駱駝亞馬遜

貝佐斯又笑了，很夸張地，甚至是略帶世故地、令人捉摸不透地笑。這個當初曾被罵為騙子的亞馬遜創始人沒有理由不笑。盡管不如Google那樣奇跡連連，但作為第一代互聯網標桿公司之一，亞馬遜不僅在潮起潮落中生存了下來，而且越戰越勇。今年第一季度，亞馬遜營業收入增長18％，達到48.9億美元，明顯好于預期。在現今經濟環境下，這份業績的確可以慰藉十五年如一日堅持下來的貝佐斯了。

穿過黃沙是綠洲

如果說亞馬遜有奇跡的話，那就是它居然能忍受10年饑渴而存活下來。這家創立于1994年的公司，直到2003年才首次實現當年贏利。不過，在美國《財富》500強企業的10年期股東回報率排名上，亞馬遜卻高居第8，這多少有些令人費解。

貝佐斯的一番話有助于人們解開謎團。他說：“我認為，所有公司都要有遠見。你要是打算放眼長遠，就得埋頭苦干，而不去理會那些風言風語，哪怕是善意的批評。”

他所領導的亞馬遜猶如一頭駱駝，無視狂虐的風沙，也不理酷暑嚴寒，只是以堅定的目光注視著前方，在枯燥的駝鈴聲中，一步步地踏過漫漫黃沙，朝著心中的綠洲進發。貝佐斯說：“當我們穿過沙漠時，我們也會感到饑渴，但我們堅信，前方定會有綠洲。”

貝佐斯的堅韌是出了名的。當初向親戚借錢創立亞馬遜時，他很真誠而明確地告訴他們，如果怕賠錢就別借給他。亞馬遜最初的商業計劃就更是非常實在的預期四五年內不會贏利。盡管這引起一些股東的不滿，貝佐斯依然堅持了下來。熟悉他的人透露，貝佐斯常常會從5～7年才能獲得回報的角度來考慮重大商業計劃，這個時間周期比大多數公眾公司都長得多。

理念是美好的，痛苦卻在所難免，尤其是長期利益與短期利益發生沖突需要權衡取舍時更是如此。貝佐斯表示，當短期與長期不能兼顧時，可以犧牲眼前的利益以確保長期目標的實現。這其實知易行難，不過貝佐斯還是去做了。前些年，為了增強顧客體驗，貝佐斯決定投巨資修建6座機器人分揀的現代化倉庫。許多人認為貝佐斯賭得太大了，因為這會顯著增加亞馬遜的成本，短期來看肯定會影響到其業績。貝佐斯不以為然，因為他覺得這是值得的。時間證明了貝佐斯的眼光。隨著倉庫運作效率越來越高，其產生的積極影響也愈發顯著。目前，亞馬遜的年均存貨周轉率約相當于沃爾瑪的近3倍。

像沃爾瑪那樣，亞馬遜堅持低價政策，以提高顧客體驗并“威懾”潛在對手。此舉雖能吸引更多顧客，但亞馬遜卻不得不少賺。貝佐斯對這個問題的看法是，只要亞馬遜因此擁有足夠多的顧客，它賺到的錢將比失去的多得多。正因如此，貝佐斯決定讓第三方商戶在亞馬遜的產品細目網頁上銷售，哪怕他們銷售的產品和亞馬遜一樣，而且價格比亞馬遜低。這個決定在亞馬遜內部爭議很大，但貝佐斯仍力主應給予顧客更多的選擇。

駱駝沒有倒下，它終于找到了一片水草豐美的綠洲。現在的亞馬遜早已不僅僅是一家網上圖書和音像制品零售商，其所經營的范圍已擴大到了電腦軟件、游戲、汽車零部件。電子產品、服裝、家具、玩具等等，已儼然一家網上沃爾瑪。

不過，貝佐斯絲毫沒有放慢腳步之意，他還要尋找新的綠洲。

數字化圖書是其目標之一。貝佐斯說；“圖書是模擬技術的最后堡壘。”在他看來，一場數字化革命將會把這座堡壘炸得粉碎，數字化閱讀將是大勢所趨。亞馬遜要做的就是要做革命的先鋒。2007年亞馬遜推出Kindle電子書閱讀器，從而吹響了數字圖書革命的號角。2009年5月，亞馬遜又推出了新一版電子書閱讀器Kindle DX。

這次，盡管貝佐斯依然是著眼未來，但市場卻很眷顧貝佐斯，沒有讓他漫漫等待。Kindle上市后迅速獲得成功，銷量明顯超出公司預期。亞馬遜沒有公布其電子書閱讀器的銷量，據花旗投資研究公司一位分析師估計，2008年銷量約為50萬臺。比索尼的同類產品Readers多10萬臺。一些分析師將Kindle熱捧為電子閱讀器市場的iPod。

當然，與索尼不同的是，亞馬遜的側重點并非硬件，而是內容。Kindle的用戶不僅可以非常便捷地從亞馬遜的網站購買電子圖書，還能通過高速無線數據連接直接購買雜志和報紙內容。目前，亞馬遜網上書店的數字圖書已達24萬冊。這些電子圖書的目標顧客不僅針對Kindle用戶，蘋果的iPhone手機等其他用戶也被包括在內。

除了數字化圖書外，貝佐斯還把目光投向了云計算。2006年，亞馬遜宣布了Ec2——一種能讓客戶在亞馬遜服務器上租用空間的云計算系統。2009年3月，亞馬遜再邁一步，推出了Amazon ElasticMapReduce，這是一種基于Hadoop的云計算設備。現在，其云計算業務范圍已擴大到數據庫、內容交付、云端(CloudFront)內容分發網絡服務、計算機對計算機信息服務(SQs)等。

不過，在通往新綠洲的路上，這頭駱駝也面臨重重殺機。在傳統主營業務方面，亞馬遜與eBay已經構成了直接競爭，兩者在經營的產品類別方面極為相似，商業模式也有趨同跡象。eBay已經放棄了完壘依賴拍賣的傳統，實行了拍賣與固定價格銷售相結合的模式。可以預見，二者的爭奪將會越來越激烈。

在數字圖書方面，亞馬遜不僅遇到了像索尼這樣的對手，Google和蘋果等公司的襲擊也是它不得不提防的。索尼采取了以內容拉硬件的策略，與Google合作向其電子閱讀器顧客提供部分免費電子圖書內容，其免費午餐的模式無疑能吸引相當一部分顧客。除此之外，亞馬遜還不得不耐心說服那些頑固的舊勢力——出版商。在從紙介書到電子書的革命中，亞馬遜能否繼續一馬當先仍難以預料。在云計算方面，亞馬遜面臨的對手同樣令人生畏，這包括Google、IBM等。一旦市場機會進一步凸顯，將會有更多的強大對手魚貫而入。屆時，亞馬遜的堅持又能否換來應得的回報呢?

犯小錯不犯大錯

亞馬遜并不是只知一條道走到黑的傻駱駝。它之所以能餓10年而不死，重要原因在于除了堅持正確方向之外，它還善于從失敗中學習，并避免重大錯誤。貝佐斯表示，在每次失敗后，亞馬遜都會對其愿景進行反思，如果反思后認為大方向沒有錯，它就尋找新的途徑朝目標走下去。貝佐斯說：“如果沒有堅持，你可能會過早放棄試驗·而如果不靈活。你可能會一頭撞到南墻上。”

困難在于如何判斷堅持與放棄。貝佐斯的方法是數據與直覺相結合。他對數據的注重幾乎到了冷酷的地步，幾乎所有決策都要以數據為依據。每次做決策時，他都要先按重要性把標準列出來，據說就連自己決定是否結婚時也不例外。有人因此給他冠了個“數據老板”的稱號，貝佐斯不以為忤。他認為，講數據最大的好處就是可以超越等級，在這種機制下，即使是最低層的員工也能在與最高層領導的爭論中獲勝。然而，當數據顯示某項決策在短期內影響了亞馬遜的銷售收入和利潤。而直覺卻告訴他有利于顧客時，他卻會憑直覺做出決斷。

貝佐斯并非沒有失誤。企圖打入搜索業務以拍賣業務就是其最大的敗筆。2006年，亞馬遜以Unbox進入視頻下載業務，其后又試圖開展音樂下載業務與蘋果公司競爭。盡管亞馬遜表示對其視頻點播業務感到滿意，但據與該公司關系密切的人表示，亞馬遜的數字音樂和影片下載業務Unbox“徹底失敗了”。亞馬遜投資的許多網絡公司也都以失敗告終。

貝佐斯的可貴之處在于屢敗屢戰，在失敗中吸取教訓，并不斷靈活調整。在做拍賣失敗后，貝佐斯推出了zShops一種網上Mall，讓第三方在各自的網絡“店面”按固定價格銷售商品。這也沒有成功，但貝佐斯沒有氣餒，經過改進后，他又在亞馬遜網站上設立了Marketplace，讓第三方將產品與亞馬遜產品細目頁面上提供的產品一起銷售，并終成正果。 鼓勵嘗試并迅速從失誤中學習的機制，不但使亞馬遜能夠不斷創新，而且能夠及時避免重大失誤，它也因此得以避免被流沙掩埋的命運。 亞馬遜有一項“盡管去做”的政策。如果員工們提出某項有利于公司的設想，并且在未獲得上司許可的情況下先斬后奏去落實，他們得到的將不是懲罰，而是獎勵。這項政策增強了員工的創造能動性。

亞馬遜實行分權式的松散管理方式，將基層組織的成員數量限制在一定范圍之內。按照貝佐斯關于“兩個比薩餅小組”的說法，如果一個團隊兩個比薩餅都不夠吃，這就表明這個團隊太大了。亞馬遜把團隊的人數限定在5～7人之間，具體人數由各組自行決定。

小組織的一大優點是有利于削弱權威的壓制，充分激發個人的創造性和能動性。另外，由于一線獲得直接呼喚火力的權力，企業對外界的變化會更加敏感，其反應也更為迅速而有效。當小組規模變大時，就要花更多時間來協調。貝佐斯強調，通過限制團隊規模，各個小組能夠獨立創新，并對他們的想法進行大膽嘗試，這些嘗試即使失敗。其代價也不會太大，而一且成功，卻能給公司創造不菲的價值。

細節也是差異化利器

亞馬遜的商業模式并無明顯的高人之處。盡管它成功了，但很顯然其商業模式并不能為它筑起一道阻擋潛在對手的門檻。貝佐斯很清楚這種脆弱性。他認識到，亞馬遜不具有針對潛在對手的任何巨大優勢。在這種情況下，亞馬遜身上所表現出來的駱駝的踏實性格成為一種隱形優勢，它要通過做實、做細顧客體驗，以決勝于細節之處。細節也因此成為亞馬遜差異化競爭的武器。

致力于客戶體驗被貝佐斯列為亞馬遜六項核心價值觀之一。貝佐斯宣稱，希望亞馬遜能成為世界上最大的以客戶為中心的公司。根據貝佐斯的理解，亞馬遜是以客戶為中心而非以競爭對手為中心的公司。二者有顯著區別——以對手為中心意味著圍著對手轉，并對對手的行動做出反應，而以客戶為中心則不同，它是根據顧客需要能動地開展各項工作。

按貝佐斯的說法，亞馬遜提供的不是簡單的客戶服務，而是客戶體驗，客戶服務只是客戶體驗的一部分。亞馬遜的客戶體驗包括了最低的價格、最迅速的交貨以及最可靠的網絡。

客戶體驗已成為亞馬遜行動的指引。有幾件事很能說明問題。亞馬遜一些經理發現，該公司大客戶收藏的東西尤其是光盤，量非常大，所以偶爾客戶們會訂購一些他們在幾年前已經買過的東西。于是亞馬遜決定，當這種事發生時就給客戶提個醒。貝佐斯表示，盡管短期內銷量有所影響，但只要能讓客戶滿意，銷量最終也會得到提高。

2003年10月，亞馬遜推出了書內搜索功能，使人們能夠在12萬本書的3500萬頁內容中搜索任何詞句，并免費閱讀關鍵詞所在的附近幾頁內容，然后再決定是否購買。這是一項非常艱巨而且耗費很高的工作，因為必須將每一頁的內容都掃描成文本并編成索引，存儲在數據庫中。不過，亞馬遜的付出得到了回報，在這項功能推出后，入庫圖書的銷量比其他圖書的銷量高出了9％。

要實現貝佐斯“打造世界最大的以客戶為中心的公司”這一目標，就離不開一支優秀的員工隊伍。在這方面，喜歡笑的貝佐斯對他的員工要求很高。根據規定，每個新員工進入亞馬遜的第一年，都要在亞馬遜的執行中心工作一年。每兩年，每名員工要做兩天的客服，而且每個人都必須能夠在呼叫中心工作。在亞馬遜發展的早期，所有高級管理團隊成員都要在繁忙的節假日期間在執行中心加班。這不僅是為了協助工作，更是為了對他們進行客戶服務方面的教育。身為CEO的貝佐斯也會親力親為。今年3月，他就在亞馬遜的倉庫工作了一個星期。

對于在亞馬遜網上銷售的商家，亞馬遜同樣控制很嚴。這些商家的加盟雖然增加了顧客的選擇，使亞馬遜能進一步聚集人氣，但控制不好也可能會成為軟肋。eBay就因此而被抱怨服務太差甚至被指控欺詐。為避免這些問題的發生，亞馬遜不僅像eBay那樣允許顧客對商戶進行評級，而且還建立了許多內部防范措施，對商戶行為進行密切跟蹤。比如，商戶必須使用亞馬遜網上的電子郵件服務與顧客交流，這樣亞馬遜就能對其談話進行監控，防止欺詐客戶的事件發生。該公司還使用諸多標準來對商戶進行評價，如顧客對某個商戶的投訴數量、商戶因缺貨而取消訂單的次數等。那些在執行訂單過程中有l％以上出現問題的，將被踢出亞馬遜“商圈”。

不過，在控的同時也有幫。為了提高顧客在商戶那里購買時的體驗，2006年亞馬遜開始實施了一個名為“亞馬遜幫您執行”的計劃，商戶只要把產品送到亞馬遜的倉庫，其他工作就全部由亞馬遜代為完成了：從接受訂單、包裝、回答顧客提問到處理退貨等。目前，其一個季度的處理量已達到300方件。亞馬遜并不靠此賺錢，相反它為此增加了很大負擔。對于一些小商戶來說。亞馬遜此舉可是幫了大忙，因為他們不具備亞馬遜那樣的實力和專業技能。

對客戶體驗的傾注結出了碩果。在《商業周刊》的客戶服務排行榜上，亞馬遜高居榜首。這在客流量上也得到了反映。今年3月份，亞馬遜的客流量由一年前的5000萬增至6100萬，而eBay則由8000萬降至7000萬。在差異化難度越來越大的今天，亞馬遜找到了一條不是新路的新路。