重塑惠普實驗室

在三大業務集團，惠普已經上演了無可爭議的逆轉故事，但對于赫德，業界依然有人質疑其提出愿景的能力。要知道，他的前任在這方面可是個奇才。赫德還沒有給出足夠的證據，來反駁類似這樣的說法：惠普已經被打上了消費電子公司的標記，對于向往創新的工程師和科學家來說，惠普不再是他們工作的首選了，這對惠普的長期發展不利。此觀點的持有者、《浪潮之巔》的作者Google研究院資深研究員吳軍依然對《商務周刊》堅持這一判斷。

只有聞名遐邇的惠普中央研究院——“惠普實驗室”(HP Labs)能平復上述質疑。制定公司的長期發展戰略和為惠普的業務發展提供全新的市場機會，是惠普實驗室的本職，該實驗室曾經支持惠普從儀器儀表行業的老大變身為噴墨打印與激光打印的霸主，又躍遷至全球最大的PC供應商。說到宏大的科技愿景的源頭，只能始自這里。

事實上，赫德在全公司上下進行的成本和效率優化以及向服務的轉型，一直沒有觸及到惠普實驗室這座“最后的城堡”，直到2008年3月，惠普宣布重整自己的中央研究院。

“這里不是慈善活動”

2007年8月，惠普實驗室新主管班納吉(Prith Banerjee)上任，班納吉是一名工程學教授和兩家芯片設計公司的創始人，2007年8月加入惠普。惠普中國研究院院長劉偉博士稱他“既有學術背景，又很了解公司運作”。

班納吉考察了惠普實驗室之后發現，惠普實驗室拖沓且各自為政的作風，使其更像是一所大學實驗室，而不是企業的研發中心。在這里，研究人員極少受到正式的項目進程監督，許多項目拖沓多年后以無結果告終。他直言不諱的指出，惠普實驗室過于依賴其600名科學家個人之間的關系去確定項目金額和推進項目。而且，實驗室與業務部門之間的溝通與合作也存在問題。

“我們不是在這里進行慈善活動。”班納吉發出了這樣的變革宣言，“而是要為公司挑選市場前景不少于10億美元的大項目。”

這句話讓一些老惠普人想起了著名的前惠普實驗室主管伯恩鮑姆(Jcel Bimbaum)。他也曾說過：“我們來這里不是為了獲得諾貝爾獎或圖靈獎，讓自己的研發成果進入市場并為公司贏利，這才是對我們最高的獎賞。”

惠普實驗室肩負的使命是什么?雖然這是一個不言自明的提問，但卻必須有清醒的領軍人物來將之不斷注入研究員、科學家們天馬行空的智慧大腦。

成立43年間，惠普實驗室在自己的使命問題上并非一成不變。總部位于美國加州帕羅阿爾托(PaloAlto，惠普總部所在地)的惠普實驗室第一任負責人是奧立弗(Barney Oliver)，他主持惠普實驗室的15年間，使惠普實驗室成為全球一流的應用性企業研究實驗室之一。奧立弗198i年退休，此后惠普實驗室更多的關注公司現有業務的發展問題。直到伯恩鮑姆于1991年接掌，他發現實驗室的積習已經危及到惠普的利益，研究人員太專注于公司的現有業務領域了，以至于錯失了許多開拓全新業務領域的機會。

曾經在IBM工作過的伯恩鮑姆曾親眼目睹研究院的研究主題是如何與公司業務差之千里的，他重新將惠普實驗室的研發領域矯正到以應用性研究領域為主，要求實驗室成員必須是“懷有遠大理想的一群務實之士”。伯恩鮑姆結合惠普在測量(M)、計算(c)與通信(c)方面的優勢，推出MC2戰略，并致力于使自己領導的研究機構成為“全球最好的企業研究實驗室”。1990年代初，當其他科技公司的實驗室都在經歷動蕩之際，惠普實驗室不但安然無恙，而且擴大了規模，研究預算提高了3倍，并涉獵了量子物理學等基礎研究。

然而伯恩鮑姆沒來得及實現恢弘的ME2計劃，就干1999年退休了。這一年惠普的業績呈衰退之勢，不得不將價值80億美元的測量業務分拆，成立安捷倫科技公司，大約有一半的惠普實驗室團隊去了安捷倫。

如今惠普實驗室有近600多名研究人員分散在7個國家(包括中國，印度和俄羅斯)的23個實驗室中，每個實驗室有20～30個研究員。惠普總的研發支出在2003年達到峰值37億美金。過去5年間它每年的研發支出基本上是36億美元。約為收入的4‰這一比例高于戴爾的1％，低于IBM的7％～8％。

班氏變革

惠普直到今天仍然受惠于伯恩鮑姆時代的惠普實驗窒。目前80％的惠普產品都是來自于那些劃時代的研究成果，包括PC相關技術、發光二極管、掌上計算器、熱噴墨打印、激光打印機等。但伯恩鮑姆退休后的近10年來，由于機制的老化，惠普實驗室基本上沒有貢獻富有決定性的研發成果。在全美專利申請排行榜上，惠普也由2005年的第3下滑到2007年的第9位。

這種背景下上任的班納吉開始了大變革，他稱自己的任務是使惠普實驗室更加具有“商業相關性”。他致力于改變緩慢的節奏，為研發中心注入紀律，將結果問責制納入創新過程。“這樣的經濟形勢下，我們需要努力理解市場趨勢以及商業機遇，為惠普創造更多全新的商業機會，解決客戶面臨的最復雜、棘手的問題，驅動惠普增長，而不僅僅是出于科學興趣去做研發。”班納吉說。

他首先宣布，惠普實驗室原有的150個項目將僅保留20～30個(最后實際保留了22個)，那些得以保留的項目限于在內部節省或銷售額上有很大預期回報的項目。在結果問責制下，惠普將從沒有取得足夠進展的項目里退出，被放棄項目的研究人員合并到保留項目的團隊中。重組后的惠普實驗室等級將趨平，壘球7個研究院直接向班納吉匯報。但目前，惠普實驗室并沒有裁員的跡象。

劉偉向《商務周刊》介紹，此舉的主要目的是“專注”。“IT領域容易的問題基本都已經被解決了，剩下的都是科學難題，需要‘會戰’。”他說，“對我們而言，最重要的就是怎樣利用現有的資源兼顧幾個比較難、比較大、同時又跟IT未來10年的發展息息相關的科學問題，這就需要專注。”

班納吉的第二大策略是開放，他建立“開放創新”(Open Innovation)辦公室，團結一切可以團結的力量，包括與全球數十所大學、企業、研究機構聯盟，分享戰略資源，與教授們展開更緊密的合作。他說：“這不是每年見一次面的那種合作，我要的是‘聯合研究論文’。”據說這一策略與惠普非常認同的“眾包”理念有關，這一理念來自索羅維基(James Surowiecki)的2004年出版的《群眾的智慧》(The Wisdom of Crowds)一書。

班氏改革的第三大策略，是加強技術成果轉化。“作為一個企業實驗室，我們不能純粹為了做學問而做學問，還是更加希望能夠解決一些實際問題。”劉偉說。

事實上，技術轉化是所有企業實驗室的頭等難事。1980年代，施樂公司由于無法將其帕羅阿爾托研究中心研發出的三大經典之作——圖形用戶界面、局域網絡和激光打印技術成功商用化(這三項技術成果的真正受益人是微軟、思科和惠普)，而備受指責和嘲笑。每一家科技企業都會極力避免自己步施樂公司的后塵。

在這方面班納吉頗有些開先河之風。為加速研發成果向商業創意的轉換，他在項目遴選和商業化兩大環節都引入了風險投資的做法。在項目遴選方面，研究項目組之間將相互競爭，為自己爭取資金和人才，研究人員須撰寫書面的商業計劃書，交由專門負責遴選項目和監督項目進展的“中央審查委員會”，該委員會由實驗室總監、技術專家和業務部門的專家三部分組成，以考察各項目是否吻合公司的戰略或是否具有技術可行性，另一個新成立的“技術轉化辦公室”，則負責推動有商業前景的項目盡快被產品部門所采納，或者把無法在惠普商業化的項目授權給其他企業。最具試驗意義的做法是，惠普與一家名為Foundagon資本的風險投資機構合作，推出一個名為“創業者駐扎”(entreprenetlr in residence)的項目，該項目將惠普實驗室的研發交由一些創業公司嘗試性的進行商業化，成功之后惠普和Foundagon進行相關收入的分成。

惠普稱，強調研發成果的商業化導向，并不意味著不重視基礎研發過程，相反二者并不矛盾，比如惠普實驗室在數學運籌學方面的研究成果已經幫助惠普PSG集團優化PC組件采購的方式，3年間節省了3億美元的庫存和供應鏈的成本。

“R(research，研究)仍然位于惠普實驗室RD(研發)的左邊(指首要位置)，我們會在基礎研究端大舉投入。”赫德說。

野心勃勃的未來

8年前，惠普實驗室的很多研發還是針對硬件平臺和產品元器件，現在，和所有科技企業的研發中心一樣，大多數研發已經轉到高利潤、高增長的軟件或網絡服務上來。“我們并未完全擺脫硬件，只是在調整和選擇硬件研發項目，我們不做與微處理器相關的研發，因為我們可以信賴英特爾和AMD這方面的超強能力，但我們對反射顯示屏技術感興趣，我們對三維掃描儀也很有熱情，將來你可以掃描任何東西到eBay上去出售。”惠普高級副總裁兼首席策略和技術官羅賓遜表示，“目前我們的研發方向與公司發展戰略相一致，但并沒有過度限制研發人員，還是留有充分的創新空間。”

的確，與IBM偏重千微電子方向、Google專注于基于搜索的網絡服務、英特爾側重材料和半導體相異，惠普實驗室確定的研發方向相對更寬泛和富有創新空間。這一點可以從它新的8大研究方向上看出：數字化商用打印。內容轉換；智能人機交互；信息爆炸管理，智能決策支持，動態云服務，智能基礎設施和針對低碳經濟、循環經濟的可持續發展。

其中，惠普中國實驗室目前在進行內容轉換和信息管理方面的研發，包括智能打印、智能視頻平臺、互聯網信息管理分析、多媒體信息管理、大數據量的計算等。

惠普實驗室正在進行的最野心勃勃的計劃之一，是惠普的信息和量子系統實驗室試圖利用納米技術建立一個地球中央神經系統(CeNSE)項目，它計劃研發出一種顯微鏡下才能看到的基于納米技術的傳感器，該傳感器成本很低，可以測量一切事物，比如病毒、細菌、分子的化學成分、微小的震動、濕度和細小的聲音等，它可以用以檢測殺蟲劑殘留的裝置，測定水流里的化學成分，勘察化學污染的源頭，或者實時檢測橋梁鋼架是否會倒塌。惠普稱該技術的成本如此之低，可以有數萬億的產量，遍布地球的任何角落。

惠普實驗室認為，未來10年間，桌面計算模式將轉變為云計算模式，一切皆可作為服務交付。這一過程將產生5大趨勢，分別是：1、數字世界將會和物理世界實現聚合；2、以設備為中心的計算時代終結，以互聯為中心的計算方式逐漸走向舞臺中央。3、出版將更加平民化；4、眾包(crowd-souring)成為主流并將永遠改變博弈的規則，5、企業將會使用截然不同的工具來進行關鍵業務決策，包括能精確預知未來的系統。

“軟件即服務(saas)那不過是冰山一角，未來人們的工作、生活、娛樂和社區，一切事務都能以服務的形態體現。那些大型的跨國公司，將不斷轉向基于動態云服務的產品，用以滿足個體消費者最苛刻的云服務需求。”羅賓遜說，“未來幾年中最大的挑戰將是大幅提升的用戶體驗能力，如果在這一問題上取得了成功，那么我們將為技術行業創造新一輪的增長。”