麥當勞：和中國消費者一起長大

自1990年在深圳開第一家店以來，和藹有趣的“麥當勢大叔”一直努力贏取中國兒童的心。伴隨著第一批中國小顧客長大成人，這個全球最大連鎖快餐集團也加大了向年輕客戶靠攏的步伐。

6月3日，麥當勞宣布在北京、上海、廣州、深圳、武漢、南京和天津7大城市推出鮮煮咖啡。為慶祝這一McCafe的新品上市，麥當勞還將提供100萬杯免費贈飲。

目前咖啡是麥當勞業務中的一個主要發動機。2006年，為了推動早餐業務，麥當勞首先在美國推出一款價格較高的經典咖啡。這種全新的咖啡系列打破了麥當勞以往普通餐廳咖啡的單一口味，共有摩卡、卡布其諾等6種，改良后的杯子也更方便外帶。由此。美國麥當勞餐廳的咖啡消費量增長了15％。2007年11月，麥當勞將咖啡定為主打飲料。到了2008年，包括熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在內的麥當勞咖啡銷售上升了34％。

此前的2月11日，“麥當勞天天超值店”在淘寶網上開業，以促銷活動的方式讓淘寶網用戶竟標筆記本電腦、手機、MP3、飾品、玩偶等，將數量龐大且年輕時尚的淘寶用戶作為他們主攻的目標群體。

麥當勞大叔的新形象從全球來看已不是什么新鮮事兒了。早在2003年9月，麥當勞在壘球120多個國家同步推動“我就喜歡(I’mlovin’it)”的全新品牌活動，這是該公司有史以來首次在全球范圍內同一時期、同一組廣告、同一種訴求進行的品牌推廣?！案噙x擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”，再到“我就喜歡”，意味著麥當勞拋開家庭文化，轉向25-35歲的年輕人群。

目標顧客群的轉移背后是麥當勞的重大經營變革。2002年第四季度，麥當勞出現上市37年來首次季度虧損，由此倒逼出了2003年初的“贏計劃”。該計劃的核心思想是放棄過度依賴規模擴張的粗放式增長策略，轉而奉行“更好，而不僅僅是更大”(“better，not just bigEer”)的發展理念。此前，麥當勞往往通過大量新開店面，實現銷售收入和利潤的數量增長。但從|987年到1997年間，麥當勞的分店增加了50％，銷售總額卻下降了2％。到麥當勞現任CEO吉姆·斯金納(Jinl Skinner)2004年末上任時，麥當勞的利潤率和同店銷售額均在下滑。所以，麥當勞前所未有地重視起提高單店經營效率。

另一方面，麥當勞的業務當時已飽受科學飲食概念及反快餐文化擁躉們的詬病。多年以來，麥當勞都是緊密圍繞以家庭為主的目標顧客群，盡管兒童是家庭核心，但真正購買行為卻是由家長來實施。當越來越多家長開始審視孩子的飲食健康問題時。麥當勞雖然也進行了一些營養公關行動，但收效甚微。不如轉而開發新的客戶群。

“贏計劃”自2003年初提出延續至今。但在中國。直到2005年，按照中國人的算法麥當勞恰好已是“知天命”之年，它才在中國找準道路。當年。麥當勞在華高層大變動，原澳大利亞公司總裁羅樹嘉(Guy Russo)任麥當勞大中國區總裁，美國麥當勞總部原全球市場高級總監蓋瑞·羅森(Gary Rosen)擔任中國有限公司副總裁，并直接作為公司首席市場推廣官(CMO)負責中國內地市場的工作。美國和澳大利亞是麥當勢業績表現良好的兩大市場。尤其是自2005年施樂生(Jelirey Schwartz)這個“血液里都流淌著番茄醬”的老外擔任麥當勞中國CEO后，麥當勞一改以往保守作風，在中國加速擴張。

1992年到2002年的10年間，麥當勞在中國平均每年開店數為38.3家。2002年到2004年，麥當勞每年新增店鋪60-70家。情況在2007年發生明顯改變，當年麥當勞新開店106家，2008年又新開店145家。與之對應的是，2006年，麥當勞在中國的市場份額較2004年的8.7％增加了一倍以上，達到17.9％。2007年，麥當勞嘗到了進入中國17年來的最大甜頭，同比銷售收入增長12.3％，客流量增加了8.9％。幾乎打破了此前在中國市場的所有紀錄。

在此次推出鮮煮咖啡之前，麥當勞已經在北京、上海、深圳等地有5家試運營的McCafe獨立咖啡店。麥當勞中國稱，McCafe鮮煮咖啡依然將依托現有的麥當勞餐廳資源推廣，目前尚沒有獨立咖啡店的進一步發展計劃。而咖啡產品的出現，再配合24小時餐廳，使得年輕顧客在三餐之外，一整天都有理由來劉麥當勞店里消費。購買咖啡的顧客通常還會同時購買麥當勞的其他產品。

傳統上，麥當勞是通過較硬的座椅、明亮的燈光和快節奏的音樂，實現餐廳與客戶在時間上的“雙贏”，即消費者快速地吃完漢堡，餐廳得以獲得更高的翻臺次數。近幾年，早餐業務、得來速汽車餐廳和甜品站也都是麥當勞在中國推進業務的關鍵詞。今年5月18日，麥當勞又在北京、廣州、深圳三地全面啟動了24小時送餐服務“麥樂送”，并將開始在武漢、南京、天津等城市不斷拓展該項服務。麥當勞由此打造的一種新模式是，改進原有餐廳的用戶體驗以適應年輕人的生活規律和用餐習慣，再以多元化的銷售方式賺取因此而流失的利潤。

麥當勞現在面臨的一個新問題是，盡管在西方發達國家，它是最大眾化的“窮人快餐”，但在中國這類市場，它對普羅大眾來說還是一種較高消費。因此，經濟危機下麥當勞在國外和中國感受到的是冰火兩重天。今年—季度，麥當勞的贏利增長3.5％，除中國外，其在美國、歐洲、亞太、中菊陽非洲地區的業務都有所增長。按照原定計劃，麥當勞今年將在中國新增門店175家，這也是其2(109年全球市場中劫增門店最多的地區，新開店數量占壘球新店的1／5。2009年第一個月，麥當勞在中國新增門店53家。但到了4月，麥當勞宣布將全年新增門店的目標降低為150家。

麥當勞首席運營官拉爾夫·艾瓦雷期(Ralph Alvarez)指出，中國本土快餐比西方快餐便宜35％-40％。在經歷了2008年三次漲價后，為了避免顧客流失到價格更便宜的本土餐廳，麥當勞2009年初大幅降低了產品價格，其在中國40％的產品將展開為期一年的讓利促銷活動，降價幅度超過三成，價格低過10年前。但由此導致的結果是，第一季度麥當勞在華現有餐廳銷售額普遍下降，影響了中國區的業績表現。

3月2日，麥當勞(中國)有限公司宣布，曾罄山(Kenneth Chan)接替施樂生成為該公司新任CEO。這被視為麥當勞加快中國高層管理人員本土化進程的一大步。更有人猜測，該公司的下一任CEO將有望是位地地道道從本土選拔的中國人。

當新加坡人曾罄山“將東方人特有的低調、謙遜與細膩帶到了這個原本充滿美式氛圍的團體”之后，未來的麥當勞中國餐廳也帶給了我們更多想象。麥當勞公司一直在努力塑造本地餐廳形象。在歐洲，2007年麥當勞斥資6億歐元完成對1280家麥當勞連鎖店的重塑改裝工作。為營造一種更為時尚悠閑的氛圍，給人以高檔餐廳式的體驗，麥當勞以前帶螺栓的黃、白兩色的塑料“裝潢”全部撤下，取而代之的是由名家設計的淡綠色椅子以及黑色真皮做成的整套室內裝潢。這一舉措是麥當勞20多年以來幅度最大的一次“變臉”。在美國，2008年加州出現了第一家按中國風水設計的麥當勞餐廳，沒有了塑料家具、麥當勞大叔的雕像和紅黃相間的色板。取而代之的是真皮座椅、深色調、竹子和玻璃上滑落的流水。

需要指出的是，麥當勞帝國的締造者雷·克勞克(Ray A.Kroc)提出的著名“Q”“S”“C”“V”經營理念是這個連鎖巨頭多年來的立足之本。其中，Q代表產品質量“Quality”，S代表服務“Service”，C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”。為了避免成為資本壘球化的替罪羊，杰克·格林伯格(Jack M.Greenberg)在1998年擔任麥當勞董事長和CEO之后，曾經一改強調本部監控的作風，致力干與特許經營商們建立比較松散自由的關系。隨后問題接踵而來，麥當勞的顧客滿意度也直線下降。他執政的5年是麥當勞歷史中最黑暗的時期，最終導致了其在2002年底的黯然退位。

有了這樣的前車之鑒，在邁步前進的時候，如何不舍棄根本，永遠需要麥當勞進行復雜而動態的權衡。