刀口上的管理者

誰是最大貢獻者?

吉姆·柯林斯在他的新書《大公司如何墜落》中，將大公司墜落的過程分為5個階段，分別是：1、成功后的傲慢(The Hubris of Success)，2、無節制的追求更多(Undisciplined Pursuit of More)。3、對所處危機和險境的視而不見(Denial of Riskand Peril)，4，抓住機會，自我拯救(Grasping forSalvation)，5、垂死掙扎或坐以待斃(Capitulationto Irrelevance or Death)。

他認為，一家公司如果已經到了第5階段，就沒得救了，企業會因為資金枯竭而破產倒閉，就像現在的通用汽車。而在前4個階段，企業都還有機會扭轉局勢。

在接受《商業周刊》訪問時，他被問到IBM和惠普都曾先后走到他書中的第4階段，為什么卡莉沒能像郭士納一樣，看到公司變成她所希望的那樣?

對于郭士納，柯林斯的評論如下：郭士納在第4階段所做的拯救IBM的工作應該給予很大的肯定。他沒有因為渴望轉機而對企業進行重大改變。那時候人們問他。IBM的愿景是什么?他說還沒有成熟的想法，“我不會在我徹底搞明白之前說什么愿景，在我把合適的人選放在合適的位置上之前，我也不會明白什么。”所以，要明白到底哪里出了問題，需要一步一步來。很多的措施和方法的集合才能成就最后的轉機。當你試圖通過一個藥方立馬解決所有的問題，你反而會越走越遠。

柯林斯的這段話，讓人想起2005年4月的赫德，當48歲的陌生面孔、前NCR公司CEO在記者招待會上被問及“何時會開始采取行動”時，這位新任惠普CEO回答說，“我不知道。”《商業周刊》的記者當時寫到：“難以想象這樣的‘四字答案’會從卡莉口里說出來。”

而至于愿景，眾所周知，赫德信仰愛迪生的一句話——“沒有執行的愿景是幻覺”。

對于卡莉，柯林斯說：我不責備卡莉·費奧莉娜，我覺得惠普董事會找到了公司需要的東西——個有吸引力的、能干的cEO。她有制定重大變革計劃的能力，惠普對危機的反應正是我們所期望看到的，所以她正是企業所需要的那個CEO。對于兼并康柏，我們可以爭論它在戰略上是否正確，什么都有兩面性。

柯林斯認為，沒有一個領導者可憑一己之力使企業持久興盛，但一個被賦予權力的錯誤領導者可使企業走向滅亡。

如果站在不同的立場，這句話甚至可以在惠普這個案例上讀出兩個截然不同的含義：卡莉是那個“被賦予權力的錯誤領導者”嗎?抑或赫德并非惠普的救世主，一己救主的英雄情結只存在于人們的臆想中?

讓我們換一個問題：從那個讓華爾街失望了整整5個季度的公司，到如今已經連續數年業績高于分析師預期，從各項數據來看都堪稱強大均衡的公司，誰是最大的貢獻者?

答案在風中飄。卡莉迷說，康柏是她收購的；赫德迷說。沒有赫德，惠普已經變成Sun了；還有老惠普人說，惠普董事會才是最大的功臣，因為他們挑選了卡莉，又建議她收購康柏，并頂住創始人家族壓力投票通過，后來，他們又適時的果斷炒掉卡莉，找來了赫德。董事會的英明來自哪兒?秉承了惠普之道(The HP Way)。

難道所有人都是完成了自己歷史使命的正確的一方嗎?無論如何，當你讀完了充滿火藥味的《勇敢抉擇》(卡莉的回憶錄)與充滿了立場感的《兩個人的帝國》(邁克爾‘馬龍所著的惠普企業傳記)之后，讓你相信惠普董事會、卡莉和赫德共同演出了一部扶大廈之將傾的“正劇”，是一件邏輯上比較牽強的事。

還是讓我們換個角度來做做邏輯上比較容易成立的推理游戲。縱而觀之，從1990年代末陷入困境的惠普，到今天穩健而勁頭十足的惠普之間，是如下的一個故事：一家有著悠久歷史和深厚文化底蘊的企業，發展到必須改變自己企業文化與管理以適應新世界的階段，于是它的董事會引入了公司歷史上第一位外來CEO。這位風風火火的商業女明星孤身來到這家水很深的公司，描繪出動人的愿景，然后高調發動變革，在收購事宜上與創始人家族死磕。最后，她還沒有來得及證明自己能真正改變這家公司，使其王者歸來，就因為業績不佳或公司政治而被辭退。隨后由另一位外來CEO用低調、運營才能和知人善任，征服了這家公司，改變了這家企業，使其變得有前途。

也就是說，這是一個關于“外來的和尚在一家老廟里應該如何念經”的故事。惠普提供了足夠的素材。

一封“備忘錄”的光芒

讓我們從出場開始。《商業周刊》在2005年3月，也就是赫德剛剛出任惠普新CEO之時，寫給這位“來自鳥不拉屎的俄亥俄州代頓市的、銷售額只有60億美金的計算機公司NCR人士”一封“備忘錄”。這封備忘錄實際是一封公開發表的建言書。《商業周刊》給赫德提了以下幾條建議：

1、先執行，后戰略。當時圍繞惠普的一場大辯論是，到底惠普的困境源于執行力不足，還是戰略有誤。一些分析人士認為惠普應該把PC或打印機業務分拆出去，而董事會則一直認為，如果有好的執行力，不同的業務可以在一個屋檐下并存。

2、把研發投入用到追尋新增長領域上，而不是維護市場份額上。比如打印業務壓重金在Indigo部門，重新定義和改變商業打印的方方面面，回報可能是巨大的。

3、要防止人才流失，首先打印機業務的負責人喬希(Vyomesh Joshi)要留住，還要重新雇傭惠普PC業務的前主管麥肯尼(Webb McKinney)。這家公司曾經是人才的麥加，現在卻不知何故，不能吸引新的人才，高層人才也紛紛逃離。

4、不要孤軍奮戰。因為您的前任——菲奧莉娜正是試圖這樣做。當她從朗訊科技來到惠普時，決定不帶一個人。而您要邀請一些最信任的人，一起來做您必須做的削減成本的任務。

5、協同理論在惠普并不好使。是的，NCR公司的成功部分基于您我到了不同業務之間協同的力量，即自動柜員機、零售結賬設備和計算機系統之間的協同作用。但在惠普巨大的銷售力量之中，一些有前景的產品和技術比如存儲產品，需要專家來營銷，以便他們緊盯著戴爾、EMC等競爭對手。菲奧莉娜當時想建立一個統一的銷售部門來賣所有的惠普產品，把公司從一個支離破碎的小發明制造商，變成一個什么都有的全線產品供應商。這個計劃看上去很美，在IBM也行之有效，但藍色巨人能夠做到這一點，是因為它提供大量的軟件和咨詢服務。而惠普主要是以產品為中心的公司。而且，客戶的CIO可能會為IBM的全套IT后臺系統買單，但沒有企業會存在一個崗位可以簽發支票為惠普的全線產品，從打印機墨盒到超級計算機買單。

6、利用惠普之道。有人說惠普之道是一種過時的企業文化，不適應殘酷的市場競爭，這話部分有道理，但只是部分有理。惠普之道的力量在于，技術人員知道管理層將給他們工具和自由去把創新轉化為大的新業務，惠普需要一個監督員去實現這個目標，而不是一個企業DNA的移植者。菲奧莉娜的改革遏制了官僚系統，但同時也磨損了企業的信仰。

因此，最好的建議是：反思對惠普之道的反思。它不是完美的，但可適當利用，以使人們愛這個地方。當然，這并不意味著回到過去。但正如您幫助NCR公司集中精力于最佳戰略一樣，惠普人需要的，是一個能夠移除阻止惠普盈利的障礙的聰明人。

我們不知道赫德是否讀過這篇報道并深以為然，至少在今天看來，這封切中肯綮的公開信簡直是字字珠璣、價值連城，以至于穿越了6年的時空隧道，它愈發閃耀著真知的光芒。

內部人與外部人

“不要孤軍奮戰”。那么卡莉當初為何獨闖龍潭呢?她在自傳中述及此事——“我暗自做了一個決定，我不會把自己的人帶進公司高層。”她的考慮是，“我知道他們(惠普高管)之中有些人不大可能有大的改變，不過我覺得要盡量把他們往好處想，假定他們也愿意改革，我在投入工作以前必須得到他們的尊敬和信任，這是個官僚作風嚴重的組織，組織文化根深蒂固，外來者不僅人數很少，而且往往遭到排擠……我知道一個大型組織可以完全忽略我說的話，甚至可以讓我翻船……有意義而且持續的變革只能來自公司內部。我不清楚惠普內部的人際關系到底如何，不知道過去對人們究竟有什么影響，也不知道這里的軟實力格局到底怎樣。我是一個‘空降’的新CEO，而這個公司已經存在60年了。員工比我更清楚惠普所面臨的挑戰，我需要他們的幫助。”

是的，這些考慮聽上去都沒有錯，唯一的問題是，它有點經不起推敲：不去改變不大可能改變的現狀，而通過善意的假定和贏得尊敬與信任，去激發來自組織內部的變革動力，否則我一個勢單力薄的空降兵很容易翻船。

問題在于，你所面對的這同一群人，究竟是可以被你的誠意和信任之態所感召的天使，還是你一施加外力就讓你滾蛋的魔鬼?這是一種明知不可為而為的個人英雄主義，還是一種明知可為而不為的犬儒哲學?

如果一位領導者，將自己最應該做好的事情——把合適的人放到合適的位置上，交由人際關系和自己的權力考量來作為決策標準，他如何能知人善任呢?CEO眼里，應該只有合適與不合適的人，沒有內部人與外部人。

反觀赫德，他沒有刻意選擇內部人或外部人掌控惠普內部的大權。在惠普的關鍵崗位中，掌控IPG與TSG的，是老惠普干將喬希與麗芙摩爾，執掌PSG和惠普實驗室的，來自Palm和IBM，主管惠普軟件業務的托馬斯·荷根(Thomas Hogan)，來自內容管理廠商Vignette，CIO蘭迪·莫特(Randy Mott)來自戴爾，他幫助惠普將其全球的85個數據中心整合到3個城市，減掉了500個IT項目，為惠普一年節省2億美元支出。此外，還有來自蘋果、西門子等多家公司的“外部人士”受赫德之邀加盟惠普，收購EDS之后，其CEO繼續執掌惠普EDS事業部。

但老惠普人因此就排擠赫德了嗎?并非如此，真正想做點正事的高管早就盼望著新氣象，他們會主動歡迎并支持新CEO。比如麗芙摩爾與喬希都曾在第一次與赫德的會面中就督促他整肅公司內的官僚習氣，大膽壓縮成本結構。對于這些變革派，外來的和尚真正的倚重和注意力應放在他們身上，而不應出于對“道不同不相為謀”的墨守成規者集團的憂懼，而做出帶有悲情意味的重大人事決策。

不區別對待的投鼠忌器，是一種判斷失力。

激進變革與漸進轉型

“協同理論在惠普并不好使”。在這一點上，《商業周刊》的提醒似乎不太中肯，因為后來惠普的新矩陣結構中，三個業務集團各自分擔整個惠普公司的部分橫向職能，比如PSG集團負責集中直接采購，而IPG集團負責壘球物流配送，并履行全公司的物流采購、貨運成本管理和海關事務管理等職能。

但請注意，惠普后來業務集團之間的有限協同，與卡莉時代矯枉過正地設立橫跨三個集團的CSG銷售集團所希望達成的協同，有著本質區別。前者的目的是降低公司運營成本，后者的根本目的是客戶導向，前者只是在供應鏈、采購、物流、生產等后端進行有限交叉的協同(據介紹，事實上大部分的后端職能仍是各集團自己負責)，而后者是要在銷售端、客戶端進行橫跨企業客戶和消費客戶的協同。

“公開信”中所指出的——在“以產品為中心”的公司，這樣根本行不通，正是現實中所發生的情形。簽單購買服務器、打印機與PC的人根本不是同一個人，根本無從協同。而且這種內部結構過于復雜，效率低下，權責難以明確。“卡莉‘一張面孔面對客戶’的想法很好，但真正操作起來難度很大。需要協調的資源太多，內部溝通成本太高。”張堅回憶說。

但卡莉錯了嗎?事實上，她的判斷沒有錯，現在看來，她錯在公司以產品為中心的時間段，過度超前的實施了客戶導向原則下的組織架構與流程。而赫德的做法是，在有限和適度的規模下，推進從“以產品為中心”向“客戶導向原則”的漸進變革。今天，我們看到惠普的TSG集團以軟件和服務業務為紐帶，集團以Web2.0為平臺，PSG的“掌控個性世界”策略，其實都在朝著客戶導向原則轉型。在產品線較長的TSG集團，協同效應突顯的更加明顯，因為其客戶需要惠普提供相互協同的產品與服務。謝少毅說；“現在的CIO不再去關心解決方案是從硬件的角度還是軟件的角度出發，而是你的方案能給我的業務帶來多少利潤，增加多少用戶。IT中心也會逐漸轉變為BT(業務科技)部門，這是他們的需要。所以獨立的硬件或者軟件公司都很難生存下去，只有融合了軟硬件及服務的解決方案公司才是大勢所趨。”

這就是在經濟危機之下，IBM、惠普比其他企業活得更好的原因，也是軟件商甲骨文要去爭購Sun的原因。卡莉有著她了不起的一面，她看到了行業的“馬太效應”，提出做大才能做強的愿景。頂住壓力并購康柏，使惠普由一家400億美元規模的公司擴大為700億美元的規模，并成功地完成整合，是卡莉在6年任期內對惠普最大的貢獻。

但如大多數人的共識，卡莉有著超眾的戰略眼光和公關能力，但激進變革的沖動和在管理運營上的水平不足，使她難以管理好這樣一家結構復雜、遺風盛行的大公司。

卡莉在她自傳中說：“我們采取的是冒險的全方位改革，同時必須大踏步往前走。人們都認為漸進式的改革更加保險，但它往往難以沖破組織內的惰性和阻力……有時候，你不得不破釜沉舟，置之死地而后生。”

而破釜沉舟一旦失敗，后果也是災難性的。《商業周刊》在2005年初卡莉下課后的一篇批評惠普董事會的文章里寫到：卡莉幾乎完全掌握了公司的實際運作控制權，公司給予其幾乎完全的自由度，卡莉可以自由的選擇自己的管理方案……就是在這種情況下，卡莉開始了自己對于惠普的大改造，她試圖將公司多達80個的獨立業務部門統一管理，從而建立一個相對集中的巨型業務部門。這種做法無疑給管理工作增加了難度，因為無論是員工退休金的指定或者市場推廣預算，卡莉必須親歷親為……卡莉這種激進管理的最終結果十分令人失望，公司從過去那種散漫的低效率運作狀態轉變到另一種看似緊張的低效狀態……(IPG兩位高管離職后)，卡莉也沒有及時引入人才，導致喪失市場機遇。

就在前康柏CEO卡拉佩斯主動離職后，惠普股東建議卡莉推薦一位公司COO來輔佐其管理工作，然而這個建議最終沒有被卡莉所接納。實際上，2003年就有一個很好的機會，當時Webb McKinney剛剛成功地完成了整合康柏以及惠普公司的工作，而其也曾經向卡莉申請過公司COO的職位，最終卻遭到了卡莉的拒絕。公司股東并沒有及時認識到卡莉在管理方面的失敗。

文如其人的CEO們

在操作層面，看起來卡莉與赫德的方法論，差別僅在于卡莉試圖一步到位的變革，而赫德信奉“轉型，是通過一連串的小轉型(mini-transformations)來實現的”。

但正如理查德·帕斯卡爾寫過一本書的名字——《刀口上的管理》，企業管理幾乎總是碰到兩難，CEO的每一個重大選擇都會在毫厘之間造成天壤之別。《刀口上的管理》一書早就指出，1990年代的惠普面臨的雙重危險是惠普之道已經不適應競爭激烈的環境；其次惠普非中央集權化的管理理念，使其整體難以適應“一體化”的市場需求。

我們也可以看出卡莉手術刀的指向，正是針對這兩個癥結而去，然而她沒有做到赫德所做到的：今天惠普依然實行著非中央集權化的管理，但其各部門之間卻有著高效率的溝通和執行力，并面向客戶“一體化”的需求不斷進行收購、整合與業務模式轉型。

很多人說，如果卡莉任CEO，專門負責提戰略與愿景，而赫德充當COO，將是足以與惠普創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德相媲美的完美組合。這只是一廂情愿的假設。即使放眼古今全球，留名企業史的“拍檔”，像比爾和戴維，絕對是寥若星辰絕無僅有的小概率事件，其發生不光關乎能力和特長，更關乎個性、友誼、信任與真正的相互欣賞和尊重。

卡莉親力親為的作風，源于她認為自己掌握的管理一家大公司的經驗，不是人人都有。在自傳中，你會發現她把所有的贊譽和欣賞都給了組織內支持她的中下層員工，而所有與她共事的高級管理層、董事、股東、前輩在書中的形象都比較單薄而臉譜化，有的還比較卡通。對于不支持她的人，對方的優點極有限，而性格缺陷則比比皆是，對此她總是一針見血的予以洞察，并在書中無保留的加以披露。

她宣稱自己的行事風格是絕對的坦誠，而不是背后的嚼舌頭根子，但我們并不能看出她對同事們真正敞開了心扉。要知道，這些人——迪克·哈克伯恩、邁克爾·卡拉佩斯、杰·凱沃斯、湯姆·伯金思等，都是名振科技界的，已經對公司貢獻出巨大價值的俊杰之士，正是迪克·哈克伯恩和杰·凱沃斯最先提議卡莉收購康柏公司。

一個眼里只有完美的自己和不理解自己的平庸之輩，看不到同事身上的真正力量所在的CEO，也難以知人善任、大膽放權，團結最多的人。

“文如其人”，閱讀CEO們的回憶錄，有時會從中看出成功者的成功與失敗者的失敗都不是偶然事件。卡莉的自傳帶有濃厚的感情色彩，但邏輯性、理性以及文字上的專注力都看不出幾分功力。但讀世人公認兼具戰略和管理才干的英特爾前CEO格魯夫的回憶錄《游向彼岸》或《唯有偏執狂能生存》，你會驚嘆遠見、眼界與細節完美主義如何能集于一人之身。

有趣的是，赫德也曾經在加盟惠普之前與NCR的戰友拉爾斯·尼伯格合著過一本名為《價值要素》(The Value Factor)的書，這是一本乏味的令人無法卒讀的書，讀起來感覺好似一名全無幽默感和文筆意識的老衲在敲著木魚向你傳授如何進行大公司的信息管理。盡管你會為其中“對復雜性進行管理將是CEO們必須面對的事情”、“任何組織中的第一號風險，是缺乏準確的信息”這樣的珍珠而興奮，但除此之外，剩下的內容都是枯燥而乏味的數字、細節與瑣碎的案例分析。

所以，你不必嫉妒赫德的運營才能與數字天分，就像巴菲特每天都趴在桌上看8小時企業報表一樣，你炒股不如他，只是因為你沒有他坐得住。赫德能這樣寫書，也就能這樣管理企業，雖然記者們都覺得赫德乏味，但這不影響他孜孜不倦的用數字和信息來進行“價值要素”的拼圖。正如很多人看到的是赫德在成本削減方面的大幅裁員，以及數字目標管理法，但看不到赫德整理惠普內部信息神經系統的大量基礎性工作。

利用它，或被它反噬

最后，“利用惠普之道”，“反思對惠普之道的反思”。筆者以為，這是卡莉與赫德之間，最決定性的成敗分野。

通觀《勇敢抉擇》一書，在卡莉眼里，她接手時的惠普公司簡直老朽得行將就木，而惠普之道便是這位老人頭上的宿命咒語。她發現“原來的惠普之道在幾個重要方面都出現了缺陷”，如尊重個人變成了假客氣、不疼不癢，當面一套背后一套。

卡莉說自己要做的最重要的一件事便是在繼承和創新之間取得平衡，但如她所寫到的，這樣的說法似乎只是為了“讓董事們都很滿意”，因此她“一再重復這一點”。

卡莉把戴維-帕卡德所寫的《惠普之道》一書讀了很多遍，然后對照她所看到的惠普公司，她覺得她找到了問題的關鍵所在，那就是必須改變惠普之道。她想到了一個“恰當的比喻”——“我所到過的公司大樓似乎都蒙著一層又一層的紗布。從外表看，公司鼓聲雷動，燈火輝煌，人聲鼎沸。可是走進后，惠普的聲音幾乎聽不見了，燈火也昏暗了，比爾和戴維那種慈祥大叔的形象深入人心。惠普公司，尤其在總部，和原來創業時的車庫很相像，就像一片沒有生氣的墓地，就像一個沒有任何動靜的蠶繭。”

無需專業的精神分析學派心理學家，我們可以輕易看出這段話中的幾個象征物：紗布、慈祥大叔、創業時的車庫、蠶繭。禁錮惠普生命活力的這些“能指”指向什么呢?似乎只能是著名的“惠普之道”。

而卡莉的自我使命，也只能是捅破那個蠶繭硬殼的“剪刀手愛德華”了。

這在書中也能得到證實：“我看到，除了比爾和戴維創立的傳統和倡導的價值觀以外，這個公司沒有定位，找不到自我……他們害怕改變，萬一改變等于打碎過去該怎么辦?這樣的組織膽小又脆弱……惠普需要的不僅是一個變革者，而且是一個推動變革的勇士……因為我極力推動變革，所以會成為一些人心中的英雄，也會成為另一些人心中的惡魔。”

在這種改造舊世界的英雄情結驅使下，卡莉義無反顧的發動了破釜沉舟的改革，媒體稱她的當政為“暴風雨統治”(stormy reign)。

然而有意思的是，如果要比較卡莉和赫德對惠普所動手術的大小，卡莉還真不一定是贏家。卡莉幾乎沒有引進外來高管，赫德則大量更換新鮮血液·卡莉僅僅裁員1萬余人，而加上收購EDS之后的大裁員，赫德已經先后宣布裁員近4萬人，而且他在成本壓縮方面的其他動作是真正的“殺手級”，卡莉因為并購與董事會成員鬧到全民公決的地步，赫德幾年間卻已經靜悄悄地收購了不下30家大小公司。

卡莉認為自己裁員、并購是冒犯了惠普之道的大忌，因為戴維說過“比爾和我并無意看到惠普變成一個龐然大物，許多公司不是死于餓死，而是消化不良”，因為惠普之道承諾不裁員。但這都沒有切中問題的核心。作為一家活了大半個世紀的企業，其企業文化的老化和變異毋庸置疑——以人為本變異為懶散低效，分權管理和充分授權造就官僚習氣和失控的獨立王國，工程師文化形成自我封閉和忽視客戶。

真正的核心或許在于，這些卡莉和赫德看到的共同事實的根源，并非真正的惠普之道。幫助惠普入選《基業長青》一書的惠普之道，在該書作者柯林斯看來，只有一個恒久不變的核心，那就是“尊重和關心每個員工”。也只有這一個經營的基本哲學是。唯一神圣不可侵犯的。

卡莉自視為一名與傳統作戰的斗士，因此她在自傳中認為自己最后被董事會逼走，是背叛者與政敵的共謀，業績因素只是一個借口。但是，誰又能阻止她的對手用同樣的思維方式把自己想象為“惠普之道”的捍衛者呢?

卡莉的失敗也可以用Bill Gore的吃水線理論(waterline concept)加以詮釋：你在船上，假如在吃水線之上鑿個洞，修修補補繼續前行，毫無問題，但若是在吃水線之下鑿洞就麻煩大了，所以你得時刻明白吃水線在哪。

相反，結果導向的、低調的赫德從來不給自己貼標簽，不試圖改寫教條，他只會習慣性的打發媒體的挑逗性提問：“我不會置評”，“我不會涉及該話題”，或者“嗨，我只是個打工仔”。需要做并購的說服工作時，他向董事會提供選擇：當公司擁有大量現金時，可以做三件事——給股東分紅、回購股票和并購公司，“你必須掂量這三個選擇的價值，在一般情況下，并購會是最好的選擇”。

埋頭干活的“打工仔”用4年時間，把左搖右晃的一家公司重塑為收入穩定的、抗風險能力超強的全球最大信息技術供應商。

他至今也沒有描繪卡莉“電子服務”那樣的恢弘圖景，他概括了CEO的三大職責，像柳傳志的“搭班子、定戰略、帶隊伍”一樣樸實無華：定戰略，調整運營使其在戰略下執行。搭班子。

“有無數的事情使你分心，但你必須讓自己集中精力在這三件事上。”他說。

這讓人想起名言“彪悍的人生不需要解釋”的作者羅永浩在中國開“牛博網”，網站被關了4次，現在還處于“流亡海外”的狀態，在最近的高校巡回演講中，他的一段話值得所有外來的CEO以及本文的所有讀者共勉：

當你做事時遭遇到不可抗力，不要抱怨，不要控訴，不要魚死網破，不要孤影自憐，在暗夜里默默的問自己，你究竟要做什么，然后，天亮繼續。