1.5個百分點躍居第一。這是一個標志性的時刻。盡管2006年第三季度惠普從戴爾手上奪回了全球第一大PC制造商寶座，但在美國市場，這還是自2001年以來惠普首次超過宿敵戴爾。IDC數據顯示，今年第一季度，惠普全球PC出貨量增長了2.9％，增至1300萬臺，同期戴爾壘球出貨量下降16.7％。

的確，消費業務上的成敗在這個時點上決定了近兩年戴爾和聯想的式微，以及宏碁的異軍突起。但惠普PC的成功原因遠不止于此，它是2008年唯一一家在出貨量、各地區市場、商用和消費業務的收入和利潤各個方面都保持增長的PC廠商。

有趣的是，對于其他PC企業的成功故事，人們都能提煉出“雙模式”、直銷、供應鏈運作、新經銷模式等“絕招”，但對于惠普PC重新稱王的原因，你卻可以找到無數種解釋。有人說還是赫德的成本控制有方，有人說這是卡莉8年前力主并購康柏結出的果實，有人認為這是惠普PC產品研發強于對手的長期積累使然，也有人說惠普在消費業務和商用業務的均衡令其獨一無二，還有人將戰略轉折點歸于2005年剛上任的赫德決然拂英特爾排他性供貨之邀，率先采用經典的AM／3 Turion 64(炫龍)芯片，加之當年英特爾迅馳2芯片嚴重缺貨，使惠普在美國筆記本市場壓過戴爾一頭，從此格局此消彼長。

但在惠普全球副總裁、中國惠普信息產品集團總經理張永利看來，答案也很簡單：方向看得準，戰略執行到位。

“惠普當年看準了三個方向：第一是筆記本，第二是消費筆記本，第三是把筆記本賦予個性化，就是‘掌控個性世界’，這三個方向讓惠普取得了今天的效果。”張永利對《商務周刊》說。

2006年6月提出“掌控個性世界”的市場策略，是惠普的一大進步。出身于測試測量業務的惠普早年曾被人嘲笑會將自己發明的壽司稱作“冷的死魚”，意思是其濃厚的工程師文化與市場營銷意識的薄弱。布萊德利加盟后，他先花了數月時間重組管理團隊，解決供應鏈的問題，改造分銷合作伙伴關系。然后他開始簡化惠普筆記本的設計，以便對消費者口味的變化快速反應，使得惠普電腦成為全球新一代消費者的選擇。也就是說，他與宏暮一樣，于4年前就敏銳的意識到PC消費品化的潮流。

“3年前我們很明顯不具備一些營銷能力，很明顯我們的設計不對市場的胃口。”他說，“消費者購買電腦，并不僅僅希望得到一臺冰冷的機器，而是期望擁有完全滿足個人需求的服務和價值。”

惠普PC抓住了新興的消費市場和筆記本市場，2008年其筆記本業務增長了40％。張永利對《商務周刊》說：“我們經歷了最初對消費業務的學習階段，產品逐漸時尚化，消費類產品已經逐漸成為惠普的產品體系之一。”

“動成長”狀態

從全球市場來看，如今的惠醬P C具有堅實的業務結構：它在商用和消費產品上非常平衡，能夠在每個時期有相應的產品、渠道覆蓋和營銷方案，在全球經濟不平衡的狀態下，惠普可以在增長速度不同的歐洲、美洲、亞太三個大區之間對成本削減和資源投放進行平衡，而競爭對手往往只偏重于成熟市場或新興市場，此外，惠普的Pc業務也受惠于自己“一站式供應商”的漫長產品線，購買了惠普服務器或打印機的客戶往往也會購買惠普PC。

“產品豐富是我們先天性的好條件，這是我們做得比較好的重要原因。”張永利說。

當一家企業在研發、營銷和供應鏈之間都沒有短板，且處于不斷優化調整的過程中，必會在經濟危機中體現出其均衡優勢。而競爭對手的某一個“長指”往往在某一個市場、某一個階段令其大獲成功，而在下一個語境下又成為其致命桎梏。

張永利認為，赫德的幾大決策——提高執行力、下放權力，節約成本以投資新技術和新市場，使得惠普近些年一直走在一條上升曲線上。新惠普強大的執行力很大程度上來自于權責明確、數字說話的管理風格，但其職責劃分與設計卻又是一門精深的學問。張永利介紹說，惠普PSG產品部門的員工分成三類，一類負責前端銷售，任務是通過銷售團隊把生意最大化。一類是產品經理，側重于產品營銷，同時管理好供應鏈以實現供求平衡，還有一類專門負責給產品定位，主要看未來而不是現在的生意。

再比如營銷部的產品經理專注于產品、備貨、供應鏈和研發部門溝通。而產品渠道經理則專注于價格、渠道政策、促銷等市場策略。兩者業績考核的主要指標都與產品銷量掛鉤，一方完不成任務另一方也跟著一起受罰，這樣，營銷的4P在惠普內部形成了一股合力。

需要指出的是，惠普不認為存在永遠有效的管理方法，因此其內部管理模式永遠處于一種根據市場變化不斷調整的“動成長”狀態。業內公認的一個事實是，近兩年中國PC市場1-3級城市的新興渠道和業態對傳統渠道沖擊很大，而惠普在捕捉新機遇方面走在了業界前列。據張永利介紹，惠普內部曾花了很大功夫研究市場的變化，也曾碰過釘子，最終在這一市場摸索出今天的FA(Financial Agent)模式：即引入第三方公司FA，為各種終端渠道，包括所有的店面、大賣場等提供物流和財務服務，FA沒有銷售功能。此一舉有三得：既優化了供應鏈，又節約了成本，還規避了銷售渠道之間的惡性競爭。

突破“爆米花”效應

幾年之前，當PC業務連續兩年贏利不達標，TSG也在苦苦維持的時候，規模為280億美金的打印業務是惠普下金蛋的母雞，貢獻了公司幾乎所有的利潤。“只有這個明星部門使惠普看上去還是一家值得尊敬的公司”，當時有報道如此寫到。

而當PC業務和企業IT服務業務通過成本壓縮和并購整合解決了贏利問題，IPG卻到了不得不改變自己的時候。2007財年第四季度，惠普的打印業務的利潤增長放緩，全年利潤占到全公司利潤的一半(43.15億美元／87億美元)。業績增速相對其他部門的強勁表現有些遜色。赫德在分析師會議上坦言他對打印業務的表現不滿意——“我們應該做得更好”。

打印業務面臨的問題是，高可靠地增長了10多年之后，當PC像電視一樣普及，硬盤越來越大，消費者們在Facebook、MySpace等網上社區分享照片，以及數碼相框開始流行時，惠普想讓打印變成人們每天生活所需的設想遇到了尷尬——消費者愿意在屏幕上看照片，而不是打印出來。

當時打印行業的營利方式是眾所周知的“靠打印耗材賺錢”，也就是說廠家免費或低價將打印機賣給客戶，然后通過賣價格昂貴的墨盒等耗材賺取利潤。比如一臺施樂的彩色激光打印機售價700美元(帶四個碳粉)，一組四合碳粉(黑色加彩色)售價則高達500美元。

這一被稱為“爆米花”效應的生意模式類同于電影院里的爆米花，它是這個宇宙中最貴的爆米花，但人們必須接受高價，因為進了電影院的人是被俘獲的。同樣，被打印機俘獲的用戶習慣于為墨盒多付錢，而不是更換打印機。這一模式之下，惠普等廠商經常會遇到打印機銷售額下滑導致打印業務利潤率提高的情形，因為打印機有時是虧本賣的。

請注意，“爆米花”效應是有前提的——如果人們不去看電影而待在家里看電視呢?2007年，世界上最大的打印機生產商惠普便遇到了這一尷尬。作為絕對的市場領先者，一名服務于惠普30年的老兵、惠普人稱之為“VJ”的IPG執行副總裁佛米什·喬希(Vyomesh Joshi)需要想出一個辦法來，讓惠普打印業務金蟬脫殼甚至鳳凰涅槃，繼續它之于惠普的重要性。

2007年第四季度，全球激光打印機市場出貨量首次超越噴墨打印機，技術的代際過渡產生的新商機，部分地延緩了惠普的焦慮，因為惠普在前者的市場份額更大(雖然前者是由施樂公司最先發明的)。當時在激光打印市場，惠普在全球約占55％的市場份額，第二名三星才10％，在噴墨打印領域惠普的份額是45％，第二名佳能是26％(IDC數據)。

但形勢依然迫人。這一年，柯達推出了桌面打印機和低成本可替換墨盒，價格僅為行業平均水平的一半，迫使惠普也對自己的墨盒降價；來自日本的佳能和愛普生蠶食著市場份額，家用噴墨打印市場在迅速萎縮。互聯網時代推出在線照片打印服務，居然要與數碼相框廠商競爭。

“打印2.0”

佛米什·喬希1980年加入惠普，2001年起負責整個IPG部門，將該部門帶到前所未有的輝煌。他以幫助惠普開拓多任務和大型字體打印機而著稱，這次他需要再為惠普打印尋找新的方向，以達到每年收入增長15億美元的目標。

喬希想出來的辦法與TSG的策略一樣：既然惠普已經成為眾所周知的成本壓縮之王，為何不把IPG的生意模式轉到幫助客戶節約成本，輸出成本控制之道上來呢?

2007年5月，喬希提出了“打印2.0”戰略。“打印2.0”包括從消費類到商用的到中小企業的不同行業的打印，具體指三方面的內容，即推出新一代數碼打印平臺，以技術為核心提高大批量商業打印速度，同時降低打印成本；通過新舉措擴展數碼內容創建與發布平臺，提供新的在線內容打印能力，拓展基于網絡的服務平臺，使網絡打印更輕松、更便捷，使用戶能“隨時隨地隨需的進行打印”。

為節約成本，惠普2007年停止了生產低利潤的數碼相機，將大量黑白激光打印機的生產外包。同時投入3億美元進行市場推廣，包括聘請多次征服格萊美獎的流行教主格溫·史蒂芬尼(Gwen Stefani)作廣告代言人，新廣告不再強調價格和硬件，而是號召人們通過打印自我表達和交流，在海外市場加大投資，瞄準還未擁抱數字技術的打印商店，努力使消費者打印更多的相片、賀卡，名片、通行證、地圖等來自網絡的內容。

2008年6月，喬希宣布重組IPG集團，將5個部門合并為3個：原消費硬件與墨盒部門合并，原激光打印和企業運作部門合并，第三個是圖形印藝部門。

關于這次重組，中國惠普IPG集團副總裁、企業客戶銷售服務部總經理胡大剛告訴《商務周刊》：“原來的5個部門比較各自為改，我們雖然已經有好幾部馬車在外面跑，可我們的車夫卻是在各跑各的，這樣的話我們沒法更有效地把市場策略整合在一起，所以最后決定把相關的軟硬件跟解決方案放到一起。”

組織調整之后，喬希驅動IPG向深度打印服務轉型。在他的“打印2.0”之下，又分以打印管理服務(MPS)為基礎的企業打印2.0和數碼打印兩個方向。

在數碼打印領域，惠普過去幾年中收購了數字打印機制造商Indigo、照片共享社區Tabblo、在線圖片編輯網站SnatCh等多家企業，確立了技術和服務的領先位置。

而所謂MPS，就是惠普幫助客戶進行打印管理，以降低企業打印成本和提高打印效率。胡大剛介紹，具體說來分為三個階段，惠普會先優化客戶的基礎設施再管理好客戶的打印環境，比如打印機配置、安裝最后進行流程改善。

惠普的調查表明這一市場前景無限。由于流程的不合理，企業往往打印的40％的信紙、信封和傳單等印刷品都被浪費。2008財年，惠普MPS合同總價值增長了108％。“我們的客戶里可以說只有不到10％知道怎么去管理他們的打印成本，優化流程提高效率，而對于我們來說，卻是很簡單的。”他說，“其實我們一直在做MPS，只不過由于經濟危機催化了市場需求，客戶壓縮了IT與網絡之后開始問，我們還能省什么?打印!”

MPS服務帶給客戶的回報是看得見的。一個最新的案例是美國塞里圖斯圖書館(Cerritos Library)憑借惠普的服務，打印能耗降低了約30％-40％，后續運營成本減少了近50％，在不到8個月的時間里就獲得了投資回報。令惠普得意的是。目前IDC已經開始預估MPS服務的市場規模，Gartner也把惠普列入MPS供應商的“領導力象限”。這標志著在經濟危機之下，MPS已經成為一個新的產業。

也即是說，喬希帶領惠普實現了這樣的成功：今后的利潤來源不是打印機，也不再是打印耗材，而是幫助客戶節約打印耗材與成本的服務。